李華

摘要：經濟一體化環(huán)境中我國集團化企業(yè)迅速發(fā)展，但其面臨的市場競爭壓力及運營風險等也隨之增加，如私設“小金庫”、挪用公款等貪污腐敗問題頻發(fā)，制約了企業(yè)的健康發(fā)展。引發(fā)上述問題的主要原因是企業(yè)內部控制存在缺陷、風險管控不到位等。新經濟形態(tài)下，集團企業(yè)需不斷加強內部控制，并運用現(xiàn)代化管理手段完善風險防控系統(tǒng)，提升風險應對能力。隨著企業(yè)現(xiàn)代化管理水平及外部監(jiān)管機構規(guī)制要求不斷提升，當前多數集團企業(yè)已意識到內部控制與風險管控的重要性，并制定了內部控制機制和風險管控體系。但其未將內部控制與風險管理進行深度融合，沒有充分發(fā)揮內部控制的風險防控作用，而風險管理中權責劃分不明，風險控制流于形式。對此，新常態(tài)下集團化企業(yè)要以風險管控為出發(fā)點、內部控制為切入點，將內部控制與風險管理充分融合，構建科學健全的內部控制管理體系，促進集團化企業(yè)的良性發(fā)展?；诖?，本文探析集團化企業(yè)內部控制與風險管理現(xiàn)狀，并提出企業(yè)內部控制與風險管理優(yōu)化建議，為集團化企業(yè)的內部管理提供參考。

關鍵詞：新常態(tài)下;集團化企業(yè);內部控制;風險管理

一、集團化企業(yè)內部控制與風險管理的相關概述

（一）集團化企業(yè)概述

集團化企業(yè)是指為一定目的組織起來共同行動的團體企業(yè)，其以產權關系為鏈接紐帶，以母子公司為表現(xiàn)形式，以集團制度為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。一般集團成員企業(yè)間在研發(fā)、采購、制造、銷售、管理等環(huán)節(jié)具有緊密聯(lián)系，這種協(xié)同運作的方式叫集團化經營模式[1]。

例如，S保障性住房建設投資中心 （以下簡稱：保障房中心）作為市政府一次性注資100億元成立的國有企業(yè)，其以“構建符合城市實際的住房保障供應體系，讓千萬個家庭實現(xiàn)安居夢想”為目的，以“政府支持、市場化運作、可持續(xù)發(fā)展”為發(fā)展戰(zhàn)略目標，著力打造投資融資、建設收購、運營管理三大平臺。經過八年的發(fā)展，保障房中心共有全資、控股子公司12家，員工700余人，已成為一家集保障房投資融資、研發(fā)設計、建設收購、運營管理、維修維護于一體的現(xiàn)代化、集團化住房保障企業(yè)。作為地區(qū)最重要的公租房持有主體，目前企業(yè)持有公租房項目85個，房源近11萬套，已投入運營的公租房項目60余個，已入住家庭總數5.9萬戶，幫助12萬余居民改善了居住生活條件，在公租房建設、棚改安置房建設“兩大任務”中取得令人矚目的成就。

（二）內部控制及風險管理相關性分析

1.內部控制與風險管理定義

（1）內部控制含義

內部控制指企業(yè)為實現(xiàn)運營目標、確保資金安全完整而在企業(yè)內部實施一系列自我調整、規(guī)劃、約束、評價與控制手段。企業(yè)實施內部控制可從控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通及內部監(jiān)督等五要素出發(fā)，有效落實內控。

（2）風險管理含義

風險管理是企業(yè)的管理活動之一，指企業(yè)在認識、分析、衡量風險后利用有效的方式處理風險，將風險降低在可控范圍內，實現(xiàn)用最小成本獲取最大安全保障的管理方法。

2.二者相關性分析

內部控制和風險管理均為企業(yè)改善經營管理的有效手段，內部控制中涵蓋風險評估要素，其目標是促進運營目標的實現(xiàn)，保護企業(yè)資產安全。而風險管理通過風險評估、風險預警與風險防控等措施防范風險，其在保證企業(yè)資產安全完整方面也具有重要作用[2]，且企業(yè)運營活動中二者均需要各部門的參與與分工合作。

同時，內部控制與風險管理的管理目標具有一致性，即為企業(yè)提供安全的運營環(huán)境。企業(yè)生產經營活動中內部控制主要目的是防范風險的發(fā)生，風險管理則是發(fā)現(xiàn)企業(yè)運營中可能存在的影響企業(yè)正常運作風險的發(fā)生，之后制定應對措施，以消除風險。

因此，內部控制實質是風險控制，風險管理是內部控制的主要內容，企業(yè)的風險管理也包括內部控制，二者相互依存、不可分離。

二、集團化企業(yè)內部控制與風險管理現(xiàn)狀分析

近年來我國集團化企業(yè)雖意識到內部控制與風險管理的重要性，并制定相應的內部控制機制和風險管理制度。但就目前集團化企業(yè)內部控制與風險管理實施現(xiàn)狀來看，其仍存在部分問題。

（一）內部控制環(huán)境復雜

內部控制環(huán)境作為內部控制管理的基礎工作，良好的內部控制環(huán)境一定程度上決定著集團企業(yè)的內部控制質量。新經濟常態(tài)下，多數集團化企業(yè)雖制定了內控制度并建立組織架構，但其信息溝通、內部監(jiān)督等仍存在問題。

1.企業(yè)內控意識不足

當前我國多數集團化企業(yè)領導層雖意識到內部控制的重要性，并依照相關政策文件制定相應的內部控制制度，但由于其對內部控制的認識不足，未將風險管理作為內部控制的重要內容，僅將內部控制與風險管理作為獨立個體制定管理制度，且內部控制制度建設中忽視企業(yè)現(xiàn)狀、業(yè)務需求及行業(yè)特點等，內部控制落實不到位。同時，集團企業(yè)員工的內部控制意識淡薄，仍依照上級領導指示開展租房工作，忽視企業(yè)戰(zhàn)略目標與自身職業(yè)規(guī)劃的一致性，且員工對內控概念缺乏深入理解，內控制度及內控意識的不完善使企業(yè)內部控制管理流于形式。

2.內控信息溝通不暢

內控信息對集團化企業(yè)的良性發(fā)展具有重要作用，有效的信息溝通和交流有利于集團企業(yè)母公司全面掌握企業(yè)的運營狀況，之后結合國家政策、戰(zhàn)略目標及市場環(huán)境等制定科學的發(fā)展策略，推動集團企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。在會計電算化水平不斷提高的背景下，各集團企業(yè)雖引進先進的軟件系統(tǒng)，進行部門內溝通與信息交流，但其信息化建設時間較早，后續(xù)設備及軟件更新不及時，其信息化系統(tǒng)陳舊，無法滿足信息時代下部門內部及部門間的互通交流。具體表現(xiàn)為數據無法自動生成，需人工整理傳輸，人工的參與容易降低會計信息的真實性，且各部門間的軟件系統(tǒng)對接不到位，相對獨立的系統(tǒng)使部門間數據無法實現(xiàn)實時共享，信息傳遞存在滯后性，影響信息的完整性。

3.內部監(jiān)督流于形式

內部監(jiān)督作為企業(yè)有效落實內部控制的重要環(huán)節(jié)，內部控制管理中企業(yè)需構建完善的內部控制監(jiān)督機制，設置專門的監(jiān)督機構，確保內控管理的執(zhí)行效率。但當前部分集團企業(yè)的內部控制監(jiān)督仍存在不完善之處。如企業(yè)忽視內部監(jiān)督的設置，未設置專門的內部審計等監(jiān)督部門，審計職能由財務人員兼職負責，審計與被審計對象的統(tǒng)一性使審計監(jiān)督流于形式。同時，部分集團化企業(yè)雖設置了審計部門，由其負責監(jiān)督，但由于審計人員業(yè)務能力不足，且與被審計部門存在密切聯(lián)系，其容易受個人利害關系影響降低監(jiān)督力度，監(jiān)督機構獨立性與權威性缺失，使集團企業(yè)內部監(jiān)督質量低下。

（二）內控風險管理欠缺

經濟全球化環(huán)境中集團化企業(yè)面臨著來自國內及國外市場的雙重競爭壓力，多變的市場環(huán)境也使其經營風險不斷增加，集團化企業(yè)要實現(xiàn)長遠發(fā)展就要不斷強化內控風險管理，規(guī)避風險并提高風險應對能力。但當前多數企業(yè)的內控風險管理不到位，其主要原因是：

1.缺失風險控制概念

市場經濟環(huán)境中部分集團化企業(yè)管理層強調產品質量及業(yè)務范圍的進一步拓展，但其忽視開放多變的市場環(huán)境中潛在的經營風險。再加上部分集團企業(yè)由政府投資或參與控制，企業(yè)的特殊性質使管理層錯誤認為企業(yè)資金雄厚，運營中面臨的風險及損失等由國家負責。這一思想使企業(yè)風險防范意識淡薄，忽視風險管理機制的完善，風險評估與預警系統(tǒng)建設不足，未提前識別、分析運營中的潛在風險。

2.缺少風險管控體系

風險管控體系不完善也是影響集團化企業(yè)風險管理水平的重要因素。當前集團企業(yè)的風險管理主要分為風險評估、監(jiān)督、控制及預防等，但由于企業(yè)管理層風險控制意識淡薄，風險防控中未設置專門的風險集合處理部門，風險評估、分析被分散至企業(yè)各部門內。但由于部門員工的風險意識淡薄，風險控制概念、策略等專業(yè)知識不足，無法有效識別事件中的潛在風險，風險管控策略也缺乏針對性[3]。例如，企業(yè)風險評估體系不完善，忽視對運營環(huán)境、競爭企業(yè)、國家政策、客戶及市場的變動分析，內部審計等監(jiān)督部門在實施監(jiān)督職能時也傾向于對財務會計收支的審計，忽視運營中風險評估、防控制度等審計。

三、新常態(tài)下集團化企業(yè)優(yōu)化內部控制與風險管理的對策

新常態(tài)下，集團化企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲取更高的市場份額并維持自身的持續(xù)發(fā)展就要將內部控制與風險管理高度融合，優(yōu)化內部控制環(huán)境的同時強化風險管理，構建以風險為導向的內部控制體系。筆者以上文提及的S保障性住房建設投資中心為例，探析集團化企業(yè)優(yōu)化內部控制與風險管理的對策。

（一）優(yōu)化內部控制環(huán)境

內部控制管理中保障房中心作為全國最大的保障性住房建設投資企業(yè)在國家政策及市財政的支持下迅速發(fā)展，并依照國家政策不斷優(yōu)化內部控制環(huán)境。具體如：

1.樹立內部控制理念

隨著《企業(yè)內部控制基本規(guī)范》等文件政策的出臺，保障房中心領導層深入學習相關政策，并通過分析中化公司等公司的管理案例深入理解內部控制與風險管控的概念及重要性，之后結合企業(yè)現(xiàn)狀、業(yè)務需求、行業(yè)特點及國家政策等制定科學健全的內控制度和風險管理體系，提高保障房中心的內部管理能力。同時，保障房中心強調培養(yǎng)“正氣、才氣、銳氣”的員工文化，打造“團結、干事、廉潔”的工作作風，并以此為核心構建“事業(yè)·親人·家庭”的企業(yè)文化，制定了企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、企業(yè)價值理念及企業(yè)愿景等，通過互聯(lián)網、學習大會、專業(yè)培訓等方式宣傳企業(yè)文化，影響員工的思維及行為規(guī)范[4]。此外，為實現(xiàn)企業(yè)的價值理念，保障房中心還在運營中注重社會責任的履行，如2019年8月企業(yè)設置“租戶之家”試點基地，舉辦愛國主題觀影活動，開展垃圾分類公益活動、井蓋涂鴉社區(qū)活動、團扇制作活動等。

2.完善組織治理結構

2019年9月保障房中心調整了組織架構，并繪制了組織架構圖。領導層中設置黨委書記、副書記、財務總監(jiān)、總書記、副總經理等崗位，部門層設置綜合辦公室、人力資源部、企業(yè)文化部、行政監(jiān)察部、財務管理部、安全應急部、企業(yè)管理部、戰(zhàn)略發(fā)展部、資產管理部及法務審計部等機構，分支機構（事業(yè)部）設置會計核算服務中心、創(chuàng)新中心、公租房管理服務中心、建設管理中心、土地中心、房屋經營中心及信息中心等部門。分級授權，權責統(tǒng)一，逐級負責的組織架構圖明確劃分了各經理層及部門層的管轄范圍及權責，一定程度上提升了部門間的分工合作與制衡能力。

3.建立內部評價體系

內部評價體系建設中保障房中心可依據工作內容將內部控制劃分為財務及非財務部分，聘請專業(yè)的會計師事務所負責財務部分的內部評價，組織企業(yè)管理實踐經驗豐富的職工或學者、專家組成評價小組，由其評價非財務范圍的內部控制質量，全面分析企業(yè)生產經營活動中的各項潛在風險，并確保內控評價的公允性和風險導向性[5]。同時，內部評價中保障房中心要結合行業(yè)內控特點及現(xiàn)狀等制定企業(yè)的內部控制標準，并借鑒成功企業(yè)的評價經驗及體系等構建針對性較強的內部評價體系，保證內控管理制度的有效落實。

4.打造內控信息平臺

新常態(tài)下，保障房中心要制定信息互通制度，由領導層組織信息化建設工作，決策信息化建設重大事項，將設備管理處設為信息化建設的歸口管理部門，加大信息平臺的投入力度。如“互聯(lián)網+”時代下，保障房中心充分利用人工智能等先進技術構建ERP系統(tǒng)，將內控環(huán)境、控制活動、風險管理等軟件納入系統(tǒng)中，設置設備管理處，聘請專業(yè)人員組建技術團隊，由其定期對系統(tǒng)內的各模塊進行開發(fā)與升級，加強部門間的信息交流與數據實時共享。

5.加大內控監(jiān)督力度

內部控制監(jiān)督中保障房中心要設定專門的內部審計部門，聘請具有審計經驗的注冊會計師實施內部監(jiān)督，并制定內部審計制度，允許審計部門參與企業(yè)經營與財務管理決策會議，使其明確企業(yè)內部管理薄弱環(huán)節(jié)，并規(guī)定審計部門定期向審計委員會及總經理匯報工作，審計工作接受審計委員會監(jiān)督，保證內部審計的獨立性與權威性。

（二）強化內控風險管理

內控風險管理中保障房中心要設立風險管理目標，建立組織機構，規(guī)范風險管控流程，實施管理考評等，降低集團企業(yè)的運營風險。

1.設立風險管理目標

風險管理目標設定中保障房中心要結合企業(yè)2016—2025年的發(fā)展戰(zhàn)略及“十三五”規(guī)劃目標，科學設置風險管理目標。其中，企業(yè)2016—2025年的發(fā)展戰(zhàn)略為一個使命（發(fā)揮“以租為主”住房保障體系建設主力軍作用）、兩個建設（堅持協(xié)調推進公共租賃住房建設和舊城人口疏解棚戶區(qū)改造定向安置房建設）、三大平臺（保障性住房投融資、建設收購和運營管理平臺）、四個統(tǒng)籌（統(tǒng)籌融資與投資、自建與收購、經營與運營、市級統(tǒng)籌和區(qū)縣自籌的關系）、五個堅持、六大業(yè)務布局。

2.建立風險管理機構

風險管理機構建設中保障房中心董事會要明確自身的決策職責，董事會下設內部審計委員會及風險管理委員會，負責監(jiān)督風險管理制度及內控自我評價的實施情況，經理層作為風險管理的執(zhí)行領導機構負責組織風險管控的日常運行，各分公司依照管理權限劃分決策、監(jiān)督、執(zhí)行職責，成立或指定風險管理專職機構，配備專業(yè)風險管控人員。

3.規(guī)范風險管理流程

內控風險管理中，保障房中心首先需結合公租房運營與管理現(xiàn)狀、業(yè)務模塊特征、市場環(huán)境等，通過研討、分析數據、審閱管理制度構建風險識別分類框架，包括戰(zhàn)略風險、法律風險、運營風險、財務風險、市場風險、投資風險等，并界定各風險的責任部門及主體;其次，依據風險識別分類框架分解風險，設定企業(yè)需關注的風險事件，打造風險數據庫;再次，運營活動中工作人員要從風險發(fā)生概率及風險對企業(yè)的影響程度兩方面出發(fā)實施風險評估，明確企業(yè)為風險承載能力，依據風險影響程度將其劃為重大風險、重要風險、中等風險和低風險等;最后制定風險管控措施，如梳理企業(yè)管理流程及業(yè)務流程，界定各風險的責任主體及崗位，設置業(yè)務流程關鍵控制點，完善風險防控方法、流程與措施等[6]。

4.開展風險管理考評

要確保風險管理的有效落實，新常態(tài)下，保障房中心要建立完善的風險管理考評機制，對企業(yè)各業(yè)務活動中的重大風險事項和工作流程的質量實施考評，并結合風險控制目標分析考評結果。若考評結果無法滿足風險管理目標企業(yè)需審核內部控制制度，考察風險控制中的缺陷因素，之后進一步調整風險管理體系，在循環(huán)分析、考評中進一步強化保障房中心的風險管理與內部控制能力。

四、結束語

綜上所述，現(xiàn)階段我國集團化企業(yè)的內部控制與風險管理仍存在不足之處。新常態(tài)下，企業(yè)要實現(xiàn)健康發(fā)展就要優(yōu)化內部控制環(huán)境，強化內控風險管理，最終實現(xiàn)集團化企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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