主持人：丁榮貴，山東大學項目管理研究所所長，《項目管理評論》主編、首席管理專家，國際項目管理協(xié)會（IPMA）全球研究協(xié)調(diào)人。

訪談嘉賓：林詩美，研祥高科技控股集團有限公司（下稱“研祥”）副總裁，全國五一勞動獎章獲得者，全國百佳首席信息官。

丁榮貴：作為中國特種計算機行業(yè)的領跑者，研祥積累了很多創(chuàng)新項目的經(jīng)驗。您在長期的管理過程中，一定也有很多切身體會。我們今天就創(chuàng)新項目管理的話題交流，給讀者分享一些有價值的思想和做法。

林詩美：好的，非常感謝丁教授。

創(chuàng)新可以憑激情，但企業(yè)創(chuàng)新需要有系統(tǒng)保障

丁榮貴：我們常說要“把正確的事情做正確”，對于創(chuàng)新項目管理來說，第一個難點或者說要點就是，我們怎么來選擇創(chuàng)新方向，怎么知道這個項目該不該做。這一點您有什么看法？

林詩美：研祥的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在需求方面的創(chuàng)新，注重在三個方面選擇創(chuàng)新目標：一是看市場需求，即根據(jù)客戶的應用需求做研發(fā)，實現(xiàn)企業(yè)對于利潤追求的目標。二是看行業(yè)發(fā)展需求。企業(yè)需要有可持續(xù)發(fā)展，產(chǎn)品的技術和質(zhì)量要不斷提升，可以通過產(chǎn)業(yè)鏈合作方式來進行創(chuàng)新。三是基于企業(yè)自身發(fā)展需求，開展經(jīng)營模式創(chuàng)新。這種創(chuàng)新會有一個周期性，比如，每年會有一個小回顧，三五年會做一次大調(diào)整。

丁榮貴：這些方面的創(chuàng)新依據(jù)都很重要。決定是否創(chuàng)新不能僅憑熱情，還需要有理性的判斷標準或指標，您覺得應該從哪幾方面進行考慮？

林詩美：在滿足市場需求的創(chuàng)新方面，研祥通常的反饋渠道來自基層業(yè)務員，企業(yè)進行數(shù)據(jù)搜集整理，在財務報表里面分析它的利潤達成率、市場規(guī)模、市場技術前景，通過這些指標來判斷在這個市場的投入需不需要持續(xù)。

在行業(yè)創(chuàng)新和經(jīng)營模式創(chuàng)新方面，研祥每年都會開展戰(zhàn)略研討，大家面對面地把半年或一年中的市場現(xiàn)象和問題，包括企業(yè)設定的績效指標拿出來討論，并進行一些修正，這些修正的決策就涉及創(chuàng)新問題。研祥在進行創(chuàng)新與否的決策時，一定要基于財務數(shù)據(jù)的反饋，要絕對避免市場即將衰退或行業(yè)里面已經(jīng)有新技術覆蓋領域上的持續(xù)投入。企業(yè)創(chuàng)新要謹慎，不能盲目創(chuàng)新。

丁榮貴：謹慎和創(chuàng)新有時候聽起來好像有一個矛盾，因為謹慎就容易保守，創(chuàng)新又容易太浪漫了，不那么可靠。但從企業(yè)角度來講，我們既要有創(chuàng)新的熱情，又要有體系的落地，企業(yè)的創(chuàng)新項目離不開理性的決策分析，它是一個從熱情到理性、從短期到長期綜合考慮的結果。

林詩美：是這樣的。創(chuàng)新就意味著風險，所以就要做好對創(chuàng)新項目的把控。研祥在這方面有兩個要求：一是堅持底線。比如，創(chuàng)新項目會設定投入多少錢、多少人及多長時間的底線；二是做好風控。比如，在創(chuàng)新過程中容易出現(xiàn)哪些問題，這些問題分別由什么部門、什么人去管控，企業(yè)都要提前做好預案。在研祥，風控由風控中心負責，這是一個非常重要的部門。重視風控是研祥能夠保持行業(yè)創(chuàng)新領先地位的重要因素。

丁榮貴：打仗打的不僅是前方，也是后援。企業(yè)的創(chuàng)新項目就像前方打仗，它必然要有一個非常堅實的平臺在后面做支撐。那么職能部門和項目一線的配合應該怎么開展？

林詩美：這些配合會體現(xiàn)在職能部門的績效指標中。對于與市場部門配合的職能部門而言，他們的績效獎金來自市場部門的一部分業(yè)績指標；其他部門的獎勵就由企業(yè)來承擔，他們的考核指標會與企業(yè)總體指標相匹配。從整體上看，職能部門既要有服務意識，也要有風控意識，并依據(jù)這兩種意識開展工作。

丁榮貴：這兩種意識應該怎么協(xié)調(diào)，做好對立統(tǒng)一呢？

林詩美：當職能部門提供全方位的服務之后，一線對他們是非常認可的，而且信任度、依賴度也比較高，這樣風控開展起來自然也就更有效，這應該是一個非常和諧的狀態(tài)。

丁榮貴：企業(yè)的成長也不是整天都在創(chuàng)新，一定要有知識的積累，在這個積累基礎上再改進。那么企業(yè)應該怎樣才能把這些創(chuàng)新的知識固化和復用起來？

林詩美：企業(yè)在創(chuàng)新過程中要標準化技術構件、固化流程制度，并建立培訓機制，讓員工開展經(jīng)驗分享。如果一些創(chuàng)新模式證明很有效的話，企業(yè)就要把它固化下來，并進行廣泛推廣。

創(chuàng)新可以靠天才，但企業(yè)創(chuàng)新需要靠隊伍建設

丁榮貴：相比一般項目，創(chuàng)新項目會更依賴技術牛人。換句話說，創(chuàng)新項目的項目經(jīng)理的選擇是非常重要的。那么，什么樣的人才適合做創(chuàng)新項目的項目經(jīng)理？如何培養(yǎng)或者找到這些人？

林詩美：從時代的角度看，創(chuàng)新需要年輕血液，同時也需要經(jīng)驗型人員的提醒，并不是完全靠技術牛人開展創(chuàng)新。所以，在搭班子上面，研祥主要考慮是以年輕人為主，以經(jīng)驗型人員為顧問的協(xié)作模式。在研祥，做出決策的不是一個人，而是一個決策團隊。董事會開會的時候也是這樣，董事長可能會有些提議，但是其他高管也會進行投票。當然，董事長有一票否決權，但是他沒有全部的決策權，所以企業(yè)需要群策群力開展工作，創(chuàng)新項目在立項時尤其需要如此。

丁榮貴：我很認同這一點。一些企業(yè)的創(chuàng)新剛開始搞得很好，因為這個企業(yè)有一個英雄人物、一個技術大拿，或者說企業(yè)家特別厲害，但依賴牛人反而經(jīng)常成為企業(yè)衰敗的原因。研祥不是特別依賴某一個天才的項目經(jīng)理，而是強調(diào)有創(chuàng)新活力又可靠的創(chuàng)新項目班子。我不知道這個理解是不是正確？

林詩美：確實是這樣。企業(yè)都想打造百年老店，但我們需要清醒地意識到，百年老店不可能依賴某一個可遇不可求的天才。研祥不斷更新管理流程和制度，便于后來人員學習和復制。

丁榮貴：沒有一定的組織規(guī)制，沒有一定的紀律性、標準化，對一個企業(yè)來講是危險的。但是創(chuàng)新人員和行政人員不一樣，往往很多人個性比較強，因為批判精神對創(chuàng)新很重要。企業(yè)怎樣把這兩者統(tǒng)一起來？創(chuàng)新團隊的建設應該怎么做才更有效？

林詩美：創(chuàng)新項目肯定會有失敗的可能，所以企業(yè)要寬容失敗。寬容失敗需要通過權限管理，企業(yè)既然信任一個人，就要給他相應的授權去做一些事情，應該針對這個項目給他一些權力，讓他能夠進行特權管理。創(chuàng)新團隊通常會由項目經(jīng)理挑選組建，企業(yè)主要指定財務人員和人力資源人員。研祥為創(chuàng)新團隊指定的財務人員進行非財務經(jīng)理的財務管理，指定的人力資源人員進行非人力資源管理。同時，研祥對人力資源人員還有一個定位，即非副總的副總經(jīng)理和政委雙重角色。項目里面事無巨細，他都會參與，并從人和事的結果分析角度開展管理。

丁榮貴：一個創(chuàng)新為主導的企業(yè)，高管隊伍應該如何產(chǎn)生才更有效？

林詩美：研祥所有的高管都來自基層。高管一定在基層鍛煉過很多年，對于基層的工作非常了解。一線的戰(zhàn)斗能力很強的人才有可能被提拔為高管，研祥的高管都是內(nèi)部培養(yǎng)的，沒有空降的。

丁榮貴：很多高科技企業(yè)經(jīng)常陶醉于挖人，研祥的高管都是內(nèi)部成長起來的，我個人很贊成這種方式。你們?yōu)槭裁床捎眠@種策略？

林詩美：這與我們的企業(yè)文化有關。研祥在選拔人的時候，德放在第一位。無論一名員工的技術有多牛，如果他的個人品德和職業(yè)道德有問題，肯定不為研祥所用，更不用說他能晉升為研祥高管了。研祥不僅考評員工的工作技能，還考評工作態(tài)度等其他方面。

丁榮貴：對創(chuàng)新項目的人員，企業(yè)可以采用“在嚴格的原則框架之內(nèi)的自由度”的管理方式，即企業(yè)有一個紅線，在紅線之內(nèi)，我充分給你自由，但你不要碰紅線，這樣才能夠兼顧原則性和靈活性。剛才您談的另一點我也特別有興趣，就是研祥鼓勵年輕人去負責，而讓經(jīng)驗型人員做顧問?，F(xiàn)在年輕人越來越多了，特別是“90后”已經(jīng)逐漸唱主角了。您覺得，最重要的是要關注年輕人哪一方面？

創(chuàng)新可以講奉獻，但企業(yè)創(chuàng)新需要靠激勵機制

林詩美：這個確實是很多企業(yè)的一個困擾。我們通過分析發(fā)現(xiàn)，“90后”對精神上的需求遠比物質(zhì)上的需求更高，他們的個性化、自我價值的體現(xiàn)，可以對企業(yè)產(chǎn)生正面作用，也會對企業(yè)產(chǎn)生負面作用，企業(yè)需要特別處理好這個問題。

丁榮貴：對“90后”年輕人應該怎樣使用，才能發(fā)揮他們對企業(yè)的正面作用并減少其負面作用呢？

林詩美：其實他們的責任心非常強，敬業(yè)程度也非常高。在識別和選拔人才時，研祥針對“90后”的管理策略與“70后”“80后”有所區(qū)別。研祥對于所有員工的職級晉升通道都是開放透明的，允許大家積極直薦。競聘上來的人員有兩種培養(yǎng)路徑：一是總師，針對技術型人才；二是部門管理者，針對高情商、有一定協(xié)調(diào)能力的人才。這兩種人才要搭配好。

丁榮貴：對人才的培養(yǎng)也很重要。

林詩美：這兩類人在上任之后，要提高他們的勝任力，培訓就要跟上。研祥對初級管理者進行的輪訓一年有兩到三次。研祥還設立了管理者培訓集中營，受訓者如果沒有總經(jīng)理或人力資源總監(jiān)的批準是不可以缺席的，所以參與度非常高。

需要強調(diào)的是，研祥采用情景體驗式的培訓方式，讓受訓者能夠得到舉一反三的應用能力。受訓者回到自己的工作崗位之后，人力資源部門會對他們所學知識進行復盤，并把他們在復盤時的成功經(jīng)驗進行分享。通過這個過程，企業(yè)把隱性知識顯性化，對知識進行融會貫通。同時，企業(yè)也能發(fā)現(xiàn)一些新人才，對管理人員的個性有了更深入的了解，進而在與他們的工作溝通、班子搭配時進行及時靈活的調(diào)整。

丁榮貴：您剛才談到了研祥創(chuàng)新團隊以年輕人為主，經(jīng)驗型人員做顧問，但就創(chuàng)新人才而言，他們的輝煌時期實際上是比較短的，各領風騷幾年而不是幾十年。所以經(jīng)驗型人員雖然叫老員工了，但實際上年齡并不大，他們的作用應該怎樣更好地發(fā)揮？

林詩美：針對老員工，研祥給他們提供了幾個通道，有管理的、技術的、市場的等。老員工調(diào)崗時如果職位往下走，但工資不下調(diào)；如果職位往上走，工資就會上漲。這樣就可以做到職位能上能下，因為“下”并不影響其收入。研發(fā)人員相對而言還是比較好管的，在研祥簡單求實的文化體系里面，員工做好本職工作就可以，本職工作以外的事情基本上由其他人幫忙分擔。很多老員工愿意調(diào)崗，還有一些人主動從管理崗位上退下來，改做技術工作。

丁榮貴：這是一個非常好的做法，因為我們要看系統(tǒng)整體的貢獻。這些做法表面上看是讓老員工占了企業(yè)一點便宜，因為他們盡管不在最前沿了，但待遇并沒有降。但正因為這樣，他們才夠把關鍵的崗位讓給更勝任的新人，才能對企業(yè)產(chǎn)生更大的貢獻。老員工身心很愉快，會把他們價值發(fā)揮出來以傳遞給新人，而不會形成敵對關系。這樣就形成了一代一代的隊伍。

林詩美：研祥的新人有一點做得很好，就是他們會非常尊重年齡大的技術人員。這種技術人員在企業(yè)里是有一個追隨群的，一些技術經(jīng)驗比較缺乏的人會追隨他們，開展技術交流。對這些技術大拿和一些表現(xiàn)優(yōu)秀的人員，研祥有一個上榜制度，如企業(yè)的風云人物、感動人物等。雖然他們從管理崗位上下來了，但是他們在曝光率上還有很高的比例。所以，他們會覺得，自己還很厲害，別人很信服自己。

創(chuàng)新可以爭業(yè)績，但企業(yè)創(chuàng)新需要能相互關愛

丁榮貴：技術專家型員工對自我尊嚴和自我價值的體現(xiàn)看得非常非常重，因此企業(yè)要給他們提供這樣的機會和平臺。前段時間有一個很熱的詞，叫做996，即創(chuàng)新型、技術型企業(yè)加班壓力很大。我們怎么才能夠維護大家的工作熱情和身心健康，包括工作和家庭之間的平衡？如果這些平衡做不到的話，對企業(yè)長期發(fā)展也是非常不利的。這一點您是怎么考慮的？

林詩美：有時候，鑒于項目交付期的緊迫性，研發(fā)人員需要進行加班；也有一種情況，研發(fā)人員在夜深人靜時的工作效率反而更高，會有各種思路出來。他們喜歡一個人獨處，不喜歡時不時地被一些事情打擾。但不管哪種情況，企業(yè)需要提供加班的良好環(huán)境和激勵機制，激發(fā)研發(fā)人員的工作動力。實行人性化管理后，企業(yè)要么成本降低了，要么產(chǎn)出效率更高了。

不少研發(fā)人員比較內(nèi)斂，不愿意跟人打交道，企業(yè)就要替他們想得多一點，員工反過來也對企業(yè)更加信任。他們可以把時間更有效地放在最擅長的方面，客觀上提高了工作效率，節(jié)省了時間。節(jié)省下來的時間不僅可以用在其他工作上，更可以用在生活上，保證生活質(zhì)量。

丁榮貴：研發(fā)人員既聰明又單純，其實聰明和單純并不完全矛盾，所以企業(yè)要把他們的聰明用好，而不要去利用他們的單純。如果企業(yè)真誠地對待他們，替他們著想，真正把他們當成一個聰明人，他們的聰明才智就能更好地發(fā)揮出來。

林詩美：他們的家庭也需要照顧好。在他們的子女入學、買車買房這些重要的家庭建設事項中，企業(yè)要讓他們更加能夠感受到自己在企業(yè)的存在感，讓家屬能夠更好地支持他們的工作。每個周末，員工的子女可以免費參加研祥的各種興趣班，電影院、游泳池對員工家屬同樣免費開放。

員工如果被評為優(yōu)秀人物，研祥會在線連接家屬，把員工在企業(yè)的認可度告知家屬，很多員工都是當場激動得說不出話來，淚流滿面。通過這些做法，研祥不斷提高員工對企業(yè)的認同度、家屬的支持度，員工在企業(yè)工作起來就沒有雜心。

丁榮貴：這些做法一方面能夠幫助企業(yè)穩(wěn)定員工隊伍，另一方面也可以更好地吸引新員工，因為前人做過后人看。但客觀上來講，總有一些外來的機會吸引他們，或者他們想去自己創(chuàng)業(yè)了，怎么看待這些人員？

林詩美：對這種現(xiàn)象，研祥按部門區(qū)別對待。市場部門的人員如果要創(chuàng)業(yè)，研祥是鼓勵的，因為他們可以做研祥的經(jīng)銷商，研祥制定了一套經(jīng)銷商管理機制；對研發(fā)人員而言，研祥會避免他們在企業(yè)各個部門之間的流動性太強，會對他們的就職范圍給予一定的限制。比如，研發(fā)人員不一定能全程參與市場過程，不一定能去工廠參與制造過程，這就降低了他們創(chuàng)業(yè)的意愿和能力。當然，企業(yè)對研發(fā)人員還會有保密性、排他性協(xié)議來保障技術隊伍的穩(wěn)定性。

丁榮貴：企業(yè)應該建立“防火墻”，以激勵政策和生活上的關懷來吸引員工，以模塊化環(huán)境和協(xié)議條款來減少風險。將來的企業(yè)不是靠哪一個人的魅力，而是靠文化或者企業(yè)精神的魅力來凝聚來自不同創(chuàng)新領域、擁有不同技能和風格的人才。

林詩美：研祥目前正在籌備第三本管理案例集，對員工寫的文章進行匯總，再分享出去。與理論水平高、文筆優(yōu)美的專著相比，管理案例集更愿意把研祥實干的一面展示出來，這可能是大家更愿意看到的。當然，研祥這樣做也是一種企業(yè)文化建設。 P

【后記】

筆者每次去研祥，都能感受到研祥管理層對工作的細致和激情，這種細致和激情已成為研祥創(chuàng)新文化的一部分。“一半是火焰，一半是海水”，研祥的管理層將這兩種企業(yè)創(chuàng)新要素和諧地統(tǒng)一在一起。這就是“一陰一陽之謂道”，也是值得創(chuàng)新型企業(yè)思考和借鑒的發(fā)展之路。