興祉杉

[摘 要]在全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)下，跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)越來(lái)越頻繁?？v觀我國(guó)企業(yè)近年來(lái)對(duì)外投資情況，能源型企業(yè)的海外投資活動(dòng)尤為活躍。能源產(chǎn)品作為一種特殊的不可再生的戰(zhàn)略性資源，產(chǎn)品性質(zhì)比較敏感，國(guó)際市場(chǎng)對(duì)這類資源競(jìng)爭(zhēng)很激烈，并購(gòu)活動(dòng)復(fù)雜，而我國(guó)石油企業(yè)的海外并購(gòu)能達(dá)到預(yù)期效果的不足1/2。本文通過(guò)分析我國(guó)石油企業(yè)海外并購(gòu)的現(xiàn)狀和并購(gòu)活動(dòng)存在的風(fēng)險(xiǎn)，就當(dāng)前的并購(gòu)環(huán)境及并購(gòu)形式提出相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。

[關(guān)鍵詞]石油企業(yè);海外并購(gòu);并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.06.024

[中圖分類號(hào)]F270[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A[文章編號(hào)]1673-0194（2020）06-00-02

1? ? ?我國(guó)石油企業(yè)海外并購(gòu)的現(xiàn)狀

我國(guó)的自然資源供給量已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于經(jīng)濟(jì)的發(fā)展速度。雖然資源種類豐富，但人均擁有量仍偏低，尤其是油氣資源，國(guó)內(nèi)能源存量匱乏，加之我國(guó)近年來(lái)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，能源產(chǎn)品需求加大，對(duì)進(jìn)口能源依賴較大。近年來(lái)，我國(guó)石油企業(yè)海外并購(gòu)比例重、金額大，涉及的地區(qū)廣泛，且逐年呈上升趨勢(shì)。但是不得不說(shuō)的是，縱然并購(gòu)成功，也無(wú)法達(dá)到所期望的增值。根據(jù)國(guó)內(nèi)外研究所的大量統(tǒng)計(jì)，能夠在并購(gòu)后到達(dá)估計(jì)價(jià)值的企業(yè)只有1/3，由此可以得出以下結(jié)論：企業(yè)并購(gòu)之后還能充分發(fā)揮雙方優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)獲得預(yù)期并購(gòu)收益非常困難。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，目前中國(guó)石油企業(yè)的海外并購(gòu)情況不容樂(lè)觀。

2? ? ?我國(guó)石油企業(yè)海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)

我國(guó)石油企業(yè)雖然近幾年海外動(dòng)作頻頻，海外并購(gòu)也取得了一些成績(jī)，但海外并購(gòu)之路并不平坦，其中充滿了各種曲折與艱辛，耗費(fèi)了大量的人力、物力、財(cái)力，針對(duì)我國(guó)石油企業(yè)海外并購(gòu)中存在的問(wèn)題，總結(jié)為以下4個(gè)方面。

2.1? ?并購(gòu)主體自身風(fēng)險(xiǎn)

我國(guó)石油企業(yè)海外并購(gòu)的主體為中石油、中石化和中海油，而這3家企業(yè)有同一個(gè)性質(zhì)，即企業(yè)國(guó)家所有的性質(zhì)，國(guó)家持有大約80%的公司股權(quán)，目的是更好地進(jìn)行管理，同時(shí)也可以利用這種企業(yè)直接實(shí)現(xiàn)國(guó)家的宏觀調(diào)控，速度快且成本低。但在海外并購(gòu)中，國(guó)有控股、一股獨(dú)大的經(jīng)營(yíng)模式使其他國(guó)家對(duì)我國(guó)石油企業(yè)產(chǎn)生了嚴(yán)重的抵制心理，國(guó)有企業(yè)的標(biāo)簽無(wú)形增加了我國(guó)石油企業(yè)海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2? ?政策、法律體系風(fēng)險(xiǎn)

我國(guó)企業(yè)的海外投資，經(jīng)歷了一個(gè)逐步放松管制的發(fā)展歷程，根據(jù)我國(guó)《國(guó)務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》，明確了廢棄審批制度，轉(zhuǎn)向核準(zhǔn)制和備案制。國(guó)家發(fā)改委和商務(wù)部現(xiàn)在對(duì)海外投資活動(dòng)實(shí)行雙重核準(zhǔn)制度，雖然他們的管理權(quán)限和部門的目的不同，但是實(shí)際上職能存在交叉部分，制定的各自管理辦法，又缺乏一個(gè)權(quán)威的機(jī)構(gòu)來(lái)負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)統(tǒng)一，在實(shí)際操作中若出現(xiàn)混亂，不容易處理。此外，發(fā)改委實(shí)行肯定列舉的方式，要求海外投資活動(dòng)只有符合某些公共利益時(shí)才可以得到核準(zhǔn)，這種方式耗時(shí)較長(zhǎng)還涉及財(cái)政部以及海關(guān)、稅務(wù)、外匯管理等多個(gè)職能部門，審核的制度相對(duì)煩瑣，很容易耽誤最好的投資時(shí)機(jī)，導(dǎo)致交易失敗。

2.3? ?支付方式單一化風(fēng)險(xiǎn)

海外并購(gòu)的支付方式分為3種：現(xiàn)金對(duì)價(jià)、股票對(duì)價(jià)、混合對(duì)價(jià)。其中，混合對(duì)價(jià)是“現(xiàn)金+股票或者現(xiàn)金+債券”的方式，而我國(guó)石油企業(yè)主要采用的是現(xiàn)金支付方式，這也是我國(guó)國(guó)有企業(yè)海外并購(gòu)的特點(diǎn)。石油企業(yè)通過(guò)股票支付方式需要并購(gòu)企業(yè)增發(fā)新股，這種情況下會(huì)對(duì)原有股東的股票產(chǎn)生稀釋作用，為了保證國(guó)家控股，國(guó)有資源不被侵害，又不得不規(guī)避股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)。因此，我國(guó)石油公司現(xiàn)階段又不得不承擔(dān)這種現(xiàn)金支付風(fēng)險(xiǎn)。

2.4? ?并購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)的海外并購(gòu)活動(dòng)是否取得了成功并不完全依賴于這項(xiàng)并購(gòu)活動(dòng)是否完成，相對(duì)于并購(gòu)后的整合發(fā)展階段，海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)僅僅是一個(gè)良好的開端，合理地將兩個(gè)擁有完全不同的經(jīng)營(yíng)管理制度、文化制度的企業(yè)融合在一起，是海外并購(gòu)活動(dòng)最終的目的。在一些海外并購(gòu)項(xiàng)目中，被并購(gòu)單位會(huì)把人力資源問(wèn)題歸入并購(gòu)條件中。例如，中石油并購(gòu)加拿大的阿薩巴斯卡公司，他們提出的并購(gòu)條件就是并購(gòu)后辦事處的多數(shù)高層要由加拿大人擔(dān)任，同時(shí)保證提高就業(yè)率。對(duì)于缺乏海外經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的我國(guó)石油企業(yè)來(lái)說(shuō)，往往會(huì)對(duì)這種目標(biāo)公司高管繼續(xù)接任公司持樂(lè)觀態(tài)度，但是這種態(tài)度忽視了并購(gòu)前對(duì)高管的盡職調(diào)查，缺少了對(duì)對(duì)方高管在接任前的談判過(guò)程，也沒(méi)有在雙方簽訂的交接合同中正式提到相關(guān)留任事宜、責(zé)任承擔(dān)事宜等，導(dǎo)致雙方在今后的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中缺乏相關(guān)責(zé)任限制，喪失了為公司建立成熟穩(wěn)定的管理團(tuán)隊(duì)的能力，破壞了企業(yè)未來(lái)發(fā)展的潛力。

海外并購(gòu)中的文化整合還沒(méi)有得到我國(guó)石油企業(yè)的足夠重視，文化整合風(fēng)險(xiǎn)往往來(lái)源于雙方的文化沖突，這種文化沖突不僅僅涉及雙方員工之間的個(gè)人認(rèn)識(shí)的文化沖突，還涉及了并購(gòu)雙方企業(yè)的文化沖突，甚至兩個(gè)國(guó)家間的文化沖突。這種文化在企業(yè)中是一種無(wú)形的影響因素，無(wú)處不在而且影響深遠(yuǎn)，跨國(guó)并購(gòu)活動(dòng)必然會(huì)使企業(yè)處于不同文化環(huán)境之中，而處于不同文化背景和文化環(huán)境下的人，也必然存在著不同的思維方式和行為方式，正是由于這種文化的差異性，使文化風(fēng)險(xiǎn)在所難免。同時(shí)文化環(huán)境因素本身的復(fù)雜性、不確定性，加大了我國(guó)石油企業(yè)在并購(gòu)之后的整合難度，這也很有可能使企業(yè)實(shí)際收益與預(yù)期收益目標(biāo)相背離，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)失敗。

3? ? ?海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)防范方法

通過(guò)以上分析了解了企業(yè)在海外并購(gòu)活動(dòng)可能面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，因此相關(guān)企業(yè)必須對(duì)已經(jīng)或者可能遇到的各種風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)保持清醒的認(rèn)識(shí)，同時(shí)合理防范這些風(fēng)險(xiǎn)。

3.1? ?提高政治風(fēng)險(xiǎn)防范能力

我國(guó)石油企業(yè)面臨較強(qiáng)政治敵意的原因在于國(guó)有企業(yè)的標(biāo)簽，因此，企業(yè)可以利用一些手段有效地淡化國(guó)有企業(yè)的政治色彩，比如可以在政治十分敏感的中東和非洲地區(qū)，同發(fā)達(dá)國(guó)家組成收購(gòu)聯(lián)合體，利用多國(guó)參與的方式，減少東道國(guó)對(duì)某一個(gè)國(guó)家的政治抵觸，還可以讓更多的國(guó)際化的石油企業(yè)認(rèn)識(shí)到中國(guó)石油企業(yè)商業(yè)活動(dòng)的目的，接受其國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)。在2013年伊拉克重新對(duì)外開放石油市場(chǎng)時(shí)，中石油的確聯(lián)手了英國(guó)的石油公司（BP）中標(biāo)了伊拉克最大的油田，包括6個(gè)大型油田和2個(gè)天然氣田項(xiàng)目，有效降低了伊拉克的政治限制。

3.2? ?簡(jiǎn)化審批程序，健全國(guó)內(nèi)海外并購(gòu)法律

在政府方面，應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，簡(jiǎn)化海外投資審批程序，提高審批效率，降低政府的政治、行政干預(yù)，加快對(duì)國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)管機(jī)制的改革，在“信息透明情況”“政企關(guān)系”“產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)”等方面提出有效的改革辦法，增強(qiáng)國(guó)有企業(yè)參與海外競(jìng)爭(zhēng)的能力，掌握最佳的購(gòu)買時(shí)機(jī)，使我國(guó)石油企業(yè)的海外并購(gòu)更加遵循市場(chǎng)化的原則，降低政治風(fēng)險(xiǎn)。加快建立對(duì)外投資保險(xiǎn)制度，加大保險(xiǎn)公司對(duì)境外投資風(fēng)險(xiǎn)的承保業(yè)務(wù)，還可以制定類似于其他發(fā)達(dá)國(guó)家的專門的海外投資法律，而不是把不同制度散放在各部門制定的部門規(guī)章制度中，對(duì)海外并購(gòu)可能涉及的稅法、外匯和金融管理制度等方面系統(tǒng)地歸結(jié)于海外并購(gòu)法律中，在立法層次上應(yīng)該制定國(guó)家層次專項(xiàng)的法律規(guī)范，使法律更具有權(quán)威性和保護(hù)性。

3.3? ?制訂合理的支付方案

我國(guó)石油企業(yè)需要逐漸改變單一的支付方式，對(duì)不同規(guī)模的海外并購(gòu)活動(dòng)，采用不同的支付方案。對(duì)于規(guī)模相對(duì)較小的并購(gòu)活動(dòng)，可以直接使用這種簡(jiǎn)潔的現(xiàn)金支付方案;對(duì)于規(guī)模較大的并購(gòu)項(xiàng)目或者企業(yè)頻繁并購(gòu)的幾個(gè)中小項(xiàng)目，我國(guó)石油企業(yè)可以采用混合并購(gòu)方式進(jìn)行支付，即利用“現(xiàn)金+債券”的方式，這種情況可以滿足我國(guó)石油企業(yè)的需求，即不稀釋原有的股權(quán)比例，大大降低企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)。我國(guó)的3家石油企業(yè)均在美國(guó)上市，我國(guó)企業(yè)可以在美國(guó)的債券市場(chǎng)發(fā)行債券，利用發(fā)達(dá)的資本市場(chǎng)，使并購(gòu)企業(yè)可以順利獲得債券，打破原有的單一現(xiàn)金支付方式，合理地利用企業(yè)自有資金，降低投資的機(jī)會(huì)成本，維持穩(wěn)定的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。此外，還需積極拓寬融資渠道，可以更多地利用銀團(tuán)貸款，或者探索新的籌資方式，優(yōu)先股融資、可轉(zhuǎn)換債券融資以及并購(gòu)基金等方式，分散融資風(fēng)險(xiǎn)，提高融資效率、降低融資成本。還可以鼓勵(lì)我國(guó)石油企業(yè)進(jìn)行海外融資，開發(fā)國(guó)外融資市場(chǎng)，充分利用區(qū)域性金融平臺(tái)，積極參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作，使企業(yè)海外并購(gòu)可以直接利用國(guó)際資本市場(chǎng)得到融資。

3.4? ?加強(qiáng)并購(gòu)后的整合工作

企業(yè)的海外并購(gòu)活動(dòng)絕不僅僅是一種財(cái)務(wù)行為，而是一個(gè)涉及企業(yè)多個(gè)方面協(xié)調(diào)發(fā)展的系統(tǒng)工程。我國(guó)石油公司應(yīng)該更加注重公司形象的建立，很多被并購(gòu)企業(yè)的員工在得知并購(gòu)活動(dòng)后，都會(huì)關(guān)注我國(guó)石油企業(yè)之前的并購(gòu)案例，了解我國(guó)石油企業(yè)的企業(yè)文化、對(duì)東道國(guó)的態(tài)度、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任等。良好的企業(yè)形象會(huì)幫助石油企業(yè)降低整合風(fēng)險(xiǎn)。一旦企業(yè)著手進(jìn)行整合，首先，需要確立整合發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，以目標(biāo)牽動(dòng)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、履行企業(yè)職責(zé)。其次，需要穩(wěn)定企業(yè)外籍員工的心態(tài)，尤其是基層工人，重新建立被并購(gòu)企業(yè)員工的歸屬感，在簽訂雇傭勞務(wù)合同之外，同員工建立起一種心理上的契約，切實(shí)建立有效的激勵(lì)機(jī)制、提升機(jī)制，從物質(zhì)的角度引導(dǎo)員工發(fā)揮最大的工作能力，激發(fā)員工的工作熱情，在整合后的企業(yè)中仍然讓員工對(duì)工作充滿希望。對(duì)于企業(yè)原有的高技術(shù)人才，整合后應(yīng)盡力保留住這些員工。再次，需要在了解被并購(gòu)公司與并購(gòu)公司的文化差異情況的基礎(chǔ)上，找出雙方文化中存在的相抵部分和相容部分，之后再確定文化整合的方向，形成既適合東道國(guó)當(dāng)?shù)匚幕直Ａ袅吮緡?guó)特點(diǎn)的企業(yè)文化。最后，企業(yè)還要整合出自己的一套工作制度，充分考慮被并購(gòu)企業(yè)所在國(guó)的法律制度、員工的生活習(xí)慣和宗教信仰等方面的因素，加強(qiáng)各層級(jí)的溝通，及時(shí)了解員工需求，適當(dāng)調(diào)整企業(yè)原來(lái)的治理結(jié)構(gòu)，統(tǒng)籌兼顧各個(gè)板塊的業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)等。

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