李家成 顧惠芬

摘要基于疫情危機特性和當下校長們可能暴露出的領導力“短板”，提出提升校長危機領導力迫在眉睫。校長的危機領導力主要體現(xiàn)在四個方面：一是基于教育立場的工作轉化能力，即善于發(fā)現(xiàn)危機應對中潛在的教育元素和價值，從危機應對走向教育拓展；二是系統(tǒng)建構能力，即在學校全局工作的現(xiàn)實基礎上不斷積淀優(yōu)化，促成累進發(fā)展，從點狀應對走向整體優(yōu)化；三是建設教育共生體的能力，即調動內外部力量，加快教育共生體建設，從單兵作戰(zhàn)走向多力驅動；四是長程設計能力，即具備長遠規(guī)劃意識，引領長程設計，帶領學校從戰(zhàn)勝危機走向贏得未來。

關鍵詞“新冠肺炎”疫情防控；危機領導力；校長領導力；應急管理；延期開學；長程設計

中圖分類號G63

文獻標識碼B

文章編號1002-2384（2020）03-0034-03

人只要生存著，都有可能處于危機之中。危機在任何時候都會變成災難，但“人們在經(jīng)過澄清和凈化后，可以開始新的生活”。[1]2020年初，當突如其來的“新冠肺炎”疫情（以下簡稱“疫情”）全面而迅速地影響著全中國時，對于中小學校長來說，更像是置身于一場危機領導力的考驗之中。在此過程中，我們是否會因為忙于應對危機而丟失了教育立場？是否會因為工作的應急性，而成為缺少自我判斷和自主創(chuàng)造的“二傳手”？是否會因為忙于布置具體工作，而出現(xiàn)影響全局的點狀思維和工作方式？

基于疫情危機特性和當下校長們可能暴露出的領導力“短板”，我們認為，提升校長的“危機領導力”迫在眉睫。所謂危機領導力，是指校長能夠直面危機，并通過對危機全面深入地識別，帶領全體師生員工，團結相關人員，有效應對和戰(zhàn)勝危機，并且通過危機中的教育促進人與學校可持續(xù)發(fā)展的能力。面對日益復雜多變的社會形勢和教育生態(tài)，中小學校長應該將提升自身的危機領導力作為專業(yè)素養(yǎng)的重要組成部分，不斷學習和強化。

一、引導工作立場轉化，從危機應對走向教育拓展

疫情發(fā)展期間，學校會接到諸多應急性的工作要求。這些要求雖然都以戰(zhàn)勝疫情這一共同目標為前提，但各自的立場、行為方式并不相同。這對校長的危機領導力提出了首要挑戰(zhàn)，即基于教育立場的工作轉化能力。它要求校長思考以下幾點：我能在應對中融入教育意識嗎？我能以教育的方式有效開展工作嗎？我能在危機應對中為社會做出教育工作者獨特的貢獻嗎？

要回答好以上問題，首先需要校長對危機本身以及危機中的現(xiàn)實情境等進行識別，發(fā)現(xiàn)危機應對過程中潛在的教育元素和價值，進而構建起“我們學?！钡慕逃詰毙袆?。我們可以看到，在疫情發(fā)生后，全國各地區(qū)各學校均以疫情為教材，緊密籌劃，主動作為，以教育人的專業(yè)眼光和行動為疫情防控工作貢獻了自己的力量。如上海市盧灣高級中學在疫情發(fā)生后第一時間就推出系列“衛(wèi)”你心理健康而“戰(zhàn)”的組合拳，為師生和家長開出心理防護良方；北京市育英學校通過設計“防疫我行動 數(shù)學視角觀疫情”研究性學習內容，引導學生在實踐中學習運用學科知識和方法，等等。凡此種種不勝枚舉，充分體現(xiàn)了教育人的責任和擔當。

再以作者所在的“2020‘你好，寒假！”公益性研究項目組為例（成員以全國各地自愿加入的校長、教師為主），自疫情發(fā)生以來，組內成員一直圍繞“疫情防控中蘊涵著哪些教育資源？”“疫情當前，教育可以做什么？教師、學生、家長可以做什么？”等主題進行深入地交流研討，并通過組團研究的方式開展“特殊時期基于互聯(lián)網(wǎng)+的教師專業(yè)發(fā)展”“班主任與學科教師如何有效合作”“延遲開學，學生、家長的需求有哪些”“醫(yī)務工作者家庭的教育支持”等專題研究，從而將疫情應對轉化成為教育的“開疆拓土”。

二、促成學校工作累進發(fā)展，從點狀應對走向整體優(yōu)化

疫情當前，校長每一天的工作量都是滿負荷的，尤其是對于一些緊急的工作任務，內容往往非常具體。如要求所有學生注冊線上學習的APP，快速排查不同類型學生的假期外出路線，進行特殊情況通報、跟進排查，關注學生、教師、家長的心理疏導等。這些工作看似是點狀分布，卻都在影響著學校的工作全局，同時也對校長的危機領導力尤其是系統(tǒng)建構能力提出了又一挑戰(zhàn)。

校長的系統(tǒng)建構能力至少包含三個要素：一是對自我角色的清醒定位，要始終意識到自己是“校長”而非某一具體部門或領域的負責人；二是要對學校整體發(fā)展現(xiàn)狀有清晰的認知，能夠自覺、持續(xù)地從工作整體來認識和判斷點狀事件；三是要形成具體工作與頂層設計相結合的戰(zhàn)略思想，既聚焦當下的核心工作，又能將其與學校文化、課程教學、品牌項目等領域建立聯(lián)系直至相互促進。

如疫情發(fā)生后，江蘇省常州市新北區(qū)龍虎塘實驗小學（以下簡稱“龍虎塘實驗小學”）確定了“急難中生成，俯仰間會悟—延時寒假，學校教育需要及時跟進”的指導思路，在整體戰(zhàn)略和核心思想上強調“不能忘記學校是做教育的，不能越過學生做為了學生的事；要注重互學共學、共建共享；更要注重把思維方式和生活智慧傳遞給學生、家長、教師，讓他們更有可能勝任未來每一個不確定性、每一種復雜變局、每一類‘危機的挑戰(zhàn)”。隨后校長又推動學校管理團隊和家長代表對指導思路進行學習、內化和完善，共同形成了“龍虎塘實驗小學延時寒假指導攻略”。

這份攻略在制定過程中突出兩個特點。一是強化了對原有寒假生活規(guī)劃的補充。放假前，學生們就已經(jīng)自主形成“閱讀”“社區(qū)治理”“隔代互學”“綜合創(chuàng)新”四個專項實踐模塊，并以思維導圖形式形成了寒假生活的整體規(guī)劃。而延長后的假期生活，則是在原來規(guī)劃的基礎上加“時”加“量”或提“質”。二是強調了對變化內容的補白或融入，并指導學生區(qū)分“加時”帶來的新變化，以適應“防疫”和“停課不停學”的新需求。在這份攻略的指導下，該校保持了特殊時期學校工作的系統(tǒng)性與清晰化，使各項具體工作都能有條不紊地進行。

三、加快教育共生體建設，從單兵作戰(zhàn)走向多力驅動

在疫情防控時期，校長的直接交往對象不僅僅是學校內部的管理團隊、教師、學生、家長，還會涉及政府部門、上級教育行政部門、疫情防控指揮部、社區(qū)等機構的領導和工作人員。在此過程中，校長如何處理復雜的人際關系？如何充分調動內外部力量來助力自己的領導，并使其成為破解學校工作困局的深度參與者？這對校長的危機領導力提出了一個新的挑戰(zhàn)，即面對不同群體建設教育共生體的能力。

要想建立教育共生體，需要校長處理好三個層面的問題：首先要強調每個人尤其是每個學生的主體參與，從而保證人在組織中的共同生長，這是建設教育共生體、開展育人工作的基礎；其次要因時、因地、因勢制宜，推動各類組織的建立或發(fā)展，鼓勵其抱團前行；最后要根據(jù)任務特點，形成各群體之間豐富的責任人與合作者關系，建設多力驅動、互促共進的發(fā)展新生態(tài)。

再以龍虎塘實驗小學為例，該校依據(jù)“延時寒假攻略”的總設計思路，針對疫情帶來的現(xiàn)實影響，引導家長、教師將已往開展假期生活研究的主要載體“玩伴團”，從線下為主轉為“線上”為主，快速建設了三個層面的“線上玩伴團”。其中學校層面由各學科的領軍教師、種子家長主持，班級層面由班主任和任課教師主持，學生自組織層面由玩伴團小團長主持。各玩伴團圍繞“家庭防疫”“年俗探究”“學科知識拓展”等主題序列化推進研究實踐，學校層面玩伴團的活動成果還會在學校微信公眾號上的“龍娃線上講堂”定期發(fā)布，為班級和學生自組織的玩伴團活動提供活動結構和范式。

除此之外，龍虎塘實驗小學還在街道“寒暑假生活促進委員會”的推動下，通過與社區(qū)、社會相關工作人員合作，打造了諸多互聯(lián)共防的品牌活動，如“童詩童畫致敬英雄，民心相印守護幸福”“龍娃姜茶再現(xiàn)‘江湖，情暖一線守城英雄”等。在此過程中，學校教師、家委會成員、學生參與其中，以撰寫報道、提供素材、共同創(chuàng)編等方式，與街道文教科、黨群辦合作，宣傳街道防疫故事，激揚社會正能量。

四、引領學校管理長程設計，從戰(zhàn)勝危機走向贏得未來

疫情危機總會過去，學校管理也會回歸日常。而要促進學校管理從危機到日常的順利轉換，則需要校長在危機時期就具備長遠規(guī)劃意識，并切切實實地做好準備。這種長程設計能力也是校長危機領導力的重要組成部分。

做好長程設計，意味著校長要具備三種思維方式或意識。一是要有前移后續(xù)的思維方式，在應對眼前工作的同時，也要考慮如何應對危機后學校各項教育教學工作的正常開展；二是要有形成結構化的行動模式的意識，從組建工作團隊到確定工作流程、明晰操作步驟，保證工作范式要清晰、可遷移、可推廣、可優(yōu)化；三是要有反思、重建的可持續(xù)發(fā)展意識，即在戰(zhàn)勝危機的過程中，能夠挖掘新資源、提煉新經(jīng)驗，并反思如何使其通過沉淀最終滋養(yǎng)學校生態(tài)、充實學校品牌。

如在龍虎塘實驗小學，隨著加長版寒假即將結束，校長開始組織管理團隊設計評估框架，引導所有學生、家長和教師對假期生活成果進行整體盤點，在總結、反思中體悟成長，并尋找新學期的成長空間。由于疫情的影響，學校上學期末就已經(jīng)形成的學生寒假生活成果期初博覽展銷會方案無法按原計劃實施，于是學校就通過問卷調查、“線上玩伴團”專題討論等方式，引導學生提出自己的需求和建議，共同策劃可行的、有價值的學期初生活。

而在“2020‘你好，寒假！”項目組中，很多成員所在學校也基于疫情期間的探索實踐，創(chuàng)生了豐富的教育教學活動范式，如“多學科融通的主題性學習”“網(wǎng)絡環(huán)境下抗‘疫主題班級活動系列”“疫情之下的班級互學”等，這些創(chuàng)新性的探索也將為危機后的學校教育教學注入新的活力。當然更為重要的是，在應對這次疫情危機的過程中，學生、家長、教師、學校領導者都在持續(xù)發(fā)展，這為“后疫情”時期學校的發(fā)展提供了重要的人力基礎。

綜上所述，校長的危機領導力體現(xiàn)在始終以教育的方式應對危機，堅持將促進人的發(fā)展作為第一要務；體現(xiàn)在始終圍繞學校工作大局，通過系統(tǒng)的思維方式建構危機反應體系；體現(xiàn)在始終能調動、依靠、團結所有利益相關者，充實自己的領導力量；體現(xiàn)在身處危機時就能為“后危機”時期的學校發(fā)展提供新的經(jīng)驗和基礎。如果回到校長危機領導力的構成要素上，也許堅定的教育立場、復雜的思維方式、創(chuàng)造性的工作方式，是其中不可缺失的“根基”。而這樣的危機領導力就建立在日常的校長領導力基礎之上。

參考文獻：

[1] 博爾諾夫.教育人類學[M].李其龍，等，譯.上海：華東師范大學出版社，1999：62-63.