張冬花

(山西省財(cái)政稅務(wù)?？茖W(xué)校，山西 太原 030024)

一、風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系

(一)風(fēng)險(xiǎn)管理是制定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的前提條件

戰(zhàn)略是一個企業(yè)或組織對一定時期的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源調(diào)配做出的全局的、長遠(yuǎn)的謀劃和策略。戰(zhàn)略管理活動中的戰(zhàn)略分析就是企業(yè)在完成具體目標(biāo)時對不確定因素做出一系列判斷，從而在充分分析外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境的基礎(chǔ)上制定出戰(zhàn)略目標(biāo)。

1.企業(yè)外部環(huán)境分析與風(fēng)險(xiǎn)管理。企業(yè)發(fā)展的每個階段都必須有前瞻性的戰(zhàn)略來引領(lǐng)經(jīng)營者的行為，因此選擇一個適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略對企業(yè)至關(guān)重要。制定戰(zhàn)略目標(biāo)的首要環(huán)節(jié)就是分析企業(yè)經(jīng)營所面臨的外部環(huán)境，包括企業(yè)所在國家或地區(qū)的政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、法律環(huán)境、文化環(huán)境和自然環(huán)境等。對戰(zhàn)略進(jìn)行分析必須考慮外部環(huán)境中存在的風(fēng)險(xiǎn)，包括當(dāng)?shù)卣误w制、政治形勢以及方針政策給企業(yè)未來發(fā)展所帶來的政治風(fēng)險(xiǎn)，法律法規(guī)給企業(yè)經(jīng)營活動帶來的法律風(fēng)險(xiǎn)，由于原材料供應(yīng)、產(chǎn)品市場供求等引起的市場風(fēng)險(xiǎn)，由于自然災(zāi)害、環(huán)境狀況引發(fā)的自然風(fēng)險(xiǎn)等。企業(yè)所在國家的政局穩(wěn)定性、進(jìn)出口限制、產(chǎn)業(yè)政策、稅收政策、文化傳統(tǒng)及價值觀等因素，都會給企業(yè)的生存和發(fā)展帶來機(jī)遇或威脅，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生顯著的影響。對于外部環(huán)境中產(chǎn)生的政治風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可以采用風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)控制等方式進(jìn)行管理；對于市場風(fēng)險(xiǎn)可以采取風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)換、風(fēng)險(xiǎn)對沖等手段進(jìn)行管理；而對于那些企業(yè)無法管控或者不符合成本效益原則的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)通常只能進(jìn)行承擔(dān)或采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償措施。

2.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析與風(fēng)險(xiǎn)管理。不同企業(yè)對自身和外部世界的認(rèn)識的局限性、管理層自身的經(jīng)歷及知識結(jié)構(gòu)的不同、在發(fā)展過程中所處的經(jīng)營背景的差異等，導(dǎo)致每個企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境也不盡相同。內(nèi)部環(huán)境包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、人力資源政策、內(nèi)部審計(jì)、企業(yè)文化等。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定過程中，除了分析企業(yè)所處的外部環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn)因素，還需要分析內(nèi)部環(huán)境產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)，如由管理者的素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、管理過程等帶來的組織與管理風(fēng)險(xiǎn)；由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)、入市時機(jī)選擇和市場定位等帶來的產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)；由于環(huán)境的復(fù)雜多變性和企業(yè)對環(huán)境認(rèn)知能力的有限性等引起的營銷風(fēng)險(xiǎn)；因企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理、融資不當(dāng)?shù)仁构究赡軉适攤芰Χ鴮?dǎo)致投資者預(yù)期收益下降的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等。與外部環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn)不同，內(nèi)部環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn)因素對于企業(yè)來說都屬于可控范圍內(nèi)，內(nèi)部控制就是對這些可控風(fēng)險(xiǎn)從業(yè)務(wù)流程和授權(quán)層面實(shí)施的控制?？刂拼胧┮话惆ǎ翰幌嗳萋殑?wù)分離控制、授權(quán)審批控制、會計(jì)系統(tǒng)控制、調(diào)節(jié)和復(fù)核、財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制、預(yù)算控制、運(yùn)營分析控制和績效考評控制等。企業(yè)應(yīng)通過制度流程、標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)的設(shè)計(jì)、預(yù)算計(jì)劃、組織結(jié)構(gòu)及監(jiān)督考核等一系列具體活動，進(jìn)一步完善內(nèi)部控制體系的建設(shè)，將內(nèi)部環(huán)境中的風(fēng)險(xiǎn)降低到最小程度。

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

風(fēng)險(xiǎn)是指對企業(yè)目標(biāo)產(chǎn)生影響的事件發(fā)生的可能性，是事件本身的不確定性。風(fēng)險(xiǎn)管理就是通過對風(fēng)險(xiǎn)的識別、衡量和分析，采取適當(dāng)?shù)姆椒ê筒呗?，把風(fēng)險(xiǎn)降低到一個可以接受的范圍內(nèi)。風(fēng)險(xiǎn)管理可以定義為是一個過程,是一個受董事會、管理者和其他人員影響的過程。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中往往會面臨許多風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不同，戰(zhàn)略任務(wù)亦不相同，面臨的風(fēng)險(xiǎn)也不盡相同。例如，市場開放、法規(guī)解禁、產(chǎn)品創(chuàng)新，或金融政策和稅收政策的調(diào)整等，這些變化均會對企業(yè)的目標(biāo)產(chǎn)生不同程度的影響，同時也會增加經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)的任何一個決策都充滿風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇,制定一個合理戰(zhàn)略的關(guān)鍵就是要評估其提供的機(jī)遇是否大于其帶來的風(fēng)險(xiǎn)。一個健全的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)不僅可以幫助企業(yè)及時止損, 同時也能提高企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的能力。風(fēng)險(xiǎn)管理從企業(yè)戰(zhàn)略層面上制定并且始終貫穿于企業(yè)的各項(xiàng)活動中,隨時發(fā)現(xiàn)并識別出那些潛在的風(fēng)險(xiǎn),在確保企業(yè)可持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的情況下，對風(fēng)險(xiǎn)做出快速應(yīng)對，規(guī)避威脅，抓住機(jī)遇，在合理的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)期中促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。

(三)企業(yè)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理共同作用于內(nèi)部控制

美國COSO在《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架》(即ERM框架)中明確提出了風(fēng)險(xiǎn)管理的八個要素，其中，控制環(huán)境和目標(biāo)設(shè)定是屬于戰(zhàn)略層面的內(nèi)容，事項(xiàng)識別、風(fēng)險(xiǎn)評估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對是對風(fēng)險(xiǎn)管理提出的要求，而控制活動、信息與溝通和內(nèi)部監(jiān)督是內(nèi)部控制的重要環(huán)節(jié)。首先，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃確定了企業(yè)發(fā)展的目標(biāo), 給全體員工一個共同努力的方向, 有利于增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。同時戰(zhàn)略規(guī)劃還包括了對企業(yè)所處的內(nèi)、外部環(huán)境的分析, 這個過程其實(shí)就是風(fēng)險(xiǎn)管理活動的內(nèi)容, 通過風(fēng)險(xiǎn)識別，企業(yè)可以了解自身將要面對的機(jī)會和威脅，明確優(yōu)勢和劣勢。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)管理二者相互滲透、相互促進(jìn)。其次，從整個企業(yè)層面來看，企業(yè)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理又是內(nèi)部控制體系極為重要的組成部分。按照COSO《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》(以下簡稱ERM(2017))的要求，企業(yè)應(yīng)該在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下, 制定出基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部控制體系。以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的內(nèi)部控制，需要通過對各層級的風(fēng)險(xiǎn)控制來保證企業(yè)總體風(fēng)險(xiǎn)保持在可承受范圍內(nèi)，將企業(yè)戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于整個內(nèi)部控制過程，通過對風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)數(shù)據(jù)的分析和加工，采用定性和定量相結(jié)合的方法對企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估, 進(jìn)而提出有效的風(fēng)險(xiǎn)控制建議?？傊粋€健全的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)不僅能夠保證企業(yè)內(nèi)部控制體系的有效實(shí)施，同時會促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。企業(yè)戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制三者之間的關(guān)系如圖1所示。

圖1 企業(yè)戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制的關(guān)系

二、當(dāng)前我國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理存在的不足

(一)公司治理結(jié)構(gòu)不完善

公司治理結(jié)構(gòu)是指在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)相分離的情況下，界定企業(yè)各相關(guān)利益者與所有者之間的關(guān)系的一套制度安排和制衡機(jī)制。一個良好的公司治理結(jié)構(gòu)能夠激勵管理層最大化投資報(bào)酬率，在保證企業(yè)可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的條件下提高經(jīng)營績效。當(dāng)今社會，企業(yè)的外部環(huán)境瞬息萬變，技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)接不暇，新的風(fēng)險(xiǎn)、更加復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)不斷涌現(xiàn)，企業(yè)之間的競爭愈加白熱化。沒有健全的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，企業(yè)連生存都很困難，更談不上提高績效水平了。完善的公司治理結(jié)構(gòu)為風(fēng)險(xiǎn)管理提供了強(qiáng)有力的制度保障和組織保障,同時管理者也將風(fēng)險(xiǎn)管理作為減少利益相關(guān)者之間利害沖突的有效手段。實(shí)踐證明，在較高治理水平下進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理降低了企業(yè)價值追求所面臨的各種不確定性, 對提高企業(yè)績效有明顯的促進(jìn)作用。但是，目前我國部分企業(yè)尚未設(shè)立獨(dú)立的公司治理機(jī)構(gòu)，或者即使設(shè)立了獨(dú)立的公司治理機(jī)構(gòu)，但卻沒有真正發(fā)揮其作用。同時由于部分國有企業(yè)董事會和經(jīng)理層的權(quán)力有所重疊，出現(xiàn)權(quán)責(zé)不分、管理混亂的情況。此外，當(dāng)前我國的法律法規(guī)還不夠健全。例如，在管理層舞弊所引發(fā)的事件中，由于股東民事賠償制度還存在較大的漏洞，對管理層懲罰的力度不夠，致使違規(guī)事件頻繁發(fā)生。企業(yè)的監(jiān)事會依附于董事會和管理層，很難真正起到審查和監(jiān)督作用。2004年12月，伊利集團(tuán)“獨(dú)董風(fēng)波”揭開了伊利集團(tuán)前董事長鄭俊懷先后挪用公司資金2 990萬元，以及違規(guī)出售大量伊利股份，致使伊利集團(tuán)實(shí)際控制權(quán)轉(zhuǎn)手的內(nèi)幕。這充分說明伊利集團(tuán)公司治理中存在內(nèi)部控制缺失、董事長大權(quán)獨(dú)攬等問題。

(二)沒有設(shè)立專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)

企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作是一個長期、動態(tài)的過程，因此必須設(shè)立單獨(dú)機(jī)構(gòu)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。明確風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)的定位、確定部門或個人的職責(zé)尤為重要。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)全面風(fēng)險(xiǎn)的具體管理，獨(dú)立于業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略層面和控制層面的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。在戰(zhàn)略層面，風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)制定公司的風(fēng)險(xiǎn)管理政策和風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，并確保這些政策和戰(zhàn)略得以實(shí)施；在控制層面，風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)貫徹風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略，具體工作包括對風(fēng)險(xiǎn)的衡量和評估，監(jiān)測風(fēng)險(xiǎn)的動態(tài)變化，監(jiān)督業(yè)務(wù)部門的操作流程和監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)限額的使用，審核各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，評估各業(yè)務(wù)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)績等。如果沒有專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理就是零散的、隨機(jī)的，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)時，只能是拆了東墻補(bǔ)西墻。樂視網(wǎng)信息技術(shù) (北京) 股份有限公司成立于2004年，2010年在我國創(chuàng)業(yè)板上市。2016年樂視財(cái)報(bào)顯示營業(yè)收入218.3億元，同比增長67.73%，凈利潤7.66億元，同比增長33.6%。在十多年的擴(kuò)張中，樂視垂直產(chǎn)業(yè)鏈整合業(yè)務(wù)涵蓋互聯(lián)網(wǎng)視頻、影視制作與發(fā)行、智能終端、大屏應(yīng)用市場、電子商務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)智能電動汽車等。但其風(fēng)光背后潛伏的危機(jī)終于在2017年徹底爆發(fā), 公司主要高管陸續(xù)離職, 面臨退市的風(fēng)險(xiǎn)。通過分析樂視事件可以發(fā)現(xiàn), 公司在制定戰(zhàn)略時對外部環(huán)境過于樂觀，發(fā)展節(jié)奏過快，盲目投資追求擴(kuò)張規(guī)模，全球化戰(zhàn)略一度拉得很長，而在內(nèi)部控制中又缺乏科學(xué)的手段，對戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承載能力的預(yù)估值過高, 這種冒險(xiǎn)性的經(jīng)營管理模式最終讓樂視陷入四面楚歌的境地。

(三)風(fēng)險(xiǎn)管理獨(dú)立于企業(yè)的戰(zhàn)略之外

當(dāng)前企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境日益復(fù)雜化，企業(yè)越來越需要從戰(zhàn)略層面思考如何適應(yīng)日益增加的變動性、復(fù)雜性和不確定性，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系越來越緊密。但是由于我國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理起步較晚，管理者風(fēng)險(xiǎn)管理意識淡薄，風(fēng)險(xiǎn)管理手段也比較落后，因此部分企業(yè)在實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理時并沒有很好地與企業(yè)的使命、愿景及核心價值觀聯(lián)系在一起，在企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施過程中無法對所面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行辨識、評估與分析，并采取合理有效的風(fēng)險(xiǎn)管理措施，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有目的性的控制。事實(shí)證明，如果風(fēng)險(xiǎn)管理活動總是獨(dú)立于企業(yè)的戰(zhàn)略之外，那么企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作很難發(fā)揮其真正的作用，這樣將會降低管理者決策的準(zhǔn)確性，企業(yè)經(jīng)營的效率和效果也會很差，更無法保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。Christopher Dann，Matthew Le Merle和Christopher Pencavel用10年的時間對美國1 053家市值大于10億美元的上市公司的價值變化進(jìn)行調(diào)查分析,發(fā)現(xiàn)有81%的企業(yè)是由于戰(zhàn)略選擇失誤導(dǎo)致企業(yè)價值大幅縮水的。

(四)缺乏有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)是指企業(yè)在實(shí)施信息化管理的基礎(chǔ)上，有效地監(jiān)控并且發(fā)布企業(yè)運(yùn)營中可能發(fā)生的各種風(fēng)險(xiǎn)的一種機(jī)制。風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)的主要功能是及時收集各種風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的信息，定時監(jiān)測、診斷可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)及其概率，并且把風(fēng)險(xiǎn)帶來的經(jīng)濟(jì)損失降到最低。一個有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)對企業(yè)來說就相當(dāng)于筑起一道防火墻，通過對風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和報(bào)告，讓有關(guān)部門做出相應(yīng)的調(diào)整和應(yīng)對，使風(fēng)險(xiǎn)在尚未形成規(guī)模前就能得到有效控制, 最大程度地減少企業(yè)經(jīng)濟(jì)損失，為企業(yè)安全、平穩(wěn)地運(yùn)營提供保障。但是，目前國內(nèi)仍有為數(shù)不少的企業(yè)沒有建立較為完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)，致使企業(yè)在面對各種危機(jī)時，缺乏行之有效的應(yīng)對措施，技術(shù)手段落后，方法上又過于簡單，從而蒙受巨大的損失。

三、增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理與企業(yè)戰(zhàn)略和績效協(xié)同效應(yīng)的對策

COSO在2004年10月發(fā)布的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架》(即ERM)中就強(qiáng)調(diào)了對利益相關(guān)方價值的創(chuàng)造，但從根本來說它仍是一個內(nèi)部控制的框架，只能間接支持企業(yè)的價值創(chuàng)造活動。而ERM(2017)則從企業(yè)使命、愿景及核心價值觀出發(fā)，最終目的是為了提升企業(yè)的價值和業(yè)績，并將其滲透到企業(yè)的業(yè)務(wù)活動和核心價值鏈中，其從風(fēng)險(xiǎn)要素和內(nèi)容等方面也有了質(zhì)的變化，形成一個新型的企業(yè)管理視角。戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理與績效的協(xié)同作用如圖2所示。

圖2 戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)管理與績效的協(xié)同

針對當(dāng)前我國企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀和水平，本文提出了以下建議：

(一)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化培育和建設(shè)

企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)文化可以激發(fā)全體員工的創(chuàng)造力，樹立正確的價值觀，提升企業(yè)的凝聚力，增強(qiáng)全體員工在工作中的使命感和責(zé)任感，以促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。在ERM(2017)中，風(fēng)險(xiǎn)管理被定義為“組織在創(chuàng)造、保持和實(shí)現(xiàn)價值的過程中，結(jié)合戰(zhàn)略制定和執(zhí)行， 賴以進(jìn)行管理風(fēng)險(xiǎn)的文化、能力和實(shí)踐”，這說明對于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理而言，構(gòu)建一個具有充分風(fēng)險(xiǎn)意識的文化是至關(guān)重要的，企業(yè)文化將直接影響企業(yè)怎樣識別風(fēng)險(xiǎn)、接受哪種類型的風(fēng)險(xiǎn)以及怎樣管理風(fēng)險(xiǎn)等行為。員工對風(fēng)險(xiǎn)管理的認(rèn)同感、使命感可以在一定程度上彌補(bǔ)企業(yè)制度流程設(shè)計(jì)中存在的缺陷。

對于風(fēng)險(xiǎn)文化的培育和建設(shè)，企業(yè)需要做好以下兩方面的工作：第一，企業(yè)的高層管理者必須明確定義企業(yè)文化，將風(fēng)險(xiǎn)管理植入企業(yè)的核心價值觀中，增強(qiáng)全體員工在追求戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)過程中的凝聚力；第二，定期編報(bào)風(fēng)險(xiǎn)文化績效報(bào)告，分析風(fēng)險(xiǎn)文化變動趨勢，調(diào)查評估各部門及員工的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度和風(fēng)險(xiǎn)偏好，幫助企業(yè)各級人員了解風(fēng)險(xiǎn)、文化和績效之間的關(guān)系。

(二)建立風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)

在現(xiàn)代企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理中,要確保企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn),就必須做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測、監(jiān)測、預(yù)警等工作。風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)就是將現(xiàn)代化的信息技術(shù)手段應(yīng)用于風(fēng)險(xiǎn)管理的業(yè)務(wù)流程中，如云計(jì)算、大數(shù)據(jù)和區(qū)塊鏈等。風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的作用是通過對風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)進(jìn)行搜集、篩選、分析、測試和報(bào)告，挖掘數(shù)據(jù)背后的價值，找到風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，為企業(yè)的運(yùn)營活動提供最大程度的安全保障。風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建立將有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)信息在各職能部門和業(yè)務(wù)單位之間的集成與共享, 既能滿足業(yè)務(wù)部門風(fēng)險(xiǎn)管理的要求, 也能滿足不同職能部門的數(shù)據(jù)共享，給企業(yè)決策層提供更加及時、全面的風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)，真正做到指標(biāo)體系可視化、預(yù)警自動化、指標(biāo)監(jiān)控實(shí)時化，實(shí)現(xiàn)全時段、全環(huán)節(jié)、全流程的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。

(三)促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)管理的深度融合

企業(yè)戰(zhàn)略是指導(dǎo)企業(yè)長期經(jīng)營活動的總體謀劃，是一個企業(yè)的靈魂所在。對于宏觀戰(zhàn)略來說，企業(yè)通常會將其細(xì)化形成戰(zhàn)略目標(biāo)，從而對企業(yè)的各種運(yùn)營活動實(shí)施管理和控制。ERM(2017)框架將風(fēng)險(xiǎn)管理追溯到企業(yè)戰(zhàn)略選擇和風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)的源頭，強(qiáng)調(diào)了在戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略執(zhí)行過程中考慮風(fēng)險(xiǎn)的重要性。實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)管理較好的融合，需要從以下兩方面入手：第一, 由董事會決定公司戰(zhàn)略和風(fēng)險(xiǎn)偏好。董事會成員要根據(jù)市場環(huán)境和股東要求，結(jié)合自身對風(fēng)險(xiǎn)的承受能力，制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。這個過程必須充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與其愿景、使命和核心價值觀不一致的可能性。第二, 由風(fēng)險(xiǎn)管理部門牽頭協(xié)同各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理制作一份風(fēng)險(xiǎn)清單, 列出在所有業(yè)務(wù)中可能碰到的風(fēng)險(xiǎn)種類,根據(jù)每一種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率和損失的金額排列出風(fēng)險(xiǎn)級別，同時由風(fēng)險(xiǎn)管理部門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)控制方法。通過整合風(fēng)險(xiǎn)管理和戰(zhàn)略目標(biāo), 企業(yè)可以了解戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)及其危害性，以便采取行之有效的方法將風(fēng)險(xiǎn)和損失控制在最小范圍，保證企業(yè)的可持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

(四)加強(qiáng)績效和風(fēng)險(xiǎn)管理的聯(lián)系

ERM(2017)對風(fēng)險(xiǎn)管理的新定義強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與價值的結(jié)合，突出價值創(chuàng)造而不只是降低損失，同時也厘清了風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的界限。如果說防止損失是內(nèi)部控制的主要目標(biāo)，那么風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)就應(yīng)該是通過價值創(chuàng)造提升企業(yè)績效。因?yàn)槿魏物L(fēng)險(xiǎn)對于企業(yè)來說既存在危險(xiǎn)，同時也可能是機(jī)遇。例如，企業(yè)在研發(fā)新產(chǎn)品的決策中，除了要考慮自身在研發(fā)能力上的優(yōu)勢和劣勢，還必須分析可能存在的機(jī)會和威脅；還有新產(chǎn)品投放時機(jī)、供應(yīng)商、勞動力和競爭對手的情況等因素。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個動態(tài)的過程，應(yīng)該貫穿于企業(yè)實(shí)現(xiàn)價值創(chuàng)造的整個過程，即從企業(yè)確定戰(zhàn)略目標(biāo)開始，到開展日常業(yè)務(wù)活動階段以及實(shí)現(xiàn)績效提升的最終階段，充分發(fā)揮有效的風(fēng)險(xiǎn)控制功能。實(shí)踐證明，風(fēng)險(xiǎn)管理水平與企業(yè)績效有明顯的正相關(guān)關(guān)系，一個關(guān)聯(lián)企業(yè)績效的風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)控流程可以使管理層充分了解風(fēng)險(xiǎn)和績效的關(guān)系,以及戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)如何影響企業(yè)績效,并及時了解新環(huán)境、新技術(shù)下可能產(chǎn)生的新風(fēng)險(xiǎn)。