吳培 胡慶十
[提要] 股權(quán)激勵作為一種激勵高管和員工最大限度為股東創(chuàng)造財富的工具,如何最大范圍發(fā)揮它的激勵作用一直是學術(shù)界研究的熱點。本文主要以華為為研究案例,通過人力資本理論、雙因素理論、激勵期望理論,分析華為股權(quán)激勵發(fā)展歷程,以期更加全面研究民營企業(yè)股權(quán)激勵效應(yīng)。
關(guān)鍵詞:華為;股權(quán)激勵;激勵效應(yīng)
中圖分類號:F27 文獻標識碼:A
收錄日期:2020年4月11日
一、引言
現(xiàn)如今有關(guān)專家對股權(quán)激勵是否真實存在激勵作用做了廣泛的研究,通過大量研究已得出不少研究成果。剛開始學者研究合理的股權(quán)激勵是否能解決委托代理問題,倒逼高管放棄短期行為,守住和吸引人才,通過協(xié)同效應(yīng)進而提升公司業(yè)績;漸漸地學者將研究重心轉(zhuǎn)移到股權(quán)激勵是否能激勵高管提升風險承受能力,加大投資力度,提高研發(fā)能力。對此,學術(shù)界尚未有明確解釋。
國外股權(quán)激勵早期研究大致研究高管股權(quán)激勵,2000年以后學者研究重心轉(zhuǎn)移到員工股權(quán)激勵。在我國由于高管和員工股權(quán)激勵共同存在,往往把二者作為整體來研究。股權(quán)激勵使得高管可以通過股東身份參與公司管理決策,意味著和股東共同承擔風險和收益,二者的利益逐漸趨同化,間接地減少了代理成本。華為作為通訊行業(yè)的佼佼者,從成立之初注冊資本僅為2萬元,發(fā)展成為年收入超過7,212億元的國際化通訊制造商,其快速發(fā)展一定程度上得益于所實施的股權(quán)激勵。本文將從人力資本理論、雙因素理論、激勵期望理論主要探討華為2003年以后實施開展的股權(quán)激勵發(fā)展歷程,研究其實施的動因,為我國民營企業(yè)實施股權(quán)激勵計劃提供借鑒意義。
二、華為股權(quán)激勵歷程
(一)非典時期的股權(quán)激勵。剛經(jīng)歷經(jīng)濟泡沫危機,SRAS病毒席卷全球又使得華為深受打擊。在此期間華為與思科還發(fā)生產(chǎn)權(quán)糾紛,一些核心員工跳槽到對家。為了留住人才,尤其是特定人才,實施股權(quán)激勵計劃。主要內(nèi)容為:第一,配股數(shù)量增多;第二,規(guī)定兌換時間,三年內(nèi)不得兌換,否則配股無效;第三,認購股票提供優(yōu)惠,員工只需承擔認購股票金額的15%;第四,激勵對象發(fā)生傾斜,核心員工持股比例明顯高于普通員工,同時核心員工兌換比例不得超過總股本的1/10。因此,讓員工認識到只有與華為保持長久的雇傭關(guān)系,才有可能得到股權(quán)收益。
(二)金融危機的股權(quán)激勵。2008年以雷曼兄弟破產(chǎn)為標志的金融危機的爆發(fā),各國經(jīng)濟陷入低谷。人們不再相信手中持有的股票,出現(xiàn)大量贖回現(xiàn)象,華為也不例外。為了留住老員工同時引進特定人才,公司開始實行飽和配股激勵計劃。飽和配股是指根據(jù)員工崗位級別設(shè)置配股上限,共設(shè)定了13級到23級,每一級設(shè) A、B、C三個層次,不同級別的基礎(chǔ)工資大約相差4,000~5,000元。實施配股價格為4.04元,配股規(guī)模較大,配股數(shù)額在 16 億左右。此次激勵計劃不僅穩(wěn)住公司內(nèi)部核心人員,還吸引了大量同行業(yè)人才,為今后的發(fā)展提供了保障。
(三)成熟的股權(quán)激勵。2013年,隨著國內(nèi)通信行業(yè)需求基本飽和,華為不斷加快開拓海外市場步伐,希望通過實施股權(quán)激勵計劃吸引國外高管;同時,隨著國內(nèi)股權(quán)激勵制度的不斷完善,虛擬受限股信貸遭到暫停,新員工無法購買股票,而老員工可以得到超額分紅,造成了老員工工作懈怠。為此,華為實行TUP計劃。TUP計劃是根據(jù)員工不同的崗位、績效配送相應(yīng)的股票期權(quán)。比如公司給予某員工TUP資格,不需要現(xiàn)金購買該期權(quán),虛擬面值1元,周期一般為5年,具體分紅后計劃如表1所示。TUP計劃其實是將股票轉(zhuǎn)化為期權(quán),員工為了獲得股票的增值,會更加積極工作。(表1)
三、華為股權(quán)激勵動因分析
(一)緩解融資約束負面效應(yīng)。研究表明,企業(yè)在面臨融資約束較大阻礙時,傾向于通過股權(quán)激勵取代工資作為員工薪酬,來保證企業(yè)現(xiàn)金流正常運轉(zhuǎn)。華為發(fā)展初期為了提高市場占有率,加大研發(fā)投資力度,需要諸多的資金投入。雖然政府出臺了相關(guān)文件來保護民營企業(yè)的發(fā)展,事實上未能落到實處。因此,華為在1990年第一次開展了員工持股計劃。它是企業(yè)員工通過自有資金認購股票從而獲得企業(yè)股權(quán)的實施模式。該模式實施沒有利息費用,也無需向投資者提供較高的回報率,解決了公司融資困難問題。另一方面實現(xiàn)了股票集中管理,公司定期向員工分紅,員工和所有者利益逐漸趨同化,留住了當時大部分的專家和核心員工。
(二)吸引和留住人才效應(yīng),倒逼高管放棄投機行為。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)對人才有極高需求,減少員工流動率是華為需要放在首位考慮的問題。從雙因素理論分析,一方面在激勵因素上,2001年實施的虛擬受限計劃,激勵對象向普通員工擴展,能夠有效抑制員工離職行為;另一方面在保健因素上,2008年實施的飽和配股計劃,同一級別的員工按照對部分的所作貢獻和承擔的風險來分配,意味著資歷尚淺的員工也可能分配較多股票,在一定程度上實現(xiàn)了配股公平。除了人力資本以外,產(chǎn)權(quán)性質(zhì)也會影響穩(wěn)住和吸引人才效果。一般來講,國企擁有的政治關(guān)聯(lián)使得比民企工作更加穩(wěn)定,因此民企留住和吸引特定人才的動機更加強烈,會更加主動實施股權(quán)激勵。此外,合理的股權(quán)激勵會倒逼高管減少投機行為。尤其是即將退休的高管,為了保持與業(yè)績相掛鉤的薪酬,會大幅度降低投資概率和減少研發(fā)支出,以維持較高的當期利潤;對于企業(yè)來說,投資支出和研發(fā)費用能夠在未來帶來較大收益,對將要退休的高管的股權(quán)激勵可以有效避免負外部性。
(三)約束高管和增加投資行為。傳統(tǒng)高管薪酬是由基本工資、績效和年終獎組成。這就意味著高管的工作熱情和獎金掛上鉤。一般來講,這會形成短期激勵,會約束高管尋租行為。從委托代理理論角度來看,一方面將代理人利益放在首位而犧牲委托人利益容易產(chǎn)生“道德風險”和“逆向選擇”問題;另一方面二者矛盾可能會導致投資不足和投資過度的現(xiàn)象。2013年實施的TUP 計劃的目的是為了企業(yè)的長期發(fā)展,實現(xiàn)對高管的長期激勵,推動企業(yè)海外業(yè)務(wù)的拓展,刺激高管提高投資效率。從高管激勵角度來看,技術(shù)創(chuàng)新投資對以華為為代表的信息行業(yè)至關(guān)重要。實施股權(quán)激勵,抑制高管投資不足和非效率投資行為,降低其對風險厭惡程度,從而也實現(xiàn)了管理層和股東之間平衡機制。
四、建議
(一)合理股權(quán)激勵提高研發(fā)支出和信息披露質(zhì)量。企業(yè)在發(fā)展的階段應(yīng)根據(jù)具體情況實施多元化的股權(quán)激勵,間接激勵企業(yè)的研發(fā)行為和信息披露的質(zhì)量。合理的股權(quán)激勵,首先,要考慮到激勵對象,華為創(chuàng)業(yè)初期,為了解決資金短缺和激發(fā)員工積極性,激勵對象為全體員工;當企業(yè)產(chǎn)業(yè)逐漸形成規(guī)?;?,激勵對象從普惠轉(zhuǎn)為重點激勵。其次,需要確定股權(quán)激勵數(shù)量和激勵對象配股份額。為了實現(xiàn)股權(quán)激勵的公平分配,華為在實施飽和配股激勵計劃時,根據(jù)員工的崗位等級不同以及考核記錄,分配相應(yīng)比例的股票。研究發(fā)現(xiàn)研發(fā)投入大,技術(shù)型企業(yè)的競爭優(yōu)勢越強,為企業(yè)發(fā)展提供有力支撐。隨著華為對高管實施的股權(quán)激勵比例越大,其研發(fā)力度越大,有效提高高管自主披露信息次數(shù)和信息披露質(zhì)量,減少信息不對稱,促進規(guī)范化運轉(zhuǎn)。
(二)實現(xiàn)考核制度規(guī)范化。實施股權(quán)激勵的一個重要前提就是建立公允、有效和規(guī)范化的考核體系。那么一方面需要將衡量員工工作關(guān)鍵指標量化,能夠反映員工的管理能力和工作效率;另一方面通過考核體系的建立提升企業(yè)的價值。華為有一套完整的考核體系,將績效考核與激勵數(shù)量相結(jié)合,根據(jù)考核績效的具體情況及時調(diào)整激勵計劃,從而保證股權(quán)激勵的有效實施。其針對高管和普通員工有兩套不同的績效考核體系,分為年度、季度和月度考核,考核級別也分為5類,每個級別考核標準也不同,層層遞進,體現(xiàn)績效考核的有效性。因此企業(yè)建立內(nèi)部考核體系時,應(yīng)建立有邏輯的客觀考核制度,比如將財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合,實現(xiàn)考核指標量化,這樣才能實現(xiàn)對員工有效的激勵,員工積極性得到激發(fā)。
(三)完善約束股權(quán)激勵外部環(huán)境。我國股票市場尚處于轉(zhuǎn)型時期,在信息不對稱背景下,部分高管會傾向于利用權(quán)力影響股權(quán)激勵方案設(shè)計,增加其機會主義行為,為自己謀取福利。如果缺乏監(jiān)督和約束,那么可能會激勵效果不佳。約束機制主要有內(nèi)部制度和外部環(huán)境。內(nèi)部約束是指企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督體系約束管理層的行為。為了防止管理層可能將股權(quán)激勵作為套利工具,從而導致其短期行為,因此需要制定相關(guān)規(guī)章制度來約束管理層。外部監(jiān)督是指建立法律體系提高企業(yè)違約成本和法律風險。良好的制度環(huán)境是股權(quán)激勵方案設(shè)計的有力保障。同時,相關(guān)部門應(yīng)嚴格把關(guān)企業(yè)實施股權(quán)激勵的審批流程,提高審批標準,制定嚴格實施機制。股權(quán)激勵的實施效果與外部環(huán)境的有效性息息相關(guān),以此減少股權(quán)激勵的負面效應(yīng)。
主要參考文獻:
[1]葉益花.民營企業(yè)員工股權(quán)激勵相關(guān)問題思考[J].財會學習,2019(10).
[2]宗文龍,王玉濤,魏紫.股權(quán)激勵能留住高管嗎?——基于中國證券市場的經(jīng)驗證據(jù)[J].會計研究,2013(9).