曹堪文

【摘要】? 文章以A人壽保險(xiǎn)H分公司本部支公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)支公司）為例，結(jié)合其在財(cái)務(wù)管理上存在的問(wèn)題，分析管理會(huì)計(jì)在支公司推行的必要性和可行性，針對(duì)存在問(wèn)題通過(guò)設(shè)置兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理、開(kāi)發(fā)管理工具報(bào)表、制定填報(bào)規(guī)范及反饋機(jī)制、實(shí)行支公司部門(mén)預(yù)算員委派制、定期舉行業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合座談會(huì)等管理會(huì)計(jì)功能，詳細(xì)介紹了管理會(huì)計(jì)在支公司一級(jí)責(zé)任中心運(yùn)行的總體設(shè)計(jì)和運(yùn)用過(guò)程以及取得的成效，對(duì)以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵哪繕?biāo)的責(zé)任中心推行管理會(huì)計(jì)運(yùn)用具有一定的借鑒意義。

【關(guān)鍵詞】? ?管理會(huì)計(jì);支公司;運(yùn)用

【中圖分類(lèi)號(hào)】? F234? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】? A? 【文章編號(hào)】? 1002-5812（2020）05-0089-05

一、A人壽保險(xiǎn)支公司財(cái)務(wù)管理上存在的問(wèn)題

A人壽保險(xiǎn)有限責(zé)任公司成立于1996年，總部位于北京，是以人身保險(xiǎn)為主營(yíng)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化保險(xiǎn)公司。由于是全國(guó)性保險(xiǎn)公司，組織規(guī)模大，管理幅度廣，所以采用的是縱向?qū)蛹?jí)管理的組織模式。A人壽保險(xiǎn)總公司為一級(jí)機(jī)構(gòu)，總公司下轄的分公司為二級(jí)機(jī)構(gòu)，省級(jí)本部及中心支公司為三級(jí)機(jī)構(gòu)，中心支公司及省級(jí)本部下轄的支公司為四級(jí)機(jī)構(gòu)。目前全國(guó)有36家省級(jí)分公司，360家三級(jí)中心支公司，2 600家四級(jí)支公司。A人壽保險(xiǎn)采用戰(zhàn)略管控模式，總部通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃體系進(jìn)行管理，各下屬單位同時(shí)也要制定自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出達(dá)到規(guī)劃目標(biāo)所需要投入的資源預(yù)算。

H分公司在本部的管理上不同于A人壽保險(xiǎn)系統(tǒng)內(nèi)其他分公司，進(jìn)行了扁平化管理設(shè)計(jì)，就是把本部下轄的各家支公司從本部獨(dú)立出來(lái)，交由分公司直接管理，本部只保留一個(gè)形式上的機(jī)構(gòu)，不配置管理人員。這也是充分考慮了省級(jí)本部下轄的各家支公司在全省的業(yè)績(jī)占比大，每家支公司比中心支公司業(yè)績(jī)規(guī)模都大的特點(diǎn)而進(jìn)行的管理創(chuàng)新。管理層級(jí)上實(shí)施這一管理創(chuàng)新后，分公司賦予各家支公司必要的管理權(quán)力，配置相當(dāng)于中心支公司的人力。

A人壽保險(xiǎn)的快速發(fā)展，造成支公司的財(cái)務(wù)管理上面臨很多突出問(wèn)題，其中體現(xiàn)在支公司業(yè)績(jī)快速增長(zhǎng)與管理水平不匹配。以H公司為例，支公司保費(fèi)占全省75%以上，5年復(fù)合增長(zhǎng)率35%，但支公司一級(jí)不設(shè)立財(cái)務(wù)部，也不設(shè)立獨(dú)立賬套，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算歸集到分公司管理。這導(dǎo)致支公司的資源使用效率以及價(jià)值績(jī)效考核面臨無(wú)法自動(dòng)提取有效的分析數(shù)據(jù)，需要大量的手工統(tǒng)計(jì)和計(jì)算;費(fèi)用使用效率不能及時(shí)反饋，存在嚴(yán)重的滯后性;缺少專(zhuān)人進(jìn)行財(cái)務(wù)管理和跟蹤分析，難于取得科學(xué)合理的財(cái)務(wù)建議等困境。

二、支公司推行管理會(huì)計(jì)的必要性和可行性

支公司推行管理會(huì)計(jì)必須考慮組織架構(gòu)、管控模式及財(cái)務(wù)設(shè)置上的特殊性。應(yīng)該看到，支公司相對(duì)于中心支公司是一個(gè)特殊的機(jī)構(gòu)，在管理會(huì)計(jì)運(yùn)用上與有獨(dú)立賬套且獨(dú)立核算、設(shè)有獨(dú)立財(cái)務(wù)人員的中心支公司存在很大的差別。

（一）必要性分析

隨著支公司業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，隊(duì)伍不斷壯大，業(yè)績(jī)推動(dòng)及營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)大幅增加，業(yè)務(wù)費(fèi)用投入也隨之猛漲，但有的支公司對(duì)費(fèi)用缺乏有效管控，費(fèi)用使用效率不高，甚至造成浪費(fèi)。有的支公司盲目購(gòu)置資產(chǎn)，形成巨大的固定成本包袱。有的支公司負(fù)責(zé)人量入為出的原則性不強(qiáng)，預(yù)算管控意識(shí)淡薄，經(jīng)常繞過(guò)預(yù)算系統(tǒng)的控制，通過(guò)個(gè)人墊付或賒賬方式辦事，以致預(yù)算嚴(yán)重超支，面臨兌現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。有的分支機(jī)構(gòu)不清楚自身費(fèi)用預(yù)算，不清楚自身家底，不能科學(xué)合理規(guī)劃費(fèi)用。有的支公司新員工較多，能力不足，盤(pán)點(diǎn)、統(tǒng)計(jì)、分析、反饋工作不到位，造成資源管理混亂。在外部監(jiān)管不斷趨嚴(yán)、市場(chǎng)行為不斷規(guī)范、市場(chǎng)主體競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下，支公司要生存和發(fā)展，就要在經(jīng)營(yíng)管理上提質(zhì)增效，提高費(fèi)用的使用效率，重視內(nèi)在潛力的挖掘和開(kāi)發(fā)，提高整體經(jīng)營(yíng)效率。但目前，由于支公司沒(méi)有設(shè)立財(cái)務(wù)部門(mén)，不進(jìn)行獨(dú)立會(huì)計(jì)核算，分公司的會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理只下沉到省級(jí)本部這一層責(zé)任中心，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)不能滿(mǎn)足支公司發(fā)展的需要。在支公司一級(jí)實(shí)行獨(dú)立會(huì)計(jì)核算不太現(xiàn)實(shí)的情況下，可以將管理會(huì)計(jì)下沉到支公司去，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)一系列專(zhuān)門(mén)的方式方法，收集匯總、分析和報(bào)告各種經(jīng)濟(jì)信息，借以進(jìn)行預(yù)測(cè)和決策，制定計(jì)劃，對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行控制，并對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以保證支公司改善經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。所以，推行管理會(huì)計(jì)在支公司的運(yùn)用顯得非常必要。

（二）可行性分析

推行管理會(huì)計(jì)的最大瓶頸是信息處理和人才問(wèn)題。在信息處理方面，A人壽保險(xiǎn)總公司近年來(lái)上線(xiàn)和優(yōu)化整合了一批操作系統(tǒng)，查詢(xún)權(quán)限也在不斷擴(kuò)展，操作界面更加友好開(kāi)放，提取支公司相關(guān)數(shù)據(jù)更加方便快捷;總公司財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)觸角也延伸到個(gè)人，財(cái)務(wù)共享的操作系統(tǒng)也開(kāi)發(fā)了責(zé)任部門(mén)報(bào)表，對(duì)收集和提取支公司的數(shù)據(jù)起到了便利作用。在人才方面，支公司配備了部門(mén)預(yù)算員，兼職辦理涉財(cái)事務(wù)，為支公司的財(cái)務(wù)管理提供了人力保障;分公司財(cái)務(wù)部加強(qiáng)了對(duì)各支公司部門(mén)預(yù)算員的培訓(xùn)，部門(mén)預(yù)算員的能力得到提升;實(shí)行了部門(mén)預(yù)算員持證上崗制度，部門(mén)預(yù)算員的穩(wěn)定性得到提升;財(cái)務(wù)核算實(shí)現(xiàn)了集中化，大量財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，如會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)告、資金支付等無(wú)需人工進(jìn)行處理，大量基礎(chǔ)性、重復(fù)性財(cái)務(wù)工作已經(jīng)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流水化作業(yè)，財(cái)務(wù)信息化也空前提高，為管理會(huì)計(jì)打造了良好的信息獲取、處理平臺(tái)。隨著財(cái)務(wù)人員核算職能的減少，他們可以從日?；A(chǔ)工作中解脫出來(lái)，轉(zhuǎn)而參與到更高級(jí)的管理、規(guī)劃、分析崗位上來(lái)。

三、管理會(huì)計(jì)在支公司的運(yùn)用過(guò)程

（一）設(shè)置支公司兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理

雖然支公司都配備了部門(mén)預(yù)算員崗來(lái)對(duì)接涉財(cái)事務(wù)，但部門(mén)預(yù)算員一般是行政綜合崗兼任，絕大多數(shù)不是財(cái)務(wù)相關(guān)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)，對(duì)財(cái)務(wù)管理既沒(méi)有專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)也沒(méi)有專(zhuān)業(yè)能力，因此，必須有專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)人員對(duì)部門(mén)預(yù)算員進(jìn)行輔導(dǎo)及管理。日常的數(shù)據(jù)收集、歸類(lèi)、盤(pán)點(diǎn)和簡(jiǎn)單的分析可以由部門(mén)預(yù)算員來(lái)完成，深度的分析和建議需要由專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)人員做出。由于財(cái)務(wù)集中后，分公司財(cái)務(wù)人員開(kāi)始轉(zhuǎn)型，部分財(cái)務(wù)人員從財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)為管理會(huì)計(jì)。由此，為了有利于管理會(huì)計(jì)在支公司的運(yùn)用，應(yīng)在支公司設(shè)置兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理，由這部分轉(zhuǎn)型出來(lái)的財(cái)務(wù)人員從事支公司管理會(huì)計(jì)工作。

支公司兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理的工作職責(zé)及工作內(nèi)容不涉及會(huì)計(jì)核算，單純是管理會(huì)計(jì)的工作范疇，設(shè)置兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理的目的是要運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具和方法解決支公司的財(cái)務(wù)管理缺位問(wèn)題，提升本部支公司的經(jīng)營(yíng)效率和經(jīng)濟(jì)效益。兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理的責(zé)職及工作內(nèi)容框架如下頁(yè)表1所示。

為了確保兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理管理會(huì)計(jì)工作富有成效，兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理要加強(qiáng)自身學(xué)習(xí)，對(duì)標(biāo)中心支公司財(cái)務(wù)經(jīng)理的管理能力，嚴(yán)格要求自己。各支公司兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理之間應(yīng)相互交流，相互借鑒，積極發(fā)現(xiàn)支公司之間的差距和不足，并加以分析，提出改進(jìn)建議，共同做好管理會(huì)計(jì)工作。

（二）開(kāi)發(fā)適合支公司管理會(huì)計(jì)運(yùn)用所需要的管理報(bào)表

由于部門(mén)預(yù)算員大多數(shù)是行政綜合管理崗兼任，身兼多職，平日工作繁忙，提供的數(shù)據(jù)和信息往往缺乏規(guī)范性和準(zhǔn)確性，造成數(shù)據(jù)和信息的可用性大大降低。因此，要在支公司推行管理會(huì)計(jì)，必須針對(duì)支公司的特點(diǎn)開(kāi)發(fā)管理報(bào)表進(jìn)行管理，并堅(jiān)持以下原則：簡(jiǎn)單易理解;格式化標(biāo)準(zhǔn)化;數(shù)據(jù)容易獲取;涵蓋需要解決的突出問(wèn)題和訴求改善的關(guān)鍵指標(biāo)。

1.費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)慢的問(wèn)題。支公司的主要任務(wù)是完成保費(fèi)收入目標(biāo)任務(wù)，保費(fèi)任務(wù)達(dá)成在KPI考核指標(biāo)中占有絕對(duì)比例，因此，支公司將主要精力放在產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)上而疏于報(bào)銷(xiāo)管理，費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)速度慢，導(dǎo)致個(gè)人墊付金額大，資金周轉(zhuǎn)慢，不滿(mǎn)情緒蔓延;發(fā)現(xiàn)費(fèi)用開(kāi)支不合規(guī)情況滯后，存在費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn);預(yù)算執(zhí)行狀況不準(zhǔn)確，誤導(dǎo)經(jīng)營(yíng)決策。對(duì)此，開(kāi)發(fā)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)盤(pán)點(diǎn)表（詳見(jiàn)表2、表3）。通過(guò)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)的月度盤(pán)點(diǎn)，對(duì)報(bào)銷(xiāo)狀態(tài)及時(shí)追蹤，力促支公司負(fù)責(zé)人重視費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)，培養(yǎng)支公司內(nèi)勤報(bào)銷(xiāo)管理的全員參與意識(shí)。設(shè)計(jì)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)盤(pán)點(diǎn)表必須注意以下幾點(diǎn)：支公司負(fù)責(zé)人要閱批;費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)數(shù)據(jù)由報(bào)銷(xiāo)人填寫(xiě)，部門(mén)預(yù)算員審核匯總;報(bào)銷(xiāo)分別方案類(lèi)、會(huì)議類(lèi)、行政類(lèi)填寫(xiě)。

2.費(fèi)用效率不清晰的問(wèn)題。因支公司費(fèi)用使用效率情況不清晰、分析滯后，因此有必要開(kāi)發(fā)費(fèi)用率計(jì)算表。依托費(fèi)用率計(jì)算表能及時(shí)掌握支公司的費(fèi)用投入方向，掌握其每月制定的業(yè)績(jī)推動(dòng)方案情況以及每月召開(kāi)的產(chǎn)品說(shuō)明會(huì)情況，及時(shí)跟蹤分析，指導(dǎo)其把資源投入到更加有效的地方。該套表具有如下特點(diǎn)（詳見(jiàn)下頁(yè)表4、表5）：方案費(fèi)用率計(jì)算表能計(jì)算單個(gè)方案的費(fèi)用率，能分月計(jì)算當(dāng)月方案費(fèi)用率，也能累計(jì)計(jì)算某一個(gè)階段的費(fèi)用率;由于會(huì)議（活動(dòng)）產(chǎn)生的保費(fèi)收入存在滯后性，所以以月為時(shí)間長(zhǎng)度計(jì)算費(fèi)用率也能反映會(huì)議的整體效果，同時(shí)也能反映會(huì)議（活動(dòng)）為月度業(yè)績(jī)做出的貢獻(xiàn)。

3.預(yù)算費(fèi)用狀況不清晰的問(wèn)題。針對(duì)支公司預(yù)算費(fèi)用情況不清晰，經(jīng)常因超預(yù)算開(kāi)支被分公司考核處罰的情況，開(kāi)發(fā)預(yù)算費(fèi)用狀況表（詳見(jiàn)表6）。通過(guò)預(yù)算費(fèi)用狀況表，支公司能掌握每月的預(yù)算費(fèi)用情況，也能掌握全年的費(fèi)用預(yù)算，合理安排費(fèi)用開(kāi)支，注意節(jié)約費(fèi)用，提升費(fèi)用效率。預(yù)算費(fèi)用狀況表最大的特點(diǎn)是要保證“本月已發(fā)生未動(dòng)支累計(jì)”項(xiàng)目的統(tǒng)計(jì)準(zhǔn)確性，才能保證預(yù)算費(fèi)用狀況表的使用效果，這就需要管理會(huì)計(jì)從中發(fā)揮重要作用。

（三）建立數(shù)據(jù)及信息反饋機(jī)制

管理會(huì)計(jì)只有依托準(zhǔn)確及時(shí)的數(shù)據(jù)及信息才能進(jìn)行客觀科學(xué)的分析，得出科學(xué)合理的經(jīng)營(yíng)建議。支公司在運(yùn)用管理會(huì)計(jì)上已經(jīng)具備了人力和管理工具的保障。但如何使數(shù)據(jù)和信息能及時(shí)準(zhǔn)確反映給兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理？兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理如何把分析結(jié)果和經(jīng)營(yíng)管理建議及時(shí)反饋給管理層？經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題的整改以及優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)又如何在分公司層面分享和推廣？解決這些問(wèn)題需要建立數(shù)據(jù)及信息反饋制度和流程（見(jiàn)下頁(yè)圖1）。制度和流程必須關(guān)注數(shù)據(jù)口徑的統(tǒng)一、報(bào)送路徑方式的統(tǒng)一、報(bào)送時(shí)間的明確、復(fù)核審核的嚴(yán)格把關(guān)。

（四）實(shí)行支公司部門(mén)預(yù)算員專(zhuān)職化及分公司直線(xiàn)管理

支公司是A人壽保險(xiǎn)最小的業(yè)務(wù)單元，最貼近市場(chǎng)前線(xiàn)，作為服務(wù)業(yè)務(wù)的內(nèi)勤員工工作強(qiáng)度及工作壓力也是巨大的，因此流動(dòng)性也較大。由于支公司的預(yù)算員接受過(guò)分公司系統(tǒng)的財(cái)務(wù)培訓(xùn)，能力提升較快，一旦其他內(nèi)勤崗位員工有變動(dòng)，支公司經(jīng)理就會(huì)把部門(mén)預(yù)算員調(diào)崗接替，再重新招聘預(yù)算員，這導(dǎo)致預(yù)算員隊(duì)伍不穩(wěn)定，給推行管理會(huì)計(jì)帶來(lái)很大的影響。為此，必須實(shí)行部門(mén)預(yù)算員專(zhuān)職化及部門(mén)預(yù)算員歸分公司直線(xiàn)管理。部門(mén)預(yù)算員的考核、任命、晉升、調(diào)動(dòng)由分公司財(cái)務(wù)部審批同意。

（五）舉行定期業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合座談會(huì)

在支公司運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的最終目標(biāo)是提升支公司的經(jīng)營(yíng)管理效率和經(jīng)濟(jì)效益，創(chuàng)造價(jià)值，助力公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。管理會(huì)計(jì)要貼近業(yè)務(wù)一線(xiàn)，專(zhuān)業(yè)服務(wù)前置。要運(yùn)用好管理會(huì)計(jì)除了利用傳統(tǒng)會(huì)計(jì)的部分工作之外，還要通過(guò)調(diào)研、考察、座談等形式充分掌握前端業(yè)務(wù)一線(xiàn)的真實(shí)情況。

兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理日常通過(guò)與支公司部門(mén)預(yù)算員和支公司經(jīng)理溝通交流以及現(xiàn)場(chǎng)走訪(fǎng)掌握支公司的表外情況，通過(guò)對(duì)支公司管理報(bào)表的分析，撰寫(xiě)支公司經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告。兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理掌握一手材料后，每月召集在支公司舉行的業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)融合座談會(huì)。分公司財(cái)務(wù)經(jīng)理、分公司財(cái)務(wù)預(yù)算崗、經(jīng)營(yíng)分析崗和報(bào)銷(xiāo)初審崗要參加座談會(huì)，支公司經(jīng)理帶領(lǐng)的全體內(nèi)勤要參加座談會(huì)。座談會(huì)有相對(duì)固定的環(huán)節(jié)，首先由兼職財(cái)務(wù)經(jīng)理針對(duì)支公司的經(jīng)營(yíng)管理現(xiàn)狀做分析報(bào)告，報(bào)告的核心內(nèi)容要分析支公司報(bào)銷(xiāo)時(shí)效、費(fèi)用使用效率、預(yù)算狀況，提出提質(zhì)增效的建議;其次是現(xiàn)場(chǎng)解答支公司的一些疑惑，解決支公司的一些問(wèn)題;最后是聽(tīng)取支公司的需求和建議。

四、管理會(huì)計(jì)在支公司運(yùn)用取得的成效

在支公司試推行管理會(huì)計(jì)后，取得了初步成效，主要表現(xiàn)在：

支公司費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)時(shí)效大幅提升。以前費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)從收集發(fā)票和附件開(kāi)始，到費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)款支付完成結(jié)束，整個(gè)流程的完成，平均每筆要5天，現(xiàn)在縮短到2天;以前支公司報(bào)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警為“高”（超過(guò)3月未報(bào)銷(xiāo)）的單據(jù)平均每月有10筆，現(xiàn)在平均為3筆。

支公司的費(fèi)用使用效率大幅提升。以前支公司費(fèi)用效率意識(shí)不強(qiáng)，投入產(chǎn)出算不清楚，也沒(méi)有人算。分公司財(cái)務(wù)部通過(guò)預(yù)算管控支公司預(yù)算，年終統(tǒng)計(jì)分析才發(fā)現(xiàn)支公司會(huì)議類(lèi)費(fèi)用效率很高，費(fèi)用率月均5%，通過(guò)運(yùn)用管理會(huì)計(jì)，費(fèi)用實(shí)行月度盤(pán)點(diǎn)，管理報(bào)表不斷提醒和預(yù)警，會(huì)議類(lèi)費(fèi)率降低明顯，從月均5%下降到月均2%左右。

培養(yǎng)了一批重管理講效率的員工隊(duì)伍。以前支公司的內(nèi)勤員工重操作輕管理，只要業(yè)績(jī)達(dá)成，能按部就班完成工作不出錯(cuò)就行，至于效率如何？有沒(méi)有改善空間？如何去改善？由于缺少評(píng)價(jià)手段，以致很少有人去思考存在的問(wèn)題，也缺乏改進(jìn)的動(dòng)力?，F(xiàn)在通過(guò)運(yùn)用管理會(huì)計(jì)，每月追蹤分析，通報(bào)公示，促進(jìn)人人參與到管理會(huì)計(jì)中來(lái)，內(nèi)勤員工的效率意識(shí)、預(yù)算意識(shí)、配合意識(shí)不斷增強(qiáng)，支公司的整體經(jīng)營(yíng)管理水平上了一個(gè)臺(tái)階。

五、結(jié)語(yǔ)

推進(jìn)管理會(huì)計(jì)在支公司的運(yùn)用是為了提升其財(cái)務(wù)管理水平、提高決策效率的重要嘗試，目前仍存在著許多不足和困難。要實(shí)現(xiàn)支公司和管理會(huì)計(jì)的有效結(jié)合，還需根據(jù)支公司自身的特點(diǎn)進(jìn)行不斷的探索。在費(fèi)差、新單價(jià)值、核心價(jià)值的計(jì)算與考核方面做更多的嘗試和實(shí)踐，從而提高支公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在支公司一級(jí)責(zé)任中心成功引入管理會(huì)計(jì)，也為其他行業(yè)企業(yè)在責(zé)任中心引入管理會(huì)計(jì)提供了示范。

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