陳敏

摘 要：全面預(yù)算管理是國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理的重要方式，其要求企業(yè)全員參與、業(yè)務(wù)全面覆蓋、管理流程全程跟蹤的綜合性管理系統(tǒng)。近年來(lái)全面預(yù)算管理在國(guó)有企業(yè)管理中逐漸得到廣泛的應(yīng)用，但在為企業(yè)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)預(yù)算，引導(dǎo)企業(yè)業(yè)務(wù)行為的效果并不明顯。文章為國(guó)企改善全面預(yù)算管理提出了一些建設(shè)性意見。

關(guān)鍵詞：企業(yè)? 全面預(yù)算管理? 問題? 對(duì)策

中圖分類號(hào)：F275? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A? ? ? 文章編號(hào)：2096-0298（2020）04（b）--02

全面預(yù)算管理是基于對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)的預(yù)測(cè)與研究，為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行全面分析，最終形成包括財(cái)務(wù)預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算等全面預(yù)算體系。

1 國(guó)有企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀

1.1 預(yù)算管理與經(jīng)管管理脫節(jié)

很多國(guó)有企業(yè)制定了長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)之后，往往缺少與之相匹配的預(yù)算管理手段，預(yù)算管理措施又偏離其經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，兩者之間不能很好的統(tǒng)一，經(jīng)管管理與預(yù)算管理不能有效銜接，階段性的預(yù)算管理行為不能很好地有效干預(yù)企業(yè)在實(shí)施經(jīng)營(yíng)管理過程中發(fā)生的實(shí)際問題。

1.2 客觀實(shí)踐性較弱

很多國(guó)有企業(yè)在建立全面預(yù)算管理體系時(shí)，只是完全沿用以前年度的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)確定預(yù)算指標(biāo)，沒有深入地從歷史的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)中總結(jié)關(guān)鍵性、政策性、趨勢(shì)性的因素，預(yù)算管理體系缺乏對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行有效管控。企業(yè)各職能部門進(jìn)行內(nèi)部管理仍然以歷史的活動(dòng)指標(biāo)為依據(jù)，當(dāng)管理的實(shí)際情況發(fā)生變化時(shí)，預(yù)算管理行為無(wú)法對(duì)新的管理變化及時(shí)反映，各職能部門在追求工作業(yè)績(jī)的同時(shí)，往往無(wú)法朝統(tǒng)一的預(yù)算目標(biāo)，缺乏協(xié)調(diào)合作，造成導(dǎo)向性不明顯，實(shí)踐性不強(qiáng)的問題。

1.3 缺乏全面預(yù)算部門統(tǒng)一融合意識(shí)

很多國(guó)有企業(yè)雖然建立了一套全面預(yù)算管理指標(biāo)體系，但是此指標(biāo)體系只是企業(yè)各職能部門各自體系指標(biāo)的簡(jiǎn)單匯總，沒有將各部門的價(jià)值鏈進(jìn)行一體化的統(tǒng)一融合，導(dǎo)致企業(yè)在日常經(jīng)營(yíng)管理的不同階段，出現(xiàn)頭重腳輕、預(yù)算控制與收支控制之間難以平衡、預(yù)算管理行為不易規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的情況，同時(shí)，在市場(chǎng)發(fā)生變化時(shí)，使企業(yè)不能及時(shí)應(yīng)對(duì)實(shí)時(shí)情況，錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)。

2 企業(yè)全面預(yù)算管理的意義

2.1 引導(dǎo)企業(yè)選擇適當(dāng)?shù)姆椒ú呗赃m應(yīng)市場(chǎng)變化

企業(yè)全面預(yù)算管理是時(shí)代發(fā)展的新興形式，還未受到企業(yè)的重視，特別是部分大型國(guó)有企業(yè)，預(yù)算管理和經(jīng)營(yíng)管理脫節(jié)，導(dǎo)致企業(yè)的發(fā)展跟不上市場(chǎng)的發(fā)展速度，企業(yè)的一切業(yè)務(wù)活動(dòng)均基于企業(yè)利潤(rùn)，當(dāng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力減弱時(shí)，經(jīng)濟(jì)利益不容樂觀。尤其是在當(dāng)前復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境下，只有按企業(yè)全面預(yù)算管理的指導(dǎo)，對(duì)企業(yè)預(yù)算進(jìn)行整體規(guī)劃，并合理運(yùn)用預(yù)算和運(yùn)營(yíng)分析等多種預(yù)算工具，才能幫助企業(yè)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，選擇適當(dāng)?shù)姆椒ú呗詠?lái)降低市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)的影響。

2.2 為企業(yè)達(dá)成經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)奠定基礎(chǔ)

企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃具體劃分后形成企業(yè)的全面預(yù)算管理，將總體戰(zhàn)略目標(biāo)分解為每個(gè)職能部門在每個(gè)時(shí)間段內(nèi)應(yīng)完成的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，以及在每個(gè)時(shí)間段需要投入的人力、財(cái)力和物力，分級(jí)分層地落實(shí)公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，并滲透到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)節(jié)點(diǎn)。在日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中，公司若發(fā)現(xiàn)企業(yè)正常業(yè)務(wù)中遇到的障礙，應(yīng)及時(shí)調(diào)整各方資源，提高企業(yè)適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的能力，從而達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.3 加強(qiáng)企業(yè)各部門間的溝通，實(shí)現(xiàn)資源利用最大化

為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)需要將各個(gè)部門統(tǒng)一聯(lián)動(dòng)起來(lái)。此時(shí)，企業(yè)全面預(yù)算管理就是聯(lián)系企業(yè)各個(gè)部門之間的紐帶。同時(shí)，通過預(yù)算編制將公司的總體目標(biāo)劃分為企業(yè)各部門的目標(biāo)，可增強(qiáng)部門之間的溝通。同時(shí)，它能夠以更直觀的方式顯示企業(yè)內(nèi)部各部門間所需資源和利用率。因此，可以通過企業(yè)全面預(yù)算管理的方式對(duì)企業(yè)各方資源進(jìn)行整合與協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)資源利用最大化。

2.4 提高國(guó)有企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)評(píng)估的準(zhǔn)確性

國(guó)有企業(yè)開展全面預(yù)算管理工作，既能夠作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益的評(píng)價(jià)指標(biāo)，還可以作為評(píng)估企業(yè)各個(gè)部門和工作人員績(jī)效的重要依據(jù)。全面預(yù)算管理實(shí)行的成果，能夠更客觀地反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。通過比較和分析全面預(yù)算數(shù)據(jù)和實(shí)際數(shù)據(jù)，可以準(zhǔn)確反映各個(gè)部門和崗位工作人員的實(shí)際工作完成情況，從而提高企業(yè)績(jī)效考核的準(zhǔn)確性。

3 國(guó)有企業(yè)在預(yù)算管理方面存在的主要問題

3.1 預(yù)算編制組織對(duì)預(yù)算管理意識(shí)淡薄，編制質(zhì)量不高

國(guó)有企業(yè)的管理層和員工對(duì)全面的預(yù)算管理認(rèn)識(shí)尚且不足，認(rèn)為全面預(yù)算僅僅只是一種形式，一個(gè)過場(chǎng)，它與公司的管理和效益無(wú)關(guān)。 因此，并不重視預(yù)算編制，草草了事，使全面預(yù)算編制與實(shí)際工作脫節(jié)，質(zhì)量低下。另外，國(guó)有企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)還不成熟，預(yù)算編制中很難做到面面俱到。首先，企業(yè)管理層對(duì)預(yù)算的重視不足，編制人員對(duì)預(yù)算管理的了解不深，預(yù)算編制數(shù)據(jù)的來(lái)源單一。預(yù)算僅根據(jù)上級(jí)部門要求的任務(wù)目標(biāo)制定，導(dǎo)致編制出的預(yù)算脫離實(shí)際，無(wú)法達(dá)到預(yù)算管理應(yīng)有的效果。其次，國(guó)有企業(yè)預(yù)算編制的數(shù)據(jù)可靠性不強(qiáng)，只是片面的以企業(yè)利潤(rùn)為主，沒考慮生產(chǎn)創(chuàng)新、國(guó)家政策及外部市場(chǎng)環(huán)境變化等因素的影響，也會(huì)導(dǎo)致預(yù)算編制過于制式化，總體質(zhì)量不高。

3.2 預(yù)算調(diào)整功能不健全，缺失必要的過程調(diào)控

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，新技術(shù)、新調(diào)控措施、新政策層出不窮，國(guó)有企業(yè)需要整合其各種資源來(lái)應(yīng)對(duì)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。這些因素是公司調(diào)整全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)。但在實(shí)際工作中，許多企業(yè)并不會(huì)根據(jù)這些因素調(diào)整預(yù)算指標(biāo)，仍然保持以前的預(yù)算基礎(chǔ)，最終無(wú)法發(fā)揮預(yù)算的作用。盡管有些公司對(duì)預(yù)算進(jìn)行了調(diào)整，但也僅是對(duì)個(gè)別指標(biāo)進(jìn)行增減。并未對(duì)其他關(guān)聯(lián)的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行改動(dòng)。在預(yù)算調(diào)整工作中，對(duì)預(yù)算與實(shí)際操作之間差異的分析僅限于結(jié)果層面，并未對(duì)整個(gè)過程進(jìn)行詳細(xì)分析。

3.3 預(yù)算的執(zhí)行力度不足，缺乏有效監(jiān)督

現(xiàn)階段部分國(guó)有企業(yè)還未設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，預(yù)算方案通過審核后，預(yù)算執(zhí)行過程沒有得到足夠的重視，并不能保證所有業(yè)務(wù)都可以落實(shí)到相應(yīng)部門。預(yù)算在實(shí)施的過程中不具備相應(yīng)地管理措施。一些國(guó)有企業(yè)僅僅通過財(cái)務(wù)部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制，并未關(guān)注到執(zhí)行過程中因內(nèi)外部環(huán)境變化而出現(xiàn)的各種問題，造成預(yù)算無(wú)法順利開展。

國(guó)有企業(yè)預(yù)算監(jiān)督是全面預(yù)算管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，但是預(yù)算管理很難實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)監(jiān)控。目前，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)采用事后控制預(yù)算的方式。通常情況，當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)超出預(yù)算時(shí)，很難及時(shí)做出對(duì)應(yīng)的調(diào)整措施，事后統(tǒng)計(jì)匯總出的實(shí)際數(shù)據(jù)已經(jīng)失去了控制意義，無(wú)法實(shí)現(xiàn)事先和事中的預(yù)算監(jiān)督，使實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算偏離較大。

3.4 預(yù)算考核體系不完善，指標(biāo)不全面

首先，目前多數(shù)國(guó)有企業(yè)在考核評(píng)估全面預(yù)算管理時(shí)，僅針對(duì)各部門的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，只關(guān)注其能否達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，不以預(yù)算編制、執(zhí)行和調(diào)整等各個(gè)方面的綜合情況為評(píng)估依據(jù)，考評(píng)結(jié)果不夠全面。其次，在考核過程中，考核人員常帶有人為主觀性，有失客觀公正。最后，員工激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)員工完成預(yù)算目標(biāo)時(shí)，不能得到相應(yīng)地獎(jiǎng)勵(lì)，不利于激發(fā)員工的積極性和主觀能動(dòng)性，致使預(yù)算管理流于形式。

4 國(guó)有企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的有效對(duì)策

4.1 增強(qiáng)管理層及員工對(duì)全面預(yù)算管理的重視，實(shí)現(xiàn)“全員參與”

在國(guó)有企業(yè)改革的大背景下，企業(yè)管理層應(yīng)該轉(zhuǎn)變管理思想與理念，更新自身對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理理念與模式，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃不斷完善管理模式，優(yōu)化管理方式。全面預(yù)算管理是國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，更是加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理的重要方式。由此，國(guó)企管理者需要以身作則，支持預(yù)算的有效管理，積極利用公司內(nèi)部信息平臺(tái)，宣傳和推廣全面預(yù)算管理的意義，增強(qiáng)全體員工對(duì)全面預(yù)算管理的理解。充分調(diào)動(dòng)員工主觀能動(dòng)性，激勵(lì)全體員工主動(dòng)參與，確保全面預(yù)算管理覆蓋企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。同時(shí)，在預(yù)算方案制定過程中，讓全體員工結(jié)合自身實(shí)際工作情況提出意見，有助于提升預(yù)算方案的可操作性與合理性，真正實(shí)現(xiàn)“全員參與”。

4.2 提高企業(yè)全面預(yù)算編制水平，增強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變能力

面對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，國(guó)有企業(yè)須根據(jù)自身內(nèi)部軟硬件情況、外在環(huán)境選擇適應(yīng)自身的預(yù)算編制方式，必須統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各方資源，不能單獨(dú)針對(duì)單個(gè)指標(biāo)制定預(yù)算。與此同時(shí)，編制全面預(yù)算應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況和未來(lái)政策趨勢(shì)，以提高全面預(yù)算的科學(xué)性和前瞻性。在內(nèi)部條件、市場(chǎng)環(huán)境、國(guó)家政策發(fā)生變化時(shí)，及時(shí)調(diào)整預(yù)算，始終保持預(yù)算的客觀性、實(shí)時(shí)性和導(dǎo)向性。

4.3 加強(qiáng)對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督，提高全面預(yù)算剛性

國(guó)有企業(yè)應(yīng)該明確全面預(yù)算的各級(jí)責(zé)任主體，通過會(huì)議、報(bào)告、調(diào)研等多種途徑定期或不定期地通報(bào)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況與預(yù)算的差異，并分析原因，進(jìn)而提出應(yīng)對(duì)措施，以達(dá)到預(yù)算目標(biāo)。

如企業(yè)運(yùn)營(yíng)方針、機(jī)構(gòu)改革、人員變動(dòng)、市場(chǎng)環(huán)境、政府政策等內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或突發(fā)事件，致使預(yù)算的基本假設(shè)發(fā)生重大變化時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)調(diào)整預(yù)算及預(yù)算指標(biāo)。但企業(yè)應(yīng)明確規(guī)定預(yù)算調(diào)整的行為主體、調(diào)整條件、審批程序和審批權(quán)限等事宜，嚴(yán)格按照規(guī)定執(zhí)行預(yù)算調(diào)整審批程序，確保全面預(yù)算不能過于隨意性或過于剛性，以免影響企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)。

4.4 構(gòu)建全面預(yù)算管理績(jī)效評(píng)價(jià)體系，提高考評(píng)客觀公正性

國(guó)有企業(yè)全面預(yù)算管理涉及的內(nèi)容繁雜，要制定邏輯清晰、全面高效的預(yù)算評(píng)價(jià)指標(biāo)，應(yīng)遵循“內(nèi)容全面、客觀公正、操作可行”的原則。在選取考核指標(biāo)時(shí)，需同時(shí)考慮財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、定性與定量指標(biāo)、相對(duì)與絕對(duì)指標(biāo)的選取。在選擇時(shí)，不僅需要使用資產(chǎn)負(fù)債率、銷售利潤(rùn)率、成本費(fèi)用率等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還需要對(duì)客戶滿意度、市場(chǎng)占有率等非財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行客觀分析;不僅要設(shè)定可控的定性指標(biāo)，還需要對(duì)定量指標(biāo)進(jìn)行全面評(píng)估。在計(jì)算評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí)，要平衡考慮預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)體系中各指標(biāo)的重要程度，進(jìn)而制定出他們的權(quán)重，確保這些指標(biāo)能夠有效評(píng)價(jià)和引導(dǎo)部門工作，這樣才能夠讓評(píng)價(jià)指標(biāo)展現(xiàn)出該有的功效。細(xì)化指標(biāo)，用數(shù)據(jù)進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)還可以規(guī)避考核人員的主觀性，使考核評(píng)價(jià)更為客觀，激勵(lì)員工的積極性，促使企業(yè)向更有利的方向發(fā)展。

5 結(jié)語(yǔ)

國(guó)有企業(yè)優(yōu)化完善全面預(yù)算管理能夠?qū)ζ髽I(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測(cè)，幫助企業(yè)制定適宜的戰(zhàn)略規(guī)劃及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，優(yōu)化企業(yè)各方資源配置，提高資源利用效率，對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)都具有積極作用。

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