摘要：伴隨經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)并購(gòu)重組日漸受到眾多跨國(guó)公司乃至國(guó)家政府的極大關(guān)注。在我國(guó)社會(huì)主義制度背景下，以中央企業(yè)為代表的國(guó)有企業(yè)是壯大國(guó)家綜合實(shí)力、保障人民共同利益的重要力量。因此，加強(qiáng)中央企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力研究日益重要。本文結(jié)合中央企業(yè)并購(gòu)的必要性及并購(gòu)現(xiàn)狀，分析并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)，提出財(cái)務(wù)整合思路。通過(guò)并購(gòu)企業(yè)有效財(cái)務(wù)整合的案例，進(jìn)一步探討中央企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合實(shí)踐管理思路。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu);財(cái)務(wù)整合

中圖分類(lèi)號(hào)：F275??文獻(xiàn)識(shí)別碼：A??文章編號(hào)：

2096-3157（2020）08-0086-03

一、引言

企業(yè)并購(gòu)重組是優(yōu)化我國(guó)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，淘汰落后生產(chǎn)能力，化解過(guò)剩產(chǎn)能，提高經(jīng)濟(jì)發(fā)展質(zhì)量，增加效益的重要手段，是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，提升綜合國(guó)力的有效途徑。目前，我國(guó)經(jīng)濟(jì)處于增速換檔期、結(jié)構(gòu)調(diào)整的陣痛期，是推動(dòng)企業(yè)兼并重組的關(guān)鍵機(jī)遇期。黨的十八大和十九大部署全方位深化改革的各項(xiàng)任務(wù)，國(guó)務(wù)院發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步優(yōu)化企業(yè)兼并重組市場(chǎng)環(huán)境的意見(jiàn)》，確定推動(dòng)企業(yè)兼并重組的基本原則、主要目標(biāo)和有關(guān)思路。企業(yè)兼并重組是今后一段時(shí)期推進(jìn)企業(yè)改革的重要戰(zhàn)略任務(wù)。

二、企業(yè)并購(gòu)概述

1企業(yè)并購(gòu)基本概述

企業(yè)并購(gòu)主要分為兼并和收購(gòu)兩種方式，國(guó)際上通常將兼并和收購(gòu)組合使用，統(tǒng)稱(chēng)M&A，在我國(guó)被稱(chēng)為并購(gòu)。企業(yè)并購(gòu)是企業(yè)法人之間的兼并與收購(gòu)行為，指的是企業(yè)法人主體在平等自愿和等價(jià)有償前提下，以一定的經(jīng)濟(jì)方式取得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為，是企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要方式。企業(yè)并購(gòu)形式主要包括股權(quán)收購(gòu)、資產(chǎn)收購(gòu)和公司合并。

2中央企業(yè)并購(gòu)情況分析

（1）中央企業(yè)并購(gòu)的必要性

十八大以來(lái)，國(guó)家持續(xù)強(qiáng)調(diào)國(guó)有企業(yè)是壯大我國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、保障人民群眾利益的重要力量，必須理直氣壯做強(qiáng)做優(yōu)做大，不斷提高影響力、增加活力、抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力，以實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)的保值和增值。中央企業(yè)并購(gòu)重組是國(guó)有企業(yè)發(fā)展壯大的有力舉措，具有戰(zhàn)略意義。①企業(yè)并購(gòu)重組是推進(jìn)國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化、結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要措施。在我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中，國(guó)有經(jīng)濟(jì)發(fā)揮主導(dǎo)作用，中央企業(yè)是國(guó)有經(jīng)濟(jì)的骨干力量。但從中央企業(yè)的實(shí)際分布情況看，幾乎遍及我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)各行業(yè)各部門(mén)，比較多的國(guó)有資產(chǎn)分布在一般加工制造、商貿(mào)流通等非重要行業(yè)和非關(guān)鍵領(lǐng)域，國(guó)有經(jīng)濟(jì)的影響力和競(jìng)爭(zhēng)力比較低。發(fā)揮國(guó)有經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)作用，客觀上要求優(yōu)化國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局和結(jié)構(gòu)，收縮戰(zhàn)線、集中資源、加強(qiáng)重點(diǎn)，提升竟?fàn)幜ΑＲ虼?，?shí)施中央企業(yè)戰(zhàn)略性重組勢(shì)在必行。②國(guó)家鼓勵(lì)通過(guò)企業(yè)兼并重組推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整?，F(xiàn)階段，我國(guó)相當(dāng)部分行業(yè)存在產(chǎn)業(yè)集中度低、重復(fù)建設(shè)嚴(yán)重、自主創(chuàng)新能力差、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力弱等突出問(wèn)題，在資源環(huán)境約束越來(lái)越緊張、各國(guó)間產(chǎn)業(yè)竟?fàn)幦找婕ち业男滦蝿?shì)下，必須加快推動(dòng)企業(yè)兼并重組節(jié)奏，鼓勵(lì)優(yōu)勢(shì)企業(yè)進(jìn)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、跨地區(qū)兼并重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度，促進(jìn)規(guī)?；?、集約化經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)。③并購(gòu)重組是提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、完善企業(yè)功能的有效路徑。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，有專(zhuān)業(yè)部門(mén)負(fù)責(zé)分割企業(yè)的產(chǎn)業(yè)分工與布局，并用指令性計(jì)劃把不同的企業(yè)聯(lián)結(jié)在一起;而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)是一個(gè)個(gè)獨(dú)立的競(jìng)爭(zhēng)主體，要求有完善的功能和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。中央企業(yè)大都是從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期設(shè)立并發(fā)展過(guò)來(lái)的，這個(gè)體制性問(wèn)題需要通過(guò)企業(yè)并購(gòu)重組加以解決。④中央企業(yè)內(nèi)在發(fā)展的需要推動(dòng)并購(gòu)重組。從西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家企業(yè)發(fā)展的過(guò)程看，兼并重組是企業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路，大公司的發(fā)展幾乎都建立在企業(yè)并購(gòu)和重組基礎(chǔ)上。我國(guó)企業(yè)要在市場(chǎng)竟?fàn)幹邪l(fā)展壯大，并購(gòu)重組是重要的手段。

（2）中央企業(yè)并購(gòu)的現(xiàn)狀

目前，國(guó)家支持并購(gòu)重組的政策脈絡(luò)愈來(lái)愈清晰。2016年7月，《國(guó)務(wù)院辦公廳關(guān)于推動(dòng)中央企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與重組的指導(dǎo)意見(jiàn)》提出“鞏固加強(qiáng)一批、創(chuàng)新發(fā)展一批、重組整合一批、清理退出一批”的任務(wù)。2019年4月，國(guó)資委發(fā)布《國(guó)務(wù)院國(guó)資委授權(quán)放權(quán)清單（2019年版）》，其中多項(xiàng)內(nèi)容與重組兼并放權(quán)授權(quán)改革直接相關(guān)。

黨的十八大以來(lái)，國(guó)務(wù)院國(guó)資委和中央企業(yè)積極貫徹落實(shí)黨中央、國(guó)務(wù)院戰(zhàn)略決策部署，先后有22組40余家企業(yè)并購(gòu)重組完成。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2018年有104家國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)600余次并購(gòu)重組。2019年上半年，國(guó)務(wù)院國(guó)資委也開(kāi)始完成原屬于地方國(guó)資委控制的海峽股份、云鋁股份、馬鋼股份、馳宏鋅鍺等A股上市公司重組。重組后企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)顯著提升、財(cái)務(wù)狀況明顯好轉(zhuǎn)，規(guī)模實(shí)力有效增強(qiáng)、布局結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化、創(chuàng)新能力持續(xù)提升、重組整合工作取得積極成效。

三、中央企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)

1沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的重要性

部分中央企業(yè)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)并購(gòu)后的實(shí)物資源整合，對(duì)重組進(jìn)來(lái)的資源和現(xiàn)有資源進(jìn)行調(diào)整和整合，一定程度上推動(dòng)了資源優(yōu)化配置。但是，并購(gòu)企業(yè)一定程度上忽視了財(cái)務(wù)整合的重要性，導(dǎo)致不能有效對(duì)并購(gòu)后的成本管控、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、資金周轉(zhuǎn)效率及投資效率等方面進(jìn)行管理，最終影響并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

2并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)不明確導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理目標(biāo)偏離

中央企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略必須服從服務(wù)于并購(gòu)后經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。目前部分中央企業(yè)并購(gòu)后存在主業(yè)不突出的現(xiàn)象。管理層不能清晰的定位好企業(yè)的主業(yè)和輔業(yè)，未能明確企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)，沒(méi)有通過(guò)整合把企業(yè)有限的資源投入到企業(yè)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域。2019年12月20日，國(guó)資委召開(kāi)中央企業(yè)重組整合工作座談會(huì)議，強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)抓好聚焦主業(yè)主責(zé)，確保重組整合取得實(shí)效。

3并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系不順暢，導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息質(zhì)量低

部分中央企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合工作忽視了對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體系的整合，所屬企業(yè)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)臃腫，財(cái)務(wù)人員崗位重疊，上下溝通不暢，工作效率低下，權(quán)力責(zé)任劃分混亂沒(méi)有形成一個(gè)相互監(jiān)督、精簡(jiǎn)高效的財(cái)務(wù)體系。整個(gè)集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)政策和制度未能實(shí)現(xiàn)整合統(tǒng)一，很多財(cái)務(wù)措施甚至互相矛盾，為實(shí)際的執(zhí)行中帶來(lái)困擾。由于集團(tuán)會(huì)計(jì)核算體系的口徑不一致，被并購(gòu)企業(yè)依舊采用原來(lái)的財(cái)務(wù)核算方法，導(dǎo)致管理層難以從整個(gè)集團(tuán)層面來(lái)獲得及時(shí)準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)信息，不利于及時(shí)了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和做出科學(xué)、合理的決策。

4并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置不合理，影響協(xié)同效應(yīng)

資金缺乏統(tǒng)一調(diào)度，難以實(shí)現(xiàn)一體化的資金運(yùn)作，降低了資金的流動(dòng)性和使用效率。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核方案不同，不能統(tǒng)一有效評(píng)價(jià)各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，反機(jī)制不完善，許多問(wèn)題被掩蓋起來(lái)。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不合理，缺乏資源的有效整合。企業(yè)的各個(gè)財(cái)務(wù)要素缺少深層次、更緊密的聯(lián)系，業(yè)務(wù)整合缺乏實(shí)質(zhì)性，難以實(shí)現(xiàn)重組后集團(tuán)的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，無(wú)法做到業(yè)財(cái)融合，不能與集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

四、中央企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合思路分析

中央企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合可以從以下方面進(jìn)行管理：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合，財(cái)務(wù)管理制度體系及人員的整合，存量資產(chǎn)的整合，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系的整合，現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合。

1財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合

目前，財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)較常采用的是企業(yè)價(jià)值最大化。并購(gòu)前兩個(gè)獨(dú)立的企業(yè)法人財(cái)務(wù)管理目標(biāo)服務(wù)于各自企業(yè)，并購(gòu)后企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)需要從集團(tuán)公司層面考慮。公司并購(gòu)是為了最大限度地獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，并購(gòu)后財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)確定為并購(gòu)后企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化。

2財(cái)務(wù)管理制度體系及人員的整合

并購(gòu)后的企業(yè)集團(tuán)需要按照集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理原則，根據(jù)被并購(gòu)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，建立符合被并購(gòu)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制原則的財(cái)務(wù)組織體系，需要對(duì)其財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行整合。同時(shí)，需要按照財(cái)務(wù)管理的要求重新確認(rèn)核心會(huì)計(jì)崗位的管理人員。比如實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)入被并購(gòu)企業(yè)管理層，并賦予其足夠的職責(zé)，通過(guò)財(cái)務(wù)管控保證監(jiān)督落地，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理水平提升。

3存量資產(chǎn)的整合

通常情況下，被并購(gòu)企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)存在不合理的情況，主要表現(xiàn)為不良資產(chǎn)占用較大，債務(wù)融資較多，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)狀況不佳等情況。對(duì)被并購(gòu)企業(yè)不良資產(chǎn)的處理，盤(pán)活存量資產(chǎn)，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率，保證新的資產(chǎn)組合可以發(fā)揮最大的功效。同時(shí)，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)企業(yè)的償債能力，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，改善財(cái)務(wù)狀況。

4業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核標(biāo)準(zhǔn)的整合

并購(gòu)前并購(gòu)企業(yè)和被并購(gòu)企業(yè)有獨(dú)立的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，并購(gòu)后需要從企業(yè)集團(tuán)的角度出發(fā)，綜合梳理企業(yè)的考核評(píng)價(jià)制度，統(tǒng)一規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，形成公平的考核評(píng)價(jià)體系，從而提高企業(yè)集團(tuán)的資源利用能力和經(jīng)營(yíng)效率。并購(gòu)企業(yè)可以針對(duì)被并購(gòu)企業(yè)重新形成一整套業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核制度，包括定量指標(biāo)任務(wù)和定性分析，定期考核，分析經(jīng)營(yíng)差距，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

5現(xiàn)金預(yù)算流轉(zhuǎn)的整合

現(xiàn)金流管理對(duì)企業(yè)發(fā)展具有重要的推動(dòng)作用，科學(xué)現(xiàn)金流管理既能促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續(xù)健康發(fā)展，又可以降低企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并購(gòu)后的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該把現(xiàn)金流量管理提高到戰(zhàn)略層面來(lái)研究和對(duì)待，加強(qiáng)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)金流整合。并購(gòu)企業(yè)需要建立相應(yīng)資金管理制度，把被并購(gòu)企業(yè)現(xiàn)金流納入預(yù)算管理，對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管控。

五、中鋁集團(tuán)并購(gòu)包頭鋁業(yè)后財(cái)務(wù)整合案例分析

中鋁集團(tuán)并購(gòu)包頭鋁業(yè)后，通過(guò)統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系，資金集中管理及全面預(yù)算管理等財(cái)務(wù)整合，有力推動(dòng)了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)效益質(zhì)的變化。2018年與2008年比較，包頭鋁業(yè)資產(chǎn)總額增長(zhǎng)260%，資產(chǎn)負(fù)債率降低6個(gè)百分點(diǎn)，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)253%，利潤(rùn)總額增加超10億元，電解鋁產(chǎn)量增長(zhǎng)178%。并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合主要有以下四方面措施：

1明確企業(yè)戰(zhàn)略，統(tǒng)一財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

并購(gòu)前包頭鋁業(yè)是上市公司，公司戰(zhàn)略目標(biāo)是股東財(cái)富最大化。并購(gòu)后包頭鋁業(yè)成為中鋁集團(tuán)進(jìn)一步加大原鋁業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率，進(jìn)行跨越式發(fā)展鋁加工戰(zhàn)略的重要企業(yè)實(shí)體。包頭鋁業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)變?yōu)閳?zhí)行中鋁集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理，按照中鋁集團(tuán)下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)組織生產(chǎn)并控制產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)中鋁集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化。

2整合財(cái)務(wù)管理體系和人員，保證會(huì)計(jì)信息質(zhì)量

并購(gòu)后中鋁集團(tuán)第一時(shí)間向包頭鋁業(yè)委派了財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，按照中鋁集團(tuán)財(cái)務(wù)管理原則建立符合企業(yè)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)控制原則的財(cái)務(wù)管理體系。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及時(shí)將中鋁集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理體制文化宣貫到包頭鋁業(yè)，按照財(cái)務(wù)管理的需要重新確定核心財(cái)務(wù)崗位的管理人員，使中鋁集團(tuán)管控能夠落實(shí)到企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與財(cái)務(wù)收支之中。同時(shí)，通過(guò)統(tǒng)一科目核算體系，提高信息披露質(zhì)量;實(shí)施ERP項(xiàng)目，搭建財(cái)務(wù)信息化平臺(tái)。通過(guò)對(duì)會(huì)計(jì)信息資源的整合保證了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量。

3推行資金集中管理，優(yōu)化資金整合和調(diào)配

并購(gòu)后包頭鋁業(yè)原有的資金管理體系已經(jīng)不適合財(cái)務(wù)整合目標(biāo)的要求，存在著銀行賬戶(hù)較多，資金沉淀、 信貸資信較低等問(wèn)題。中鋁集團(tuán)首先通過(guò)對(duì)包頭鋁業(yè)的銀行資金賬戶(hù)進(jìn)行了梳理優(yōu)化，盤(pán)活了沉淀資金。同時(shí)，統(tǒng)一融資管理，將銀行融資、授信擔(dān)保、票據(jù)貼現(xiàn)等涉及融資的業(yè)務(wù)統(tǒng)一由中鋁集團(tuán)統(tǒng)籌管理。通過(guò)進(jìn)行資金集中統(tǒng)一管理， 實(shí)現(xiàn)整

個(gè)集團(tuán)內(nèi)的資金資源優(yōu)化整合與宏觀調(diào)配，提高了資金使用率，降低了資金風(fēng)險(xiǎn)。

4推行全面預(yù)算管理，保障戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成

全面預(yù)算管理體系是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和合理配置資源的有效工具。并購(gòu)后包頭鋁業(yè)根據(jù)中鋁集團(tuán)全面預(yù)算管理辦法成立了預(yù)算管理委員會(huì)，建立起預(yù)算組織體系，完成組織保證;按照中鋁集團(tuán)預(yù)算建立預(yù)算指標(biāo)體系，優(yōu)化資源配置;同時(shí)建立起以戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃為導(dǎo)向、年度預(yù)算為管控目標(biāo)、月度預(yù)算執(zhí)行為控制手段的預(yù)算控制體系，保障戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。

六、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)并購(gòu)是中央企業(yè)優(yōu)化現(xiàn)有資源布局，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，做強(qiáng)做優(yōu)做大的重要方式，是國(guó)家推進(jìn)“四個(gè)全面”戰(zhàn)略布局的重要保障。然而，并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的成敗直接影響并購(gòu)后企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。因此，我們應(yīng)該持續(xù)加強(qiáng)中央企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合管理研究，有效推進(jìn)并購(gòu)重組整合，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

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作者簡(jiǎn)介：

唐帥，供職于中國(guó)鋁業(yè)集團(tuán)有限公司。