陳春花

一、如何認(rèn)知這一次危機(jī)

這個(gè)策略就是當(dāng)我們面對危機(jī)的時(shí)候，首先要做的是什么？就是要極速調(diào)整認(rèn)知。

1.我們生活在兩個(gè)平行的世界里

我們在這一次危機(jī)當(dāng)中，遇到的危機(jī)可能跟以往不太一樣。我們生活在兩個(gè)平行的世界里，一個(gè)是在物理上隔離的世界，另外一個(gè)是因?yàn)閿?shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，我們生活在一個(gè)永遠(yuǎn)在線的世界里面。我們能不能真正地去了解危機(jī)的情形？能不能夠真正地去理解信息？可不可以讓自己與這樣一個(gè)危機(jī)環(huán)境有理性、清醒的相處關(guān)系？能不能夠讓自己真正地理解危機(jī)帶來的變化到底是什么？我們應(yīng)該怎么做？這是我為什么要把極速調(diào)整認(rèn)知作為應(yīng)對危機(jī)的第一個(gè)策略的原因，恰恰就是由于我們今天所面對危機(jī)的復(fù)雜環(huán)境和它的特殊性所決定的。

2.在危機(jī)中尋求答案

在這一次疫情危機(jī)當(dāng)中，我自己比較深的感受是，它對經(jīng)濟(jì)的影響大概是從4個(gè)方面來判斷的。

（1）經(jīng)濟(jì)下行壓力更大，外部國際環(huán)境更嚴(yán)峻。

我們在討論整個(gè)危機(jī)對于經(jīng)濟(jì)的影響，一方面是看危機(jī)本身對于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)下行的壓力帶來的影響，另一個(gè)方面可能還要判斷整個(gè)全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和所受到的影響。

（2）當(dāng)下經(jīng)濟(jì)對消費(fèi)刺激和服務(wù)業(yè)的依賴度更強(qiáng)。

對比2003年的非典疫情，今天對經(jīng)濟(jì)的影響有很大的不同。在非典時(shí)期，服務(wù)業(yè)消費(fèi)在國民經(jīng)濟(jì)的占比貢獻(xiàn)只有39%，但是在今天，它對宏觀經(jīng)濟(jì)的貢獻(xiàn)率大幅提升到59.4%。所以有學(xué)者分析認(rèn)為，2020年旅游業(yè)每天的損失達(dá)到驚人的200億元。我們按照恒大研究院的數(shù)據(jù)，春節(jié)的7天，電影加上餐飲零售，再加上旅游，三個(gè)行業(yè)的直接經(jīng)濟(jì)損失就達(dá)到1萬億元。這些數(shù)字可以讓我們?nèi)ダ斫庖患虑椋蔷褪墙裉煺麄€(gè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展其實(shí)是依賴于消費(fèi)和服務(wù)的。如果說我們的春節(jié)按下了暫停鍵，那我們就會清楚這個(gè)對經(jīng)濟(jì)的影響應(yīng)該是非常大的。

（3）在線及數(shù)字化技術(shù)驅(qū)動的行業(yè)高速發(fā)展。

我們除了看到它對于經(jīng)濟(jì)的影響這一個(gè)面之外，我們也可以很清楚地看到另外一個(gè)方向，那就是在線和數(shù)字化技術(shù)對于整個(gè)行業(yè)高速發(fā)展的驅(qū)動力量。在這樣一個(gè)特殊的時(shí)間里，幾乎所有人都啟動了在線模式，無論是企業(yè)的開工模式和協(xié)同辦公模式、大中小學(xué)生的學(xué)習(xí)模式，還是我們?nèi)粘５纳钅Ｊ健Ｎ覀円詷O快的一個(gè)速度，變成了一個(gè)幾乎完全在線的生活和工作方式。也正是因?yàn)檫@樣，在線跟數(shù)字化的技術(shù)對于行業(yè)高增長的驅(qū)動表現(xiàn)得更加強(qiáng)勁。而以創(chuàng)新帶來的新增長在這一次危機(jī)中也被顯現(xiàn)出來，這也是其中一個(gè)我們要關(guān)注的問題。

（4）中國經(jīng)濟(jì)長期向好的基本面不會改變。

我們面對整個(gè)經(jīng)濟(jì)，面對我們的發(fā)展，要有基本的認(rèn)識。企業(yè)如何面對危機(jī)展開自救，企業(yè)如何能夠在危機(jī)當(dāng)中自己找到成長的路，我們基本上是在一個(gè)大的宏觀背景下來理解。

3.堅(jiān)信增長才是最要的

在這樣一個(gè)基本前提下，我們看看企業(yè)到底用什么方式能夠真正面對危機(jī)，找到自救的方法。在2003年的非典危機(jī)中，中國誕生了兩家非常有影響力的公司，一個(gè)是騰訊，一個(gè)是阿里巴巴。因?yàn)檫@兩家企業(yè)，我們也看到了非典之后互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的快速崛起和迅猛發(fā)展。我們?nèi)ふ夷切┰谖C(jī)當(dāng)中被直接沖擊非常巨大的行業(yè)，看看那里面有沒有企業(yè)能夠面對危機(jī)，又找出自己的方法。我就關(guān)注到三家企業(yè)，一個(gè)是京東，一個(gè)是攜程，一個(gè)是新東方。

在2003年非典危機(jī)的時(shí)候，這三家企業(yè)遭遇的挑戰(zhàn)就和現(xiàn)在很多企業(yè)遭遇的挑戰(zhàn)是一樣的。京東當(dāng)時(shí)是做零售的，攜程是做旅游服務(wù)的，新東方是做學(xué)習(xí)培訓(xùn)的。這三個(gè)行業(yè)在當(dāng)時(shí)都非常需要有線下的能力，可是非典疫情危機(jī)的時(shí)候，基本上人流和物流上的東西都停頓下來，所以這三家企業(yè)都面對了巨大的壓力。如果他們熬不過去，有可能就在這一次危機(jī)當(dāng)中被淘汰，但是這三家企業(yè)沒有被危機(jī)阻礙發(fā)展。京東恰恰就是在非典時(shí)期找到了做電商的可能性。而攜程因?yàn)閳?jiān)持面對危機(jī)，不輕易放棄，在內(nèi)部煥發(fā)出自己巨大的能量，通過學(xué)習(xí)培訓(xùn)以及員工的努力發(fā)展，反而在非典結(jié)束后的半年上市了，而且成為當(dāng)時(shí)市值最高的一家企業(yè)。新東方也克服了這些困難，并成為今天一家行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)。這些公司都有一個(gè)共同的特征，那就是堅(jiān)信增長才是最重要的，而且他們認(rèn)為增長不受環(huán)境的影響。無論是對整個(gè)經(jīng)濟(jì)影響的理解，還是在過去的危機(jī)當(dāng)中企業(yè)成長的案例，其實(shí)都告訴我們一個(gè)非常明確的道理，第一個(gè)策略就是極速調(diào)整認(rèn)知，必須清楚知道怎么理解這個(gè)危機(jī)。理解之后，你就有機(jī)會去采取其他策略。

二、面對危機(jī)，要極速調(diào)整五個(gè)認(rèn)知

1.認(rèn)知一：與危機(jī)帶來的不確定性共處

這個(gè)心理基礎(chǔ)的核心是什么？核心就是你能不能夠真正地與危機(jī)帶來的不確定性相處。在討論這個(gè)話題的時(shí)候，我們不僅要能夠直面危機(jī)，還要能夠認(rèn)識它，更重要的是能跟它相處。

那么如何做到這一點(diǎn)？核心還是要改變你自己。

那我們怎么去做改變自己這件事情？我想通過一些案例來跟大家討論。

非典的時(shí)候，阿里巴巴因?yàn)橐粋€(gè)員工被感染，不得不全員接受隔離，包括馬云在內(nèi)。但是阿里巴巴在遇到了這么大的挑戰(zhàn)的時(shí)候，他們接受了這樣一個(gè)情形，所以公司宣布所有員工都回家工作，而且要完整隔離12天?？墒窃谶@12天當(dāng)中，馬云和他的員工很好地跟這個(gè)不確定性相處，他甚至建議員工跟家里人說，任何一個(gè)人接到電話，拿起電話的第1句話都要說，“你好，阿里巴巴”。所以在那12天當(dāng)中，客戶打給阿里巴巴的電話聽到的有時(shí)候是老人的聲音，有時(shí)候是小孩的，有時(shí)候當(dāng)然也是他們的員工的，但是聲音都非常美好，都是“你好，阿里巴巴”。在12天的隔離里，他們的客戶并不知道阿里巴巴全員是在家辦公的，所以并沒有影響到他們的業(yè)務(wù)。

這就是當(dāng)一個(gè)企業(yè)能夠認(rèn)知到不確定性并且愿意和不確定相處的時(shí)候，它反而沒有受到影響。而因?yàn)樗麄冊诟綦x，馬云就意識到，可能我們要選用一種新的模式來幫助更多的人，所以這個(gè)期間也就是淘寶推出的時(shí)間。甚至在淘寶正式上線的儀式當(dāng)中，馬云因?yàn)楦綦x在家也沒有能夠到現(xiàn)場，可是正如他期待的那樣，淘寶的確就帶來了阿里巴巴的一個(gè)全新高度，今天它也是全球最有影響力的一個(gè)電子商務(wù)平臺。我就想告訴各位，你如果有能力去認(rèn)知這個(gè)危機(jī)的時(shí)候，你就有能力可以跟它相處。所以馬云有一句話給我很深的印象，很多人用“非典既是挑戰(zhàn)又是機(jī)遇”這樣一個(gè)表達(dá)方式，馬云不一樣，他說，“在非典時(shí)期，誰都不應(yīng)該想到，這是一個(gè)機(jī)會，而應(yīng)該想到，大家碰到了什么麻煩，我們能夠怎么幫助到大家?！蔽蚁脒@也是阿里巴巴能夠發(fā)展到今天其中很重要的一個(gè)背后邏輯。

我們來看2020年，在遇到這次危機(jī)的時(shí)候，藍(lán)帆醫(yī)療就是能夠很準(zhǔn)確地對自己產(chǎn)生明確的認(rèn)識，很清晰地知道如何去改變自己來面對這個(gè)危機(jī)。它是做防護(hù)產(chǎn)品的公司，當(dāng)它看到這個(gè)危機(jī)來的時(shí)候，非?？斓厝ケＵ弦咔榉揽匚镔Y的需要，很多干部和員工都要上生產(chǎn)線。公司此前產(chǎn)能的主要匹配方向其實(shí)是產(chǎn)品出口，90%的產(chǎn)品都為出口生產(chǎn)。但是當(dāng)疫情發(fā)生的時(shí)候，它知道國內(nèi)的需要是更加緊急的，所以主動跟海外客戶去做溝通，然后把2億雙手套的交貨期推遲，首先保證預(yù)期的需求。這種快速調(diào)整產(chǎn)能以滿足需求的能力，就表現(xiàn)出一家公司具有與危機(jī)共處、與不確定性共處的能力。

我以這兩個(gè)企業(yè)做例子，其實(shí)就是想告訴各位，危機(jī)來臨的時(shí)候真的是要靠你自己。所以我引用了馬克思說的一句話：哲學(xué)家們只是用不同的方式解釋世界，而問題其實(shí)是在于改變世界。所以當(dāng)你遇到危機(jī)的時(shí)候，你可能沒有辦法去解釋它。但是如果你愿意跟它共處，不受這個(gè)環(huán)境的約束，其實(shí)你就可以發(fā)現(xiàn)，你真的可以找到生存下去的方法。

2.認(rèn)知二：堅(jiān)定自我發(fā)展的信心

2008年的金融危機(jī)對東莞很多企業(yè)沖擊巨大，但同樣在珠江三角洲，順德的很多家電企業(yè)反而能夠得到很好的發(fā)展。于是我開始關(guān)注為什么有些企業(yè)能夠發(fā)展得好，有些企業(yè)無法發(fā)展。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在危機(jī)到來的時(shí)候，那些能夠發(fā)展的企業(yè)有一個(gè)共同的特征，就是把增長變成一種理念，并用這個(gè)理念來指導(dǎo)企業(yè)的行動，也就是非常明確地“堅(jiān)定自我發(fā)展的信心”。

同時(shí)，通過這些研究，我也深刻感受到，優(yōu)秀企業(yè)管理者和一般管理者的區(qū)別，也恰恰在于此。一般的管理者，會在環(huán)境好的時(shí)候強(qiáng)調(diào)自己的經(jīng)營業(yè)績，在環(huán)境不好的時(shí)候強(qiáng)調(diào)業(yè)績受行情影響；而優(yōu)秀的管理者，會在環(huán)境好的時(shí)候承認(rèn)環(huán)境提供了幫助，當(dāng)環(huán)境不好的時(shí)候會認(rèn)為自己必須接受將環(huán)境作為條件而非借口，并依然保持整個(gè)經(jīng)營的好態(tài)勢。其實(shí)就看能不能堅(jiān)定自我發(fā)展的信心。

而在這一次的危機(jī)當(dāng)中，我們也看到了餐飲企業(yè)受到的巨大沖擊，但也有一些企業(yè)很好地應(yīng)對著，其中一家就是大連的喜家德。喜家德的董事長很清楚地知道，他必須對行業(yè)要有信心。喜家德也經(jīng)歷過非典，在今天要面對這次疫情危機(jī)時(shí)，它同樣選擇堅(jiān)定的自我發(fā)展道路，并迎來了屬于自己的空間。

如果你愿意堅(jiān)定地去做發(fā)展，你真的就會有獲得發(fā)展的好運(yùn)氣。美國的前總統(tǒng)托馬斯·杰弗遜曾說過：“我是絕對相信運(yùn)氣這回事兒，并且我發(fā)現(xiàn)，我工作越努力，我的運(yùn)氣就越好?！痹谖已芯磕切┠軌蛟谖C(jī)中取得成長的公司時(shí)，我發(fā)現(xiàn)他們也真的有這樣的運(yùn)氣。而運(yùn)氣的來源就是他們把危機(jī)當(dāng)做必須面對的經(jīng)營條件，并且充分面對，并開展自己的發(fā)展措施，由此獲得逆勢增長的機(jī)會。

3.認(rèn)知三：進(jìn)化應(yīng)對而非預(yù)測判斷

數(shù)字化帶來一個(gè)最大的特征，就是變化的速度，也就是我們常常說的不確定性。當(dāng)你面對的完全是不確定性時(shí)，你會發(fā)現(xiàn)預(yù)測很難準(zhǔn)確。不確定性的特征就是不可預(yù)測。這時(shí)如果用預(yù)測的方式去做判斷，決定要做什么，很可能是懷著一種“賭”的心態(tài)。

正確地認(rèn)知危機(jī)，是指能夠持續(xù)靈活地去適應(yīng)，能夠不去討論預(yù)測是否正確，而是要求自己動態(tài)應(yīng)變。這才是你必須掌握的能力。在這個(gè)更加不確定的危機(jī)中，我更堅(jiān)持你要對這種認(rèn)知能力進(jìn)行訓(xùn)練。因?yàn)樵诖蟛糠值那闆r下，如果我們不能夠進(jìn)化去應(yīng)對，你就可能變得非常被動。

比如這次，很多企業(yè)都在判斷到底什么時(shí)候可以恢復(fù)正常的工作狀態(tài)。我想這是很多企業(yè)家都想做判斷的一件事，甚至希望醫(yī)療專家、病毒防控的科學(xué)家們給我們一個(gè)準(zhǔn)確的判斷，但事實(shí)上沒有人可以判斷這件事情。我也看到，好的企業(yè)開始采用計(jì)劃應(yīng)對的方式，比如青島的特銳德。在大家還在判斷到底什么時(shí)候能夠復(fù)工時(shí)，特銳德就開始采用“在家上班，在群上崗，在線培訓(xùn)”的“新開工”模式。這么做一方面嚴(yán)格執(zhí)行了國家的防控規(guī)定，另一方面又保持了員工的活力，使得特銳德比同業(yè)更早恢復(fù)與顧客的溝通，恢復(fù)員工的狀態(tài)，同時(shí)也恢復(fù)了組織的活力。

接下來的案例非常獨(dú)特。在疫情期間，很多餐飲店處于歇業(yè)狀態(tài)，那么在歇業(yè)期間，他們的員工怎么辦？如果不能妥善安置，就會帶來非常大的影響。這時(shí)，盒馬鮮生率先推出“共享員工”的應(yīng)對計(jì)劃?！肮蚕韱T工”的計(jì)劃也是一種進(jìn)化應(yīng)對的方式，一方面使餐飲業(yè)的員工得到妥善安置；另外一方面，也為盒馬補(bǔ)充了人力，使其運(yùn)營與效率大大提升，解決了疫情期間招工難的問題；此外，也解決了供應(yīng)問題，人們的生活得到更大保障。

其實(shí)不斷進(jìn)化的承諾來自古老的軍事戰(zhàn)略。有本書我很喜歡，叫《戰(zhàn)爭論》。這本書中說到：“戰(zhàn)爭中充滿不確定性，戰(zhàn)爭中3/4的行動或多或少處在不確定的迷霧當(dāng)中。”在這本書的作者卡爾·馮·克勞塞維茨看來，審慎的戰(zhàn)爭策略其實(shí)就是要針對敵軍的狀況，相應(yīng)籌建一支軍隊(duì)，朝著一個(gè)特定的方向不斷因應(yīng)變化而做出調(diào)整，從而提升成功的概率。

如何學(xué)會進(jìn)化應(yīng)對？真正優(yōu)秀的企業(yè)會在4個(gè)方向上訓(xùn)練自己：訓(xùn)練自己不斷進(jìn)化，去應(yīng)對變化；在動態(tài)中尋求與變化最佳的響應(yīng)模式；憑借其不斷進(jìn)化的能力；讓危機(jī)轉(zhuǎn)化為新的發(fā)展機(jī)會。

4.認(rèn)知四：自我調(diào)試心態(tài)

這就回歸到我們每一個(gè)個(gè)人，尤其是管理者個(gè)人上。每個(gè)人的穩(wěn)定性和狀態(tài)都會影響到整個(gè)組織的穩(wěn)定性，這種穩(wěn)定性和狀態(tài)也是組織戰(zhàn)勝危機(jī)的關(guān)鍵構(gòu)成要素之一，所以我們應(yīng)該有“自我調(diào)適心態(tài)”的認(rèn)知改變。

我不是心理學(xué)家，我只能告訴大家我是怎么自我調(diào)適的，你也可以找到自己的自我調(diào)適方法。我的自我調(diào)適方式其實(shí)要求做到“四心”：同理心、平常心、積極心和信心。

同理心，就是設(shè)身處地、將心比心地看待你所面對的情況。比如我有個(gè)學(xué)生最近發(fā)信息給我，說自我隔離和不能如期回學(xué)校上課，讓她非常難受，她非常期待能夠回到教室學(xué)習(xí)。我回復(fù)她，其實(shí)如果想想在疫區(qū)的朋友所遇到的困難，就會知道我們現(xiàn)在遇到的只是很小的一件事。這就是同理心的一個(gè)運(yùn)用，擁有同理心，我們其實(shí)可以讓自己平穩(wěn)下來。

平常心，就是能夠?qū)Ｗ⒂谡谧龅氖?，自然而然地把正在做的事情做好，而不受其他事情的干擾。很多時(shí)候我們受干擾的原因，其實(shí)是我們不夠?qū)Ｗ⒂谡谧龅氖虑椋屪约旱男呐艿绞虑橹馊チ?。所以真正的平常心，是一個(gè)自然而然的專注，最后把事情做到，取得結(jié)果。擁有這樣的平常心，一定可以讓你安靜下來。

積極心，就是凡事往好處想，往好處做，就會有好結(jié)果。這是山東六和集團(tuán)創(chuàng)始人給我的一句話，也給了我巨大的幫助。我們一定要用積極性去面對這一切。

信心，就是在對自己正確評價(jià)后，產(chǎn)生出一種堅(jiān)定的自我信任感。當(dāng)看到外部環(huán)境變得無法控制，所有變化都讓你措手不及時(shí)，你真的要回歸自己，建立信心，建立跟自己的信任，同時(shí)你也要建立對他人的信心。當(dāng)擁有這樣的信心，你就可以調(diào)整過來，也讓自己平靜下來。

5.認(rèn)知五：不確定的是環(huán)境，確定的是自己

“不確定的是環(huán)境，確定的是自己”，這句話其實(shí)也是我最近幾年對自己講得最多的一句話。最近幾年來，無論是技術(shù)的變化還是環(huán)境的變化，迭代和更新速度非?？欤踔量梢哉f是“顛覆”。而當(dāng)我們遇到此次疫情危機(jī)的時(shí)候，沖擊變得更大。可是，當(dāng)遇到巨大沖擊時(shí)，核心方法就是先做好自己。只有做好自己，你才能接受危機(jī)和挑戰(zhàn)。你必須以自己最大的定力去接納變化，與變化共生。

華為在過去的發(fā)展歷程當(dāng)中遇到過幾次大的危機(jī)，但是它每次所采用的方法都是要求把自己做好，包括2018年、2019年的大危機(jī)。那其實(shí)是一個(gè)超級強(qiáng)國以國家的力量在合圍一家企業(yè)，但華為依然沒有受干擾，繼續(xù)自己強(qiáng)勁的增長。任正非很明確地說過：“我們最重要的還是把自己能做的事情做好，美國政府做的事不是我們能左右的?！边@恰恰就是我們要分享、要學(xué)習(xí)的東西，一種認(rèn)知的能力。

有人認(rèn)為企業(yè)是動物，但是我們從另外一個(gè)角度去看，企業(yè)可能是植物。有一位植物學(xué)家曾經(jīng)說，動物跟植物最大的區(qū)別是動物能夠移動，而植物不能移動。從這個(gè)意義上去理解，企業(yè)應(yīng)該是植物，哪里有水，植物的根就往哪里扎；哪里有陽光，植物就朝哪個(gè)方向長。植物對環(huán)境非常敏感，但是同時(shí)也對環(huán)境很包容，哪怕環(huán)境不好，也會默默接納，然后從周邊獲取營養(yǎng)。這就是華為的風(fēng)險(xiǎn)理念，這家企業(yè)在經(jīng)歷幾次大危機(jī)時(shí)依然可以保持強(qiáng)勁的增長，就是因?yàn)樗浅Ｇ宄?，不確定的是環(huán)境，確定的是自己。

應(yīng)對危機(jī)企業(yè)自救的第一個(gè)對策——極速調(diào)整認(rèn)知。任何危機(jī)都一定會帶來巨大沖擊，所以關(guān)鍵不是沖擊帶來的變化，而是能否去認(rèn)識和理解這些變化。企業(yè)應(yīng)對危機(jī)的生存之道就是極速改變認(rèn)知，超越經(jīng)驗(yàn)通常意味著勝利。