王成琳

(山西省財政稅務?？茖W校,山西 太原 030024)

隨著市場經濟的發(fā)展,社會矛盾發(fā)生變化,經濟發(fā)展面臨一定挑戰(zhàn)。如何協調各個利益主體的關系,協調公有制與多種所有制經濟的關系成為當前的重大課題。黨的十八屆三中全會提出要積極發(fā)展混合所有制經濟,隨后我國混合所有制經濟改革迅速開展起來。從2015年9月《關于深化國有企業(yè)改革的指導意見》到2019年11月《中央企業(yè)混合所有制改革操作指引》,這些文件對國企改革具有重要的指導意義,也體現了國家對混合所有制改革的重視。中國石油化工股份有限公司(以下簡稱中國石化)在2019年《財富》世界500強名列第二,該企業(yè)從2014年開啟混合所有制改革。通過對中國石化混合所有制改革的研究,可以發(fā)現改革中的成效和不足,進而提出相關對策,希望能對企業(yè)的績效提升有所幫助。

一、對混合所有制改革的基本認識

(一)混合所有制改革

黨的十八屆三中全會強調“國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟,是基本經濟制度的重要實現形式”?；旌纤兄聘母锞褪枪匈Y本與非公有資本的結合。

(二)混合所有制改革的理論基礎

1.產權理論。產權理論的代表人物科斯提出，產權在經濟資源配置中起決定性作用,只要交易成本為零,并且產權是可以自由進行交易的,都可以實現經濟資源的最優(yōu)配置。

2.公司治理理論。公司治理理論建立在所有權和經營權分離的基礎上,研究所有權人如何科學地向經營權人進行授權,如何更好地實現股東的利益。公司治理包括治理結構和治理機制。治理結構指的是股東大會、監(jiān)事會及董事會等管理機構,其中所有者把自己的財產交給董事會,董事會聘請專業(yè)的管理人才對所有者資產進行經營管理;治理機制包括企業(yè)內部的用人機制、監(jiān)督管理機制以及激勵創(chuàng)新機制等。

二、中國石化銷售業(yè)務混合所有制改革分析

在眾多的混合所有制改革案例中,中國石化的混合所有制改革的規(guī)模、設計思路及影響力均值得其他企業(yè)借鑒,是壟斷性國企尋求自我突破的一個典型案例。

(一)中國石化銷售業(yè)務混合所有制改革概況

2014年2月19日,中國石化的全體董事通過了引入社會和民營資本實現混合所有制經營的議案。中國石化專門成立中國石化銷售有限公司,目前更名為中國石化銷售股份有限公司(以下簡稱銷售公司),將所有銷售業(yè)務資產由銷售公司控制和管理,在銷售業(yè)務板塊引進社會和民營資本(中國石化除了銷售業(yè)務還有油氣勘探業(yè)務和煉化業(yè)務)。中國石化通過多輪篩選、競爭性談判實施,最終確定了順豐、海爾、騰訊等25家境內外的投資者。這些企業(yè)具有較好的資源、擁有比較雄厚的資金,并且與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致,同時惠及廣大人民,這也體現了壟斷性國企的定位及混合所有制改革的目標,就是要首先保障國家安全和國民經濟的發(fā)展,同時促進企業(yè)自身的發(fā)展。最終全體投資者以1 070.94億元認購銷售公司29.99%的股份,中國石化持有70.01%的股份,銷售公司仍然是國有控股。在此基礎上,中國石化與這些投資者開始了更加深入的合作。

(二)混合所有制改革對中國石化產生的影響

第一,獲得大量股權融資,實現了國有資本保值增值?；旌纤兄聘母镒钪苯拥男Ч褪谦@得了大量的股權融資。通過這次改革,中國石化引入了超千億的民營資本,同時銷售公司的注冊資本從200億元增至285.67億元。站在籌資者角度,股權融資成為銷售公司的永久性資本,不需要支付利息,財務風險小,資本使用上比較靈活,獲得投資資本可以擴大市場,創(chuàng)建更多的營銷網點,購買更多的機器設備,投入更多研發(fā)資金,增強應對復雜多變市場的能力。中國石化從中獲得了較大收益,達到了國有資本保值增值的目標。

第二,非油品業(yè)務注入了新的活力。非油品業(yè)務是除了加油站油品銷售以外的業(yè)務,包括便利店、餐飲、廣告等。在目前市場低油價運行、成品油需求不旺、市場監(jiān)管不力、市場競爭激烈的情況下,中國石化油品業(yè)務提升空間不大,未來的突破口在非油品業(yè)務上?！?018中國便利店發(fā)展報告》顯示,中國最大的便利店就是中國石化旗下的易捷便利店,網點數超過2.4萬家,因此拓展非油業(yè)務的潛力很大。隨著混合所有制改革的深入發(fā)展,中國石化和各種領域的民營企業(yè)開始了合作,利用平臺優(yōu)勢為消費者提供全方位服務:與順豐合作,順豐為易捷便利店提供倉儲與配送服務,中國石化提供油品供應;與騰訊合作,開展加油站的線上支付,滿足客戶線上便捷服務的需求;與連鎖超市大潤發(fā)、喜士多合作,豐富了產品種類,日均銷售額迅猛提升,向將加油站打造成一個綜合服務中心的目標邁進了一步。中國石化通過與投資者更深層的合作,實現非油品業(yè)務經營方式的完善,為非油品業(yè)務注入了新的活力。

第三,優(yōu)化了公司的治理結構。增資后的中國石化創(chuàng)建了規(guī)范科學的現代公司治理模式,銷售公司11名董事中由中國石化委派4名董事,社會投資方委派3名董事,還有3名獨立董事、1名員工代表董事。雖然中國石化與25家機構投資者的持股比例為7∶3,但是在董事會中,相應的董事會人數是4∶3,民營企業(yè)派出的董事會人數相對來說比較多,擴大了民營資本在董事會中的話語權,控制權可以被分散,相互之間更易于制衡,使決策在陽光下進行,能夠更加公平、合理地執(zhí)行下去。此外,董事會下設薪酬與考核委員會、風險與戰(zhàn)略委員會、審計委員會等3個專門委員會,進一步完善了公司治理機制,有助于促進這種傳統老國企的轉型升級,提升了國有資本運行效率。

(三)中國石化銷售業(yè)務混合所有制改革存在的問題

雖然中國石化通過混合所有制改革實現了較大突破,但仍然有許多局限。

第一,非油品業(yè)務改革面小,與國際水平差距較大。銷售公司在易捷便利店方面雖然和很多民企開展了合作,但是網點覆蓋面較低,且業(yè)績增長放緩。從圖1可以看出,2013—2015年,在易捷門店不斷擴張的情況下,易捷銷售額增長率不斷增長;但是在2015—2018年,即使門店繼續(xù)擴張,易捷銷售額增長率逐漸放緩。放眼國外,加油站是一個集汽修、購物、餐飲、住宿等為一體的綜合載體,利潤有50%來自非油品業(yè)務,但是中國石化非油品業(yè)務的利潤貢獻度不超過10%,所以非油品業(yè)務是一個值得繼續(xù)挖掘的“大寶藏”。

圖1 2013—2018年中國石化易捷銷售額、門店趨勢圖

數據來源:中國石化官方數據

第二,混合所有制改革有局限,整體盈利能力收效小。中國石化屬于壟斷性國企,壟斷性國企有政策性功能,但是它又是通過自身經營活動來發(fā)展、具有股東利益最大化的發(fā)展目標。筆者認為,中國石化這一類壟斷性國企進行混合所有制改革由于涉及的因素比較多,受到的限制比較多,比非壟斷性國企改革難度更大，如一些涉及到戰(zhàn)略安全的產業(yè)暫時不對外開放,以保證社會主義公有制的主體地位。中國石化雖然從2014年開始轟轟烈烈地“混改”,但后面幾年的“混改”之路比較緩慢。而且中國石化的“混改”重點在非油品業(yè)務上,通過“混改”對中國石化的主營業(yè)務油品銷售業(yè)務水平的提升有限,整體盈利能力沒有大的突破。

中國石化的混合所有制改革之路只邁出了第一步,對于中國石化這樣航母級的國企來說,改革需要一個漫長的過程。

三、對混合所有制改革的建議

(一)大膽解放思想，創(chuàng)新改革思路

思路決定出路,在確保國有資本保值、增值的前提下,解放思想,創(chuàng)新改革思路,克服僵化、墨守成規(guī)的思想觀念,不斷激發(fā)自身的創(chuàng)新意識?；旌纤兄聘母锸枪匈Y本與非公有資本的結合,所以非公有資本可以加入國有企業(yè),公有資本也可以投資民營企業(yè),國企“走出去”可以拓展視野,優(yōu)化資本配置,做大做強企業(yè)。

(二)加大改革力度和覆蓋面

國企混合所有制改革是一條漫長的探索之路,要想取得改革的實質性成果,就需要不斷深化改革、推進改革。真正激發(fā)國有企業(yè)改革的動力,實現共贏,需要多方面的考慮。一方面,國企要變革就要本著開放的、積極的心態(tài)迎接利益相關者,要給予投資者真正的實惠,創(chuàng)造一個相對公平的平臺來實施混合所有制改革,建立明確的產權制度,使企業(yè)盈余在各方之間合理分配,以此調動積極性,有助于充分發(fā)揮企業(yè)混合所有制改革的優(yōu)勢。在國家允許的領域繼續(xù)加深與民營企業(yè)的合作,充分利用民營企業(yè)的管理理念和創(chuàng)新能力,加大改革力度和覆蓋面,提升企業(yè)績效。另一方面,企業(yè)要建立和完善相應的內部管理制度,有章可循,在基層黨組織、工會組織、人事勞資、績效考核等方面加強管理,確保各項改革措施落到實處,開源節(jié)流,增收節(jié)支,向管理要效益,靠管理出成果,從而實現企業(yè)利潤最大化,進而有效推進改革的健康發(fā)展。

(三)進一步完善治理機制

市場競爭的核心是人才競爭。先進的用人機制、長效的激勵機制和完善的監(jiān)督機制是強化企業(yè)管理,提升企業(yè)績效的關鍵。堅持在黨對企業(yè)絕對領導的前提下,按照市場化的要求建立企業(yè)的經營自主權,在完善董事會結構的基礎上,牢固樹立“以人為本”的發(fā)展理念,選配德才兼?zhèn)涞慕浝砣?調動愛崗敬業(yè)的員工隊伍的積極性。

一是完善職業(yè)經理人制度。職業(yè)經理人擁有更強的職業(yè)素養(yǎng),他們的加入很有可能改變國企的管理機制、企業(yè)文化等,職業(yè)經理人可以更加專注于企業(yè)的績效,提升企業(yè)的效率,切實解決存在的行政干預經營的問題,從而激發(fā)企業(yè)的內在活力。當然在選擇職業(yè)經理人時,要經過多方考察,以防國有資產的縮水。中國建材集團有限公司在這方面的經驗值得借鑒,它在引入民營資本后又聘用能力強、職業(yè)道德高的民營企業(yè)家擔任職業(yè)經理人,并給予股份激勵,從而大大加強了企業(yè)績效管理。

二是實施員工持股計劃。員工持股可以增強員工歸屬感。雖然員工在企業(yè)的話語權可能比較少,但是持股有利于形成長效的激勵機制。員工持股的具體設計非常重要,要想真正實現員工持股目標,應該首選那些對企業(yè)經營貢獻大、就職穩(wěn)定的管理人員、科研人員等,并在條件成熟的情況下擴大一般員工的持股范圍。與此同時,企業(yè)要依法落實好勞動人事用工的各項政策,建立好員工發(fā)展平臺,通過培訓教育、嚴格管理、績效考核、企化建設等途徑,提高員工隊伍的忠誠度、責任感和使命感,激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性,激勵員工隊伍為企業(yè)的改革助力,為企業(yè)的發(fā)展做出奉獻,進而推進企業(yè)改革不斷深入,促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

四、結語

混合所有制改革是實現社會主義與市場經濟的完美結合,不僅鞏固了社會主義公有制經濟主體地位，體現了中國特色社會主義市場經濟特點，增強了國有經濟的實力,而且也整合了企業(yè)的整體資源,調動了各個要素的效率,使不同所有制經濟相互結合、取長補短、共同促進?；旌纤兄聘母锖帽纫槐杷?國企是水、民企是茶葉,茶和水一旦融合就不可能再分開,雙方只有共同努力,才能確保混合所有制改革的成功,從而實現共贏。