劉家偉

摘 要：平衡計分卡經(jīng)營管理咨詢模式引入我國后，在企業(yè)范圍內(nèi)廣泛推廣。進入21世紀以后，許多國內(nèi)企業(yè)逐漸認識到平衡計分卡的優(yōu)越性，紛紛在企業(yè)內(nèi)推行平衡計分卡。但在實際運用中，因理解差異及客觀局限等原因，導致平衡計分卡失效。本文將結(jié)合平衡計分卡的特征和要求，著重分析企業(yè)在應(yīng)用平衡計分卡過程中出現(xiàn)的問題，提出相應(yīng)的應(yīng)對策略，以期為企業(yè)實施平衡計分卡提供一些指導。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡? 企業(yè)戰(zhàn)略? 績效管理

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A? 文章編號：2096-0298（2020）01（b）--03

平衡計分卡是一種從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長這四個維度，將組織戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的新型績效管理體系。目前，世界500強中有80%的企業(yè)正在使用平衡計分卡，且使用的滿意度穩(wěn)定保持在80%左右，被譽為20世紀最杰出的十項管理工具之一。

1 平衡計分卡的主要特征

平衡計分卡將考核指標與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長這四個維度來綜合衡量企業(yè)的運營狀況，幫助企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。同時，平衡計分卡將財務(wù)指標與非財務(wù)指標、長期戰(zhàn)略目標和短期行為有機結(jié)合起來，進而增強企業(yè)的發(fā)展能力和價值創(chuàng)造能力，它具有以下三個方面的特征：

1.1 評價指標結(jié)構(gòu)化

對于企業(yè)而言，財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長這四類指標都很重要，四類指標從不同的角度分析、評價企業(yè)在發(fā)展中需要滿足的主要因素及所要解決的問題和評價標準，并形成一條邏輯嚴密的因果關(guān)系鏈條：企業(yè)以利潤最大化為終極目標，員工的綜合素質(zhì)影響產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量影響顧客滿意度和忠誠度，顧客滿意度和忠誠度、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等影響企業(yè)整體財務(wù)狀況和市場份額。在此因果關(guān)系中，各指標緊密相連，缺一不可。去掉任何一類指標，平衡計分卡就無法實現(xiàn)“平衡”，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展就會難以實現(xiàn)。所以，平衡計分卡評價指標是結(jié)構(gòu)化的。

1.2 與戰(zhàn)略的協(xié)同性

平衡計分卡始終把企業(yè)戰(zhàn)略放在第一位，在整個設(shè)計和實施過程中，企業(yè)戰(zhàn)略始終貫穿于企業(yè)、部門及員工。首先，根據(jù)企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標來設(shè)計考核指標，并確定目標和目標值，通過把員工薪酬與考核指標相關(guān)聯(lián)，使員工的努力方向與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標有機融合，促進員工通過采取各種必要的行動以達到考核目標。平衡計分卡不僅僅是提出了一項戰(zhàn)略，同時還力圖去尋找戰(zhàn)略提出的各種因果關(guān)系的實踐，充分調(diào)動各種管理要素，以保障企業(yè)戰(zhàn)略的有效實施。同時，及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施中各種管理要素的平衡問題，及時反饋給戰(zhàn)略實施者，以便其適時做出戰(zhàn)略調(diào)整。

1.3 長期導向作用

平衡計分卡打破了傳統(tǒng)績效考核只注重財務(wù)指標的模式，以客戶、內(nèi)部運營及學習與成長等績效考核指標，作為財務(wù)指標的補充，有效彌補了傳統(tǒng)績效考核只注重財務(wù)指標的不足。這些指標能使企業(yè)在了解財務(wù)指標的同時，還可以對自身未來的發(fā)展能力、價值創(chuàng)造能力進行實時監(jiān)控，通過對驅(qū)動企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展的關(guān)鍵性因素進行評估，全面評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。平衡計分卡的運用，使組織從四個維度全面審視自身業(yè)績，不局限于短期的利益要求，具有長期導向性。

2 平衡計分卡在我國企業(yè)運用中存在的問題

平衡計分卡引入我國已近二十年，取得了一定的成功。但由于沒有深入研究平衡計分卡的特性和適用條件而盲目套用，導致很多企業(yè)的績效考核步入誤區(qū)。我國企業(yè)運用平衡計分卡過程中主要存在以下幾個方面的問題：

2.1 考評指標非結(jié)構(gòu)化

平衡計分卡從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長這四類指標去構(gòu)建企業(yè)績效考核體系，四類指標囊括了企業(yè)管理的各個方面，在這四類指標的框架下設(shè)置相關(guān)的二級指標，構(gòu)成平衡計分卡的指標體系。但在具體的實施過程中，因為財務(wù)指標是長期使用的，發(fā)展得相對比較成熟和完整，而客戶、內(nèi)部運營、學習與成長這三類指標往往難以量化、不易監(jiān)控，因此國內(nèi)企業(yè)在進行考核指標設(shè)計時，為方便起見，隨意刪除或增加維度，使平衡計分卡的理念難以實現(xiàn)。最終，企業(yè)雖然表面上在實施平衡計分卡，實際上卻是傳統(tǒng)的績效考核，如有的企業(yè)時常放棄學習與成長指標，將內(nèi)部運營指標簡單化、單一化等，最終又回到了財務(wù)指標，使企業(yè)可持續(xù)發(fā)展指標和核心能力指標難以進入評估體系，從而難以實現(xiàn)平衡計分卡的初衷。

2.2 二級指標與戰(zhàn)略目標相背離

平衡計分卡本應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)整體戰(zhàn)略目標來設(shè)計指標體系，而指標只有與戰(zhàn)略目標存在因果驅(qū)動關(guān)系，才能將企業(yè)目標層層分解到部門、員工，從而使得平衡計分卡能貫徹實施企業(yè)戰(zhàn)略。但在實踐中，企業(yè)在設(shè)置二級指標時，在財務(wù)指標以外的其他維度的二級指標設(shè)計出現(xiàn)了很多問題，企業(yè)往往找不到具有實際意義的指標，如客戶方面除了“客戶滿意度”還有什么其他指標？為了簡化方便，往往不能深入探討這些方面的指標，隨意搭配其他幾個指標，“新籃子”里放“舊菜”;或者在難以找到可以量化的指標時，只好以財務(wù)指標為主，雖然一級指標是客戶、內(nèi)部運營、學習與成長，但二級指標卻還是“換湯不換藥”。這些問題的根源在于丟掉或忽略了那些能夠體現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的客戶、內(nèi)部運營、學習與成長指標，過于偏重設(shè)置財務(wù)方面的指標，而這些指標可能與企業(yè)戰(zhàn)略只有松散的、間接的聯(lián)系，大多不能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

2.3 使用對象盲目擴大化

鑒于平衡計分卡在應(yīng)用和理論上的卓越性，以及國內(nèi)外部分企業(yè)在實施平衡計分卡后所獲得的巨大成功，所以國內(nèi)企業(yè)紛紛提倡全員實施平衡計分卡，有的企業(yè)甚至不僅為不同部門、分部乃至生產(chǎn)線、個人都建立平衡計分卡，他們共同的錯誤在于忽視了實施平衡計分卡的戰(zhàn)略要求和價值鏈基礎(chǔ)要求，盲目擴大了平衡計分卡的使用對象，導致績效管理喪失原有的意義。因為當分解到個人指標時，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)難以將客戶指標（除客戶滿意度指標）、內(nèi)部運營、學習與成長指標分配到員工層面，最終還是會演變?yōu)閭鹘y(tǒng)的財務(wù)指標或關(guān)鍵績效指標，導致各指標要么不能真實地反映員工的業(yè)務(wù)情況而誤導員工，要么指標太空泛，缺乏實際價值，落不到實處。這樣的結(jié)果在某種程度上破壞了企業(yè)的正常秩序，浪費了大量的人財物，得不償失。

2.4 實施主體錯位

在國內(nèi)多數(shù)企業(yè)，平衡計分卡都是由人力資源部門主導實施的，其他部門都只是協(xié)同參與，領(lǐng)導層也不會太過關(guān)注。如此一來，平衡計分卡最終又演變成了一種新的員工績效考核模式，這是平衡計分卡實施過程中最常見、最明顯的錯誤。一方面，平衡計分卡涉及四個維度，每個維度都有其自己的特點，有其對應(yīng)的績效指標，單純靠人力資源部門來實施是很有局限性的。另一方面，由人力資源部去主導實施平衡計分卡，他們會很容易從部門職能出發(fā)，單純?yōu)榱丝己硕己?。同時，實行平衡計分卡對企業(yè)而言是一種變革，缺少了高層的支持，變革就會遇到很多阻力，其他部門不會積極參與，即使參與也不會認真對待。如此一來，平衡計分卡實施就會出現(xiàn)重考核、輕戰(zhàn)略的問題，其運用也必然會失效。

3 企業(yè)實施平衡計分卡考核法的策略

3.1 科學設(shè)置二級指標

財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長確立了平衡計分卡的基本架構(gòu)，但其既不是這四個維度的簡單組合，也不是財務(wù)指標和非財務(wù)指標的簡單拼湊，而是與企業(yè)戰(zhàn)略深度融合的有機整體。具體來說，在選擇平衡計分卡考核指標時，最重要的是要注重保持與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性，合理設(shè)置公司級的各項指標。

（1）財務(wù)指標。財務(wù)指標是平衡計分卡的關(guān)鍵指標，可以反映企業(yè)整體戰(zhàn)略的制定、實施和執(zhí)行情況?？紤]到企業(yè)短期和長期發(fā)展的需要，財務(wù)狀況評估指標通?？梢园ɡ麧?、經(jīng)濟附加值、投資回報率、凈資產(chǎn)收益率、銷售成本、銷售增長、投資組合、應(yīng)收應(yīng)付、存貨周轉(zhuǎn)率、成本降低率等。

（2）客戶指標?？蛻魸M意度和忠誠度是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，對企業(yè)經(jīng)濟效益有直接影響。如在客戶管理方面，管理者不僅需要了解客戶滿意度、市場和客戶占有率這些核心指標，還要關(guān)注產(chǎn)品的功能、品質(zhì)、價格及其相互關(guān)系。這些指標的設(shè)置可以反映企業(yè)與客戶之間的關(guān)系，使企業(yè)站在客戶的角度，提供高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

（3）內(nèi)部運營指標。平衡計分卡改變了原來只關(guān)心監(jiān)督和改進流程成本、質(zhì)量和時間的傳統(tǒng)績效考核系統(tǒng)，重視的是對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標影響最大的內(nèi)部流程。內(nèi)部運營指標主要包括企業(yè)創(chuàng)新能力、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)售后服務(wù)業(yè)績等。

（4）學習與成長指標。學習與成長主要是確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的指標。組織的學習和成長主要來自三個主要的資源：員工、信息系統(tǒng)和企業(yè)的流程。通過設(shè)置有利于改善這三個方面的指標，如員工忠誠度、培訓費用增長率、核心員工流失率、專利增長率、新產(chǎn)品研發(fā)周期、員工有效建議年平均數(shù)量等，使員工獲得新的技能，加強信息系統(tǒng)建設(shè)，并理順組織的日常管理流程。

3.2 明確使用對象

首先要明確，企業(yè)需要在制定明確的戰(zhàn)略目標后才能實施平衡計分卡，但并不是僅僅有戰(zhàn)略目標就夠了?？傮w而言，企業(yè)實施平衡計分卡需要具備許多基本條件，如考核指標的創(chuàng)建和量化以及相應(yīng)的輔助軟件系統(tǒng)，明確的戰(zhàn)略，健全的管理制度以及組織內(nèi)部溝通的充分性，高層的支持，人力資源從業(yè)人員角色轉(zhuǎn)變以及員工的落實執(zhí)行等。一方面，平衡計分卡的運用應(yīng)基于一個比較完整、明確的價值鏈，并通過價值鏈各個部分的影響傳遞來實現(xiàn)其功效。如果企業(yè)的價值鏈不完整，平衡計分卡就無法實施。另一方面，如果每個部門、每名員工都按照平衡計分卡的四個維度考核，在二級指標設(shè)置時將會遇到很大的問題，平衡計分卡的二級指標設(shè)置本來就是其體系設(shè)計的關(guān)鍵點和難點，尤其是客戶、內(nèi)部運營、學習與成長這些指標，在企業(yè)發(fā)展過程中應(yīng)用不普遍，也遠不及財務(wù)指標成熟，在部門層面設(shè)置這些二級量化指標需要投入大量的人力、物力，而個人層面的考核指標設(shè)定，應(yīng)該是在平衡計分卡框架下，選取崗位關(guān)鍵指標，而不可能采用結(jié)構(gòu)化的四類指標。也就是說，實施平衡計分卡的單位應(yīng)該是進行獨立核算的組織或單元，如事業(yè)部或分公司。

3.3 高層領(lǐng)導主導實施

平衡計分卡的特性決定了必須由高層領(lǐng)導主導實施。平衡計分卡具有戰(zhàn)略性，企業(yè)戰(zhàn)略管理是一個由戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行、評估及修正組成的完整過程。平衡計分卡把抽象的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榍逦哪繕?，并用具體的考核手段和指標進行評估，從而達到戰(zhàn)略的有效實施。平衡計分卡具有系統(tǒng)性，其運用是一項系統(tǒng)工程，強有力的高層領(lǐng)導主導是成功實施的前提。高層領(lǐng)導必須愿意就組織戰(zhàn)略進行溝通，并帶領(lǐng)管理者持續(xù)做好溝通工作，引導企業(yè)內(nèi)部協(xié)同配合，讓所有員工都充分理解并參與戰(zhàn)略執(zhí)行。因為它不僅是某一個部門的職責，所以需要高層領(lǐng)導對此達成共識并在整個過程中持續(xù)關(guān)注，協(xié)調(diào)實施中的資源調(diào)配與溝通。

3.4 適時調(diào)整評估體系

任何一個績效管理系統(tǒng)都不是一成不變的。平衡計分卡體系必須結(jié)合組織內(nèi)外部環(huán)境的變化不斷地進行優(yōu)化調(diào)整，戰(zhàn)略目標和考核指標必須始終保持密切相關(guān)性，才能實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略更好地支持。平衡計分卡各維度考核指標設(shè)計的完成并不意味著整個體系設(shè)計的結(jié)束，還要繼續(xù)關(guān)注其在實踐中產(chǎn)生的管理行為反應(yīng)，以及是否偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不斷完善平衡計分卡的指標設(shè)置和權(quán)重分配，使其更好地與企業(yè)戰(zhàn)略和管理情境相匹配。為了更好地適應(yīng)組織內(nèi)外部環(huán)境變化，需要管理層全力支持，需要對平衡計分卡的實施定期進行評估和總結(jié)，同時，外部專家的意見和建議對完善平衡積分卡運用也可以提供一些有益的啟示。

平衡計分卡并不是靈丹妙藥，引進平衡計分卡也不代表著可以解決企業(yè)所有的管理問題，我們要理性地對待平衡計分卡。平衡計分卡更多反映地是一種管理思想，實施平衡計分卡之前，應(yīng)該全面地評估企業(yè)現(xiàn)有的管理模式，發(fā)現(xiàn)一些可能的沖突，判斷組織是不是真的適合實施平衡計分卡，然后才能根據(jù)平衡計分卡的設(shè)計原則和方法，并結(jié)合企業(yè)的實際，科學運用并真正發(fā)揮其價值。

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