■ 班志森 孫凱潔 張華宇 童雨晨 羅 濤

2019年，國務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于加強三級公立醫(yī)院績效考核工作的意見》，如何提升績效水平成為全國公立醫(yī)院關(guān)注的焦點[1]。公平性是做好績效管理需要解決的首要問題。某三甲醫(yī)院在市屬公立醫(yī)院績效考核工作中重視公平性問題，連續(xù)多年取得第一名的成績。本研究通過總結(jié)過往經(jīng)驗，深入分析對科室績效考核的公平性問題，為提升同行績效水平提供借鑒。

1 公平性是科室績效考核的關(guān)鍵

有研究表明，績效考核的公平性與考核對象的反生產(chǎn)行為呈顯著負相關(guān)[2]。績效考核公平性越高，對科室的激勵就越強，越能夠?qū)⒏鲗W(xué)科同醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系起來，形成團結(jié)一致積極向上的組織氛圍。反之，績效考核公平性不高，容易將考核工作流于形式，考核分配具有“吃大鍋飯”的平均主義傾向，無法調(diào)動科室鉆研先進技術(shù)、承擔(dān)高風(fēng)險任務(wù)的積極性[3]。

2 公平性問題的產(chǎn)生及分析

根據(jù)公平性理論及管理模型的研究，結(jié)合某三甲醫(yī)院近年來科室績效考核工作的相關(guān)經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，績效考核公平性問題分為分配公平性、程序公平性和互動公平性三類，見圖1。

圖1 公平性理論及管理模型

2.1 分配公平性

美國學(xué)者在1965年提出了分配公平理論，認為員工既關(guān)心組織內(nèi)部分配的收入絕對值，同樣關(guān)心與外部比較之后的收入相對值，并以收入相對值來評價分配的公平性[4]。分配公平性一般容易產(chǎn)生縱向和橫向兩方面問題。

2.1.1 縱向分配不公平。科室對比各個考核周期的工作量和績效分配收入，發(fā)現(xiàn)當(dāng)效率提升分配收入?yún)s逐漸減少時，就會對科室績效工作產(chǎn)生負面評價，減少科室在績效考核方面的人力物力投入，最終導(dǎo)致效率下滑。

2.1.2 橫向分配不公平?？剖遗c其他考核任務(wù)及工作量相近的部門作為參考對象，如果對比后發(fā)現(xiàn)相近科室的績效分配收入高于本科室，會認為考核結(jié)果有失公平，并對相關(guān)科室產(chǎn)生不友善行為，影響部門之間的合作和穩(wěn)定，為績效考核工作帶來困難。

2.2 程序公平性問題

程序公平理論認為，在某項評價的流程是公平的前提下，即使評價結(jié)果對個人不利，被考評人對結(jié)果也會持有正面評價，公平性的感受也會顯著增強，反之會造成消極態(tài)度和行為[5]。在科室績效考核程序中出現(xiàn)的公平性問題主要有以下3類。

2.2.1 收入兌現(xiàn)時效不公平?？剖以谕瓿煽冃Э己巳蝿?wù)的周期偶爾出現(xiàn)無法按時得到績效收入，到下一個考核周期才兌現(xiàn)的情況，這種延時刺激無法體現(xiàn)“多勞多得”，使科室對考核完成情況和考核兌現(xiàn)的公平性產(chǎn)生質(zhì)疑，造成激勵效果打折扣，各科室喪失對績效考核的信任。

2.2.2 考核指標設(shè)定不公平。首先，在制定考核指標過程中，管理部門對各科室的重視程度不同，造成各科室指標設(shè)定缺乏統(tǒng)一標準。其次，制定科室考核指標時過于理想主義，沒有參照科室現(xiàn)實水平，造成科室無法承受逐年提升的考核指標，科室工作積極性受到影響。

2.2.3 考核依托數(shù)據(jù)不公平。數(shù)據(jù)是績效考核工作的最基本抓手，對科室的績效考核需要從醫(yī)院病案系統(tǒng)、醫(yī)療護理信息管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)、科研系統(tǒng)、物流系統(tǒng)及其他系統(tǒng)匯總各類數(shù)據(jù)，并根據(jù)數(shù)據(jù)情況進行計算與決策。由于各個系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑不一致、不互通、數(shù)據(jù)使用部門對數(shù)據(jù)的理解不準確等因素，在獲得數(shù)據(jù)、加工數(shù)據(jù)的過程中容易出現(xiàn)誤差去公平性，使科室對考核結(jié)果滿意度降低。

2.3 互動公平性問題

互動公平是指決策過程中的互動方式會影響員工對決策的公平感知，互動公平能夠彌補程序不公平帶來的負面影響[6]?？剖铱冃Э己嘶臃矫嫒菀壮霈F(xiàn)以下公平性問題。

2.3.1 人際互動不公平。首先是管理部門習(xí)慣通過行政性命令強制對科室進行考核，不接受科室對考核工作提出的意見和建議，缺乏對科室的尊重；其次是醫(yī)院管理者容易受到“首因效應(yīng)”“光環(huán)效應(yīng)”“暈輪效應(yīng)”等人際心理學(xué)效應(yīng)影響，對績效考核中不同科室反饋問題的關(guān)注程度和處理尺度不一致，使科室通過其他不正當(dāng)手段向管理部門爭取內(nèi)部利益，有損績效考核的嚴肅性和公平性。

2.3.2 信息溝通不公平。從管理部門的角度看，在績效考核過程中沒有將考核目的、考核方式、考核結(jié)果等全部信息有效傳達反饋給科室，造成科室對于績效考核工作存在不信任，無法團結(jié)各科室集中力量參與考核工作，降低科室對考核公平感的認知；從科室角度看，績效考核對科室各方面聯(lián)系密切，出于對利益的保護，科室在績效訪談時產(chǎn)生抵觸情緒，沒有向管理部門提供充分的現(xiàn)實信息，造成對部分科室的績效考核流于形式，降低全院考核工作的公平性。

3 建議及對策

根據(jù)績效考核實際工作中出現(xiàn)的公平性陷阱，需要采取有效措施切實保障考核分配、考核程序、考核互動的公平性，提升科室對考核制度、考核流程和考核收入的滿意度，改善科室運行效率、管理成本和社會評價。

3.1 制定公平的考核分配方案

為了確保分配公平性，首先將各科室考核指標進行分類。根據(jù)類別和工作強度給予不同的權(quán)重分值，按分值對應(yīng)績效考核分配額度，確保各科室之間在同質(zhì)內(nèi)容考核結(jié)果分配的一致性。其次，定期進行考核分配監(jiān)測。管理部門將各科室周期內(nèi)績效考核得分與績效分配收入進行排序，比較各科室工作強度與績效分配水平是否一致，通過檢驗績效分配的公平性能夠為分配方案的調(diào)整提供依據(jù)[7]。最后對下一周期的績效考核進行專項資金預(yù)算，專款專用，根據(jù)行業(yè)內(nèi)薪酬情況定期進行資金池調(diào)整。

3.2 建立科室考核全程參與機制

工具模型的邏輯認為，客體通過績效考核過程的主動參與可以最大限度達到自身所期望的良好結(jié)果，是保障客體績效水平得到客觀評價的重要措施[8]。在考核方案設(shè)計方面，將指標體系的外部政策背景及內(nèi)部規(guī)章制度對科室進行宣講，賦予指標權(quán)重時充分征求每個科室的意見。在指標體系與權(quán)重得到各科室認可后，針對每個科室進行年度、季度、月度考核目標任務(wù)的多輪確認，使考核任務(wù)能夠切實體現(xiàn)科室的技術(shù)價值和醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，為分配公平打好前期基礎(chǔ)?？己朔桨冈O(shè)計完成后，形成各科室考核方案紙質(zhì)版文件備存，內(nèi)容除了考核體系和具體指標外，還有各項目標任務(wù)的主責(zé)部門、考核方式、數(shù)據(jù)來源、統(tǒng)計口徑等，使各科室能夠快速了解績效考核程序，增強考核工作認同感。

在考核執(zhí)行階段，定期召集各科室進行績效考核討論會，通報目前醫(yī)院的運營效率、政策動向、各科室的考核完成情況等?？剖铱梢酝ㄟ^討論會向管理部門反映內(nèi)部經(jīng)營、工作流程、團隊建設(shè)中遇到的實際困難。醫(yī)院也可邀請績效考核專家進行講座培訓(xùn)，分享管理經(jīng)驗?？冃в懻摃π实拖驴剖移鸬蕉酱佟⒕竞蜆藯U學(xué)習(xí)作用，也使管理部門能夠發(fā)現(xiàn)考核問題矛盾點，采納和鼓勵科室提出的建議，及時調(diào)整考核方案和方法，形成考核流程良性循環(huán)，提高考核過程公平感。

在考核結(jié)果分析決策階段，首先，管理部門需要客觀公正看待科室考核結(jié)果，體現(xiàn)一定的管理藝術(shù)，避免因為極端批評和夸大表揚造成科室對考核結(jié)果公信度的質(zhì)疑。其次，提供考核結(jié)果的監(jiān)督和申訴渠道，避免因為數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計計算及指標解釋存在誤差造成決策失誤和資源錯配。最后，以績效考核結(jié)果為依據(jù)進行的決策應(yīng)當(dāng)公開透明，做好證據(jù)留存工作。

3.3 信息化建設(shè)保障互動公平

信息化建設(shè)能夠有效解決績效考核信息溝通互動問題，信息化有利于形成績效溝通的制度化[9]。

在保證數(shù)據(jù)公平方面，通過第三方平臺對接醫(yī)院各主要信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)，確保數(shù)據(jù)獲取準確性，數(shù)據(jù)公開透明且雙方認可，有效降低了因數(shù)據(jù)來源不一致產(chǎn)生的溝通障礙。第三方平臺可完成指標設(shè)置、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、結(jié)果展示、歷史數(shù)據(jù)追溯比對等功能，管理部門可對關(guān)注的重點指標進行預(yù)警提示，科室可通過平臺獲得自身相關(guān)人力資源、財務(wù)成本、業(yè)務(wù)統(tǒng)計等數(shù)據(jù)，自發(fā)調(diào)整科室出現(xiàn)的績效低下問題，以便及時做出決策調(diào)整。

在保證溝通公平方面，通過社交網(wǎng)絡(luò)平臺可以進一步保證層級溝通的公開、及時、有效。管理部門聯(lián)合搭建科室績效考核聯(lián)絡(luò)群，各科室選擇核心成員設(shè)置為績效專員角色，作為績效考核工作信息接收、平臺使用、消息傳遞的主體?？己藢T可通過聯(lián)絡(luò)群尋求管理部門支持，也使管理部門的反饋更迅速，充分做到對考核科室需求的尊重和滿足。

3.4 醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)發(fā)揮公平性指引作用

有研究指出，績效考核公平性與員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任呈正相關(guān)[10]。醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)具有天然影響力號召力，在績效考核過程中，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)首先需要扮演好績效考核宣傳員的角色，樹立規(guī)則面前人人平等的觀念，在自身做好表率的同時，尊重績效考核客觀發(fā)揮的作用。其次，應(yīng)當(dāng)主動關(guān)心科室及員工，鼓勵和引導(dǎo)科室通過參與績效考核，信任醫(yī)院的考核工作，將科室發(fā)展同醫(yī)院發(fā)展聯(lián)系到一起，提升組織凝聚力。