竇桂梅

從教三十多年，越發(fā)覺得只有入世和做事才會有所磨煉，才能立足于事業(yè)，做好本職工作。作為校長，我們沒有誰是完人，每個人都有缺點也有不足，但只要努力往“立己達人”的格局上靠近再靠近，就會有所長進。從學校管理角度看，如何處理千頭萬緒的“事”與豐富立體的“人”之間的關系，如何在事情中尊重人、凝聚人、成就人和發(fā)展人，是校長必須積極思辨、躬身實踐的現實命題。

一、以事為先，從“把事做好”到“經驗反思”

很久以來，我一直篤信只要把“事”做好，就是最好的做人。這種想法可能源于自身性格和經歷，從做學科教師，到當班主任，到做副校長，我始終堅持勞神苦體，契闊勤思，悉心鉆研業(yè)務，努力做一個有專長、有底氣的教育人。做校長后，從研究辦學綱領開始，我把這樣的體會變成對教工的規(guī)范，引導教師講大是大非，不講是是非非，對事不對人，杜絕討好人、見什么人說什么話的風氣。甚至，在講某個老師“好故事”的時候，我主張不要給結論，一定講事情本身。

這種做事風格取得的成效也還不錯，學校取得了長足進步。近年來，清華附小卓有成效地進行了基于國家課程的“1+X課程”建構；連續(xù)兩屆獲得基礎教育國家級教學成果獎一等獎；提煉了從1915年“成志學?！钡浇袢粘芍窘逃枷氲?，一定程度上說明我們把“事”做成了“事業(yè)”。當然這個過程中，避免不了些許的質疑、抱怨、誹議等，而我們更愿意把這些作為“歷練、激勵、打磨”，將其視若家珍，甚至平添了感激，從而激勵和督促我們既做了事，也帶出了人，還獲得一條“法寶”—“真誠”所致，金石為開。哪怕給我們的批評再無情，只要是真誠的，我們就無怨無悔地接受，就可以努力去“藥到病除”。甚至，我們把同事之間善意有見解的批評當作做事境界。

但時間一長，我發(fā)現“對事不對人”不是萬能法寶，有其局限性。譬如教師們年齡跨度大，來源地域廣，加上家庭背景、性格脾氣和文化修養(yǎng)不同，管理者有時必須采取“迂回”的姿態(tài)，其實無法真正做到“對事不對人”。我也曾運用管理學上的20%法則，去盯住最重要、最關鍵的那些人。但有些事遠遠不是只盯住這些關鍵人那么簡單。如果團隊某個人做不好關鍵細節(jié)，那么其他人就只能補臺。有的制度解決不了的問題，只能用道德的力量掩蓋或彌補人性的缺陷，校長往往被迫“一竿子插到底”……回首過去，有時付出真情真意還被燒成了“重傷”。

當你只想著“對事不對人”，把事做好的時候，看上去完成得不錯，但做事的那些人及其做事目的各不相同，難免有人會認為“都是給你校長干的”。于是，面對那些你曾經搶臺、補臺、越級管理、超額管理的地方，你就會自問，是誰“偷走”了你的精力和心情？是誰讓你付出了巨大成本甚至代價？……

二、以人為本，從“研究事”到“研究人”

我記得“彼得原理”說：每一個人都會升遷到他無法勝任的位置，最終公司每一個管理層的位置上都坐著一個不稱職的人。讀到這句話時，我后背冒冷汗。從副校長到校長的跨越，是專業(yè)技術能力向綜合能力的提升跨越。隨著做校長時間的加長及多重挑戰(zhàn)的歷練，自己就會感覺原來聚焦于把事情做好的管理經驗顯得過于簡單了，于是就會自覺地反思并總結自己的經驗或教訓。

學校不同于企業(yè)，企業(yè)因為實施聘任制，可以解雇不能勝任工作的人。但是學校卻不那么容易使用這種手段，同時這也不是最優(yōu)選擇。因此，校長既要以事為先，又要以人為本，從研究“事”到研究“人”。如何超越偏見和避免先入為主地判斷一個人、一件事呢？

一路走來，我覺得自己并不具有一些管理者的“先天稟賦”，甚至至今仍為此而焦慮和自我懷疑。好在有這句“路遙知馬力，日久見人心”。但這句話說起來容易，“做到家”真難！有時你不知要走多長時間的路，遇見多大的事，才能被人驀然發(fā)現那顆“日久之心”。所以，能夠遇見對的人，做了對的事，那是幸運；能夠遇見有潛力的人，創(chuàng)造關鍵事件，想方設法去發(fā)掘與點燃他們，甚至不惜扶上馬送一程，那也是幸運；但倘若遇見不對的人，你也得想盡各種辦法去影響和感化對方，也必須把這當成是幸運。就拿學校的90后來說，我們就不能簡單地用發(fā)布命令的方式去溝通，而要試著喚醒、啟發(fā)他們，多多包容他們、引領他們，幫助他們一步步成長，與他們結成長久同路人。

如果說“對人不對事”是校長管理本能的話，“對事不對人”就是一種本領。把這兩者結合，進行“對事也對人”與“對人也對事”的綜合考量，似乎才形成校長管理基本素養(yǎng)。同時，學校是社會的一部分，學校的教育反饋在校外、窗外，就有很多“事中人”，涉及三個或更多方面，比如管理者、教職工、學生、家長、上級領導、社會輿論……如果僅僅用“先事后人”和“先人后事”兩個維度解決問題，就能真的萬事大吉了嗎？這需要我們繼續(xù)深思。

三、“人與事”互依，從因人而事到事中成人的集體人格塑造

校長都懂為人用人都要“以德為先”，尋找、培育并成就一個個“尺碼相同的人”。這不僅僅是一個理念，更是要把“盛開的玫瑰”或自己獨有的思想之種播撒在校園田野里。校長只有一步一個腳印地丈量每一個日子，竭盡全力地做滋根一樣的人心澆灌、養(yǎng)花一樣的事業(yè)培植，才能夠有沉潛進入一件件具體的事、一個個具體的人的精力，也才能有沉淀之后的新感悟，才能挖掘出“事中人”所蘊含的豐富內涵及觸發(fā)的多種影響。否則，學校那些看似鼓舞人心的因事成人的話，就會像風一樣，雖然存在著，卻沒有在師生的行為中“看得見”。

這讓我想到了“君子和而不同，小人同而不和”這句古訓?！昂汀比缥逦兜恼{和，八音的和諧，但絕不是為了一團和氣。在事中成就別人，允許犯錯，但要以育人為目的。我們在對人與事的處理中，可能一時有爭議或矛盾，可能暫時有“分岔”，但前提是大家都認同學校價值觀。這就好比競技體育里有一種說法：勝利能消解一切更衣室里的矛盾。

順著這個思路，我們要把人放在跟事同樣的重要位置，允許失??；有時也要把人和事區(qū)分開來，不計過往；但更重要的是，要共想將來，即把不同的人和事匯聚成洪流奔騰的學校文化才是目的。這樣一來，我們就找到了化解看似無法解決的“結果導向-對事不對人”和“共情導向-對人不對事”這對矛盾的秘籍所在，實現了組織與人的彼此成就。也就是說，找到每個“人”的初心，并賦予學校教育愿景和使命方向，那么這個被營造或照耀著的人和事，就成了塑造學校精神文化的組成部分。

好比這次“新冠肺炎”疫情防控期間，我校不僅要完成本校的規(guī)定動作，還接受了教育部輸送云端平臺資源課和中國教育電視臺直播課的“前端擔當”。在這些課上，教師們要一次完成兩個15分鐘的現場直播課，面對的不僅僅是幾百萬全國小學生的學習，還有他們身邊的爸爸媽媽的“共學”，甚至師范學院、其他學校教師的案例教研……授課者不只要全方位、完全立體地、一次性完成教學，與電視臺同步展現在各個家庭的電視機里，面對巨大的專業(yè)挑戰(zhàn)，還要面臨未知的復雜的網絡輿情風險。按已往的慣性思維，面對這種突來的、重要的事情，作為校長的我們總會因事擇人。比如一般會想到該讓誰去承擔那些關鍵的工作，再尋找信得過、應急能力強，關鍵時刻能挺身而出，又有駕馭全局能力的直接負責人。但當我們把思維轉換為成事成人的角度去考慮時，我們的選擇就變得不一樣了，我們該怎樣順利而勝利地完成任務？

于是，在保證教師生命安全和勞逸結合的前提下，保證電視臺直播課堂品質的前提下，我們秉持學校當年在西南聯大八年的“剛毅堅卓”精神，把這個特殊而神圣的使命賦予每一位教師，讓教師利用這次難得的機會，在“事”中發(fā)展人；而管理者也要超越挑戰(zhàn)與壓力，運用好這一關鍵事件，一次歷練成就更多的人，進而推動成志教育向前邁出更大的步伐。150多位教師就這樣站在了“中國教育電視臺直播課堂”。

以下是一組來自中國教育電視臺2020年3月12日上午10時的統(tǒng)計數據：

據國家新聞出版廣電總局節(jié)目收視大數據系統(tǒng)（CVB）統(tǒng)計，CETV4自開辦《同上一堂課》后，頻道收視率上漲539%。全媒體矩陣發(fā)布《同上一堂課》相關圖文、視頻及直播2600余條，總閱讀量達3.46億，累計點贊量2120萬，評論量59萬。自2月3日《同上一堂課》開播以來，網絡直播及點播的總播放量達2.12億人次。自有平臺直播及點播的總播放量為3041萬人次，第三方平臺網絡直播及點播的總播放量達1.81億人次。課程播出期間，中國教育電視臺自有平臺中國教育網絡電視臺及長安書院APP課程相關頁面總訪問量達6195.4萬人次，長安書院APP新增下載量151.6萬……

這是一個讓人惶恐又喜悅的成績，已完全超越“人與事”本身。教師們在這個關鍵事件中，得到了真實的專業(yè)尊重與價值塑造。不只全國各地的學生和家長對教師公益情懷致以最真誠的敬意，上級專家領導甚至贊美教師們的直播課體現了“國家水平”“為國家做貢獻”。這也使我更深切地認識到：每一個人都是富礦，都希望自己被看到、被期待、被挖掘。在150多位參與電視臺直播課堂的教師，和電視機前為他們寫下成千上萬條百字觀課評語的幾百名教師間，誕生了至少100多個屬于這些教師自己的獨特成長故事。就這樣，人因事走到一起，更明確了要走向哪里；人因事相遇在一起，更堅定了要與誰同行。這些已成為教師共同經歷、共同講述、共同回憶的故事，最終成為寶貴的精神財富。

“人須在事上磨，方立得住，方能靜亦定，動亦定?！蓖蹶柮鞯倪@句箴言時刻提醒我們，立己達人，是一點點在學習做事做人、成事立人。稍感欣慰的是，在學習做校長的過程中，雖然在“閱人無數”中盡嘗酸甜苦辣、在“深一腳淺一腳”中飽經陰晴風雨，但我依然努力讓一群人生訴求不一、性格稟賦不同、能力結構迥異的人，在共同的教育使命面前，在一個彈性的管理場域中，堅定了同行的方向，彼此照應、彼此負責、彼此奉獻，進而逐漸塑造了學校的集體文化人格。

（編輯？孫金鑫）