梁艷芬

摘要：我國醫(yī)療衛(wèi)生資源個(gè)人擁有率不高，為了實(shí)現(xiàn)我國醫(yī)療衛(wèi)生資源的合理配置，滿足人民對(duì)美好生活的向往，必須實(shí)施精細(xì)化的現(xiàn)代醫(yī)院管理制度。全面預(yù)算管理水平制約著現(xiàn)代醫(yī)院管理的運(yùn)行，醫(yī)院應(yīng)該加強(qiáng)全面預(yù)算管理，為醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的高效提供保障。本文通過筆者醫(yī)院運(yùn)行全面預(yù)算的過程中，對(duì)在大數(shù)據(jù)時(shí)代下的醫(yī)院全面預(yù)算面臨的問題和對(duì)預(yù)算管理的優(yōu)化進(jìn)行分析和研究，探討將云計(jì)算全面嵌入全面預(yù)算管理的方方面面，通過雙劍合璧，為醫(yī)院高效運(yùn)轉(zhuǎn)提供支持。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù);醫(yī)院;全面預(yù)算管理

一、大數(shù)據(jù)視角下醫(yī)院全面預(yù)算管理背景

隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代的來臨，通過信息技術(shù)、云計(jì)算等互聯(lián)網(wǎng)手段處理財(cái)務(wù)信息顯得尤為的迫切，醫(yī)院在全身心提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)，也要把精細(xì)化管理提上日程。隨著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，醫(yī)療衛(wèi)生資源的投入也逐年遞增，但中國人均占用醫(yī)療資源還低于一些發(fā)展中國家，因此讓有限的醫(yī)療衛(wèi)生資源產(chǎn)生更大的效益和效果，是醫(yī)院管理者必須直面的問題，正如美國著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的那樣“全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一”。大數(shù)據(jù)視角下的醫(yī)院全面預(yù)算管理能優(yōu)化資源配置，促使粗放型的人工管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化的信息化管理方式，提高工作效率，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益雙豐收。

二、大數(shù)據(jù)視角下醫(yī)院全面預(yù)算管理面臨的問題

醫(yī)院的全面預(yù)算管理是在明確決策者預(yù)期目標(biāo)的前提下結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況，運(yùn)用科學(xué)的管理方法通過權(quán)威式、參與式或者二者相結(jié)合的方式進(jìn)行編制。全面預(yù)算能夠監(jiān)控醫(yī)院戰(zhàn)略導(dǎo)向目標(biāo)的實(shí)施程度，還可以控制不必要的開支，把錢花在刀刃上。但在具體實(shí)施的過程中發(fā)現(xiàn)如下問題：

（一）預(yù)算編制的全面程度不高

全面預(yù)算的編制應(yīng)該是全體員工的事情，并且滲透到醫(yī)院的每一個(gè)運(yùn)營的環(huán)節(jié)。但在實(shí)際的操作過程中各相關(guān)職能科室都是被動(dòng)的提供支持，甚至認(rèn)為全面預(yù)算僅僅是一個(gè)擺設(shè)，曲解了全面預(yù)算的初衷，造成沒有業(yè)務(wù)科室參與的全面預(yù)算無法落地或者天生具有缺陷。部分科室對(duì)科室發(fā)生業(yè)務(wù)考慮的不夠全面，不重視全面預(yù)算管理對(duì)醫(yī)院發(fā)展的必要性，認(rèn)為預(yù)算管理不能夠提升醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)利潤，重效益輕管理，選擇蜻蜓點(diǎn)水敷衍了事，更有甚者把預(yù)算當(dāng)成爭奪資源的工具，不考慮醫(yī)院的整體利益，只顧及自己的口袋，甚至出現(xiàn)操縱預(yù)算、忽視預(yù)算或預(yù)算松弛等問題。

（二）預(yù)算數(shù)據(jù)的匯總工作量龐大

醫(yī)院管理希望醫(yī)院的全面預(yù)算管理工作有序開展，但面臨著全面預(yù)算管理信息化系統(tǒng)不完善的困境，當(dāng)前整個(gè)衛(wèi)生行業(yè)都在推崇全面預(yù)算管理系統(tǒng)，但截至目前尚沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算的統(tǒng)計(jì)口徑也很難達(dá)到一致，每家醫(yī)院都有自己獨(dú)立的軟件，讓每個(gè)軟件彼此融合成為統(tǒng)一的數(shù)據(jù)存儲(chǔ)平臺(tái)需要相當(dāng)長的磨合期，使醫(yī)院全面管理面臨著技術(shù)瓶頸的困擾。在全面預(yù)算管理實(shí)施中需要根據(jù)各科室上報(bào)的預(yù)算需求，同時(shí)參考?xì)v年相關(guān)的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，結(jié)合醫(yī)院本身的能力進(jìn)一步量化總控指標(biāo)，再把總體目標(biāo)分離出各個(gè)科室的小目標(biāo)，并將其向相關(guān)的執(zhí)行科室傳達(dá)，這些數(shù)據(jù)需要反復(fù)匯總和統(tǒng)計(jì)，但缺少相匹配的辦公信息系統(tǒng)把HIS、PACS、LIS、HERP進(jìn)行數(shù)據(jù)的串聯(lián)，造成統(tǒng)計(jì)口徑的不一致并很難保證數(shù)據(jù)的及時(shí)準(zhǔn)確，同時(shí)沒有大數(shù)據(jù)的支撐容易信息不共享，形成信息孤島。

（三）預(yù)算的考核和激勵(lì)機(jī)制不合理或脫節(jié)

醫(yī)院在預(yù)算管理和執(zhí)行當(dāng)中必須建立科學(xué)合理的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，做到賞罰分明。在預(yù)算實(shí)行的過程中全面預(yù)算考核指標(biāo)缺失或者僅僅有預(yù)算完成率等簡單指標(biāo)，并未深入分析預(yù)算項(xiàng)目的實(shí)際結(jié)果和預(yù)算目標(biāo)值產(chǎn)生差異的真正動(dòng)因，致使預(yù)算分析流于表面，不利于職能銜接和流程順暢。醫(yī)院也沒實(shí)施制度化的多層次、全方位考核，也沒有與經(jīng)濟(jì)利益相掛鉤，不利于反思成本執(zhí)行和管理中存在的問題，使醫(yī)院的全面預(yù)算管理工作會(huì)成為紙上談兵。

（四）預(yù)算的管理和使用職責(zé)分工不明

預(yù)算的編制分為歸口管理部門和歸口使用部門，在預(yù)算執(zhí)行過程中，各歸口管理部門對(duì)自身控制點(diǎn)沒有清楚的認(rèn)識(shí)，存在重復(fù)申報(bào)預(yù)算或者出現(xiàn)互相推諉扯皮，權(quán)責(zé)不明確;各歸口使用部門在對(duì)預(yù)算歸口科室的權(quán)限了解不清，在業(yè)務(wù)報(bào)銷時(shí)不遵循支出預(yù)算額度標(biāo)準(zhǔn)，影響報(bào)銷后指責(zé)預(yù)算編制的不合理。

三、大數(shù)據(jù)視角下醫(yī)院全面預(yù)算管理的對(duì)策

全面預(yù)算管理要做到全員參與預(yù)算理念、全程跟蹤管理流程、全面覆蓋業(yè)務(wù)范圍的綜合集成體。能夠?qū)︶t(yī)院的無序管理進(jìn)行梳理，是醫(yī)院精細(xì)化管理的重要載體，是醫(yī)院進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的指向燈塔。加強(qiáng)全面預(yù)算管理流程的建設(shè)，能充分利用醫(yī)院資源，提高醫(yī)院資金資產(chǎn)使用效率，并在提升醫(yī)院的影響力和公信力。為此建議采取以下措施強(qiáng)化全面預(yù)算管理：

（一）加強(qiáng)醫(yī)院信息化建設(shè)

與時(shí)俱進(jìn)建立一個(gè)數(shù)據(jù)生成系統(tǒng)、數(shù)據(jù)反饋系統(tǒng)、數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的醫(yī)院內(nèi)部信息處理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)三位一體的全面預(yù)算管理信息化管理。財(cái)務(wù)云會(huì)計(jì)大數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)是全面預(yù)算管理的一個(gè)重要方向，而要達(dá)成全面預(yù)算管理的上達(dá)下通，必須將不同的系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接，將信息系統(tǒng)融入平臺(tái)常態(tài)化。首先要對(duì)醫(yī)院的HIS操作系統(tǒng)和ERP財(cái)務(wù)軟件和醫(yī)院操作軟件進(jìn)行整合建設(shè)，并把辦公軟件嵌入當(dāng)中，形成信息的高速流轉(zhuǎn)，進(jìn)行系統(tǒng)化的信息全局管控。通過使用醫(yī)院全面預(yù)算管理軟件把申報(bào)預(yù)算、數(shù)據(jù)整合、下達(dá)預(yù)算、預(yù)算控制、預(yù)算考核以及統(tǒng)計(jì)和分析等進(jìn)行串聯(lián)，讓數(shù)據(jù)的生成和采集源頭做到醫(yī)院大數(shù)據(jù)的持續(xù)更新，讓海量數(shù)據(jù)匯總變得簡單易行，推動(dòng)全面預(yù)算管理精細(xì)化達(dá)到嶄新的高度。

（二）強(qiáng)化全面預(yù)算的剛性

以醫(yī)院年度經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略銜接的年度全面預(yù)算經(jīng)過醫(yī)院黨委會(huì)通過后，原則上不作調(diào)整，分配好每個(gè)節(jié)點(diǎn)的控制權(quán)限，向每一位員工傳達(dá)全面預(yù)算管理的剛性。但是預(yù)算不可能和實(shí)際情況完全一致，運(yùn)營過程中出現(xiàn)特殊問題，這時(shí)候在強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理剛性的同時(shí)，把控好審批關(guān)，對(duì)于重大調(diào)整事項(xiàng)要經(jīng)過醫(yī)院黨委會(huì)集體表決和聯(lián)簽制度。

（三）突出全面預(yù)算的過程控制

全面預(yù)算管理不是靜態(tài)的，是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程。預(yù)算在執(zhí)行過程會(huì)潛移默化的發(fā)生一些變化，醫(yī)院應(yīng)該利用信息化手段匯總合同執(zhí)行管理、資金使用審批控制、固定資產(chǎn)庫存管理和物流出入庫管理等各個(gè)模塊的預(yù)算執(zhí)行情況，通過對(duì)醫(yī)院全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的反饋以實(shí)現(xiàn)醫(yī)院管理者對(duì)醫(yī)院資源的有效控制。對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)施事前指導(dǎo)、事中監(jiān)督、事后反饋等全程跟蹤管理，形成預(yù)算管理三位一體的閉環(huán)管控，讓全面預(yù)算的過程控制形成合力貫穿于醫(yī)院發(fā)展的始終。醫(yī)院通過大數(shù)據(jù)的支撐提取經(jīng)營活動(dòng)中實(shí)際結(jié)果與預(yù)算的差異，發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)的原因并及時(shí)加以解決。

（四）關(guān)注全面預(yù)算管理的復(fù)合人才培養(yǎng)

醫(yī)院的預(yù)算管理者在掌握計(jì)算機(jī)和財(cái)務(wù)管理等基礎(chǔ)理論的前提下，還必須具備對(duì)大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析與整合的能力，解讀對(duì)全面預(yù)算管理確有實(shí)效的數(shù)據(jù)，從而保證醫(yī)院管理者處理問題的得心應(yīng)手，增強(qiáng)為醫(yī)院添磚加瓦的砝碼。

（五）做好預(yù)算分析，加強(qiáng)考核機(jī)制

通過預(yù)算的層層分解、過程控制和差異的相關(guān)分析，從而使醫(yī)院與每個(gè)員工形成有責(zé)任、有權(quán)利、有利益的相統(tǒng)一的責(zé)任共同體，促使日常運(yùn)營不偏離決策層的規(guī)劃。在全面預(yù)算考核過程中，要合理設(shè)置指標(biāo)權(quán)重，兼顧動(dòng)態(tài)指標(biāo)和靜態(tài)指標(biāo)，秉承實(shí)事求是、穩(wěn)中求進(jìn)的態(tài)勢(shì)采用定量和定性相結(jié)合的方式，將績效考核結(jié)果與職工工資薪酬相聯(lián)系。并通過信息系統(tǒng)公示獎(jiǎng)懲情況，及時(shí)兌現(xiàn)承諾，做到獎(jiǎng)罰分明，通透陽光。

四、結(jié)語

不謀萬世者，不足謀一時(shí);不謀全局者，不足謀一域。大數(shù)據(jù)時(shí)代給醫(yī)院全面預(yù)算管理工作打開了一扇窗戶，在事先的預(yù)算方案中能在全員參與的基礎(chǔ)上，深度思考、預(yù)判、溝通形成共識(shí);在事中的執(zhí)行過程中共同努力、協(xié)同、審視形成合力;以及在事后的反饋中不斷地分析、調(diào)整和改進(jìn)，才能形成預(yù)算編制有目標(biāo)、預(yù)算執(zhí)行有監(jiān)控、預(yù)算完成有評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)結(jié)果有反饋、反饋結(jié)果有應(yīng)用的局面，促使醫(yī)院進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展的高效軌道。

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