摘要：將全面預(yù)算管理運(yùn)用到企業(yè)中，能夠提升企業(yè)的管理水平，也能推動(dòng)完善財(cái)務(wù)管理體系。全面預(yù)算管理作為當(dāng)前先進(jìn)的企業(yè)管理手段，需要企業(yè)各部門配合和內(nèi)部有限資源的籌劃。全面預(yù)算管理的制定、執(zhí)行、調(diào)整、考核的過程，也需要一系列的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)，在追求準(zhǔn)確、全面的預(yù)算管理，需要大量的資料及未來數(shù)據(jù)分析作為基礎(chǔ)，這將涉及到大數(shù)據(jù)、云計(jì)算技術(shù)的應(yīng)用，并融和平衡計(jì)分卡作為考核標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。本篇文章將從概念性的理解進(jìn)入，逐漸分析其在企業(yè)運(yùn)用中遇到的問題，并提供相應(yīng)的解決建議。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;平衡計(jì)分卡;大數(shù)據(jù);云計(jì)算技術(shù);企業(yè)戰(zhàn)略;績(jī)效預(yù)算

一、全面預(yù)算管理的概念

全面預(yù)算管理包含全面預(yù)算的編制與執(zhí)行、預(yù)算差異調(diào)整、預(yù)算過程及結(jié)果分析、預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲制度等各項(xiàng)內(nèi)容。全面預(yù)算管理中的“全面”，所涵蓋的就是全員、全業(yè)務(wù)、全過程三個(gè)方針，要確保事前計(jì)劃、事中控制、事后考核及追溯。全面預(yù)算管理的內(nèi)容有業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算。

二、全面預(yù)算管理在企業(yè)應(yīng)用中出現(xiàn)的主要問題

1.在制定階段

（1）全面預(yù)算編制需要在大量數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上分析，既要保證制定目標(biāo)合理性，也要確保目標(biāo)能夠與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合，并且后續(xù)一系列的預(yù)算相關(guān)工作都是基于此進(jìn)行的，這就對(duì)數(shù)據(jù)的整體質(zhì)量、準(zhǔn)確性、全面性、相關(guān)性帶來重要要求。而現(xiàn)在企業(yè)往往最容易獲得的就是歷史數(shù)據(jù)資料，對(duì)當(dāng)前市場(chǎng)動(dòng)態(tài)變化以及未來環(huán)境準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的數(shù)據(jù)取得，就會(huì)顯得尤為困難，這就造成編制預(yù)算報(bào)表傾向于過去資料的分析與總結(jié)，預(yù)算編制階段缺乏大量用于分析未來市場(chǎng)變化的數(shù)據(jù)。

（2）全面預(yù)算編制目標(biāo)大部分更重視盈利直接相關(guān)的指標(biāo)，例如銷售利潤(rùn)率、凈資產(chǎn)利潤(rùn)率、凈利潤(rùn)等，企業(yè)負(fù)責(zé)人通過報(bào)表數(shù)據(jù)直觀地看到當(dāng)前盈利狀況，忽視了與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相會(huì)融合和服務(wù)作用，全面預(yù)算目標(biāo)太過單一，放棄了太多非財(cái)務(wù)指標(biāo)預(yù)判。容易導(dǎo)致企業(yè)偏離內(nèi)部管理的輔助性制度體系建設(shè)，比如員工的技能培訓(xùn)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、客戶對(duì)公司的認(rèn)可滿意度等，這一系列要求很難全部用數(shù)字來量化，短期也很難直接美化財(cái)務(wù)報(bào)表的數(shù)據(jù)，但卻能間接長(zhǎng)遠(yuǎn)的帶來源源不斷的價(jià)值。

2.在執(zhí)行階段

（1）全面預(yù)算管理中重要的特征“全員”，此項(xiàng)工作在執(zhí)行過程中，需要公司每位員工積極參與，而不只是各個(gè)部門負(fù)責(zé)人提供一些數(shù)據(jù)，最高領(lǐng)導(dǎo)審批后報(bào)到財(cái)務(wù)部就完成了。但現(xiàn)實(shí)中的確存在閉門造車現(xiàn)象，最終數(shù)據(jù)傳到財(cái)務(wù)部加以匯總，缺少會(huì)議上的溝通、數(shù)據(jù)此消彼長(zhǎng)的拉鋸戰(zhàn)、全員參與意識(shí)不強(qiáng)烈。更是缺乏專業(yè)的預(yù)算管理人員從中指導(dǎo)，更多是財(cái)務(wù)人員兼職，僅能根據(jù)財(cái)務(wù)相關(guān)知識(shí)，缺乏其他專業(yè)的綜合能力，將會(huì)導(dǎo)致全面預(yù)算管理流程太過于片面性，集中體現(xiàn)為財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)等專業(yè)知識(shí)的關(guān)聯(lián)性，而全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略相關(guān)的全面性較少。

（2）全面預(yù)算在執(zhí)行過程中，撥付的款項(xiàng)在審批通過的預(yù)算指標(biāo)額度內(nèi)，就會(huì)較為便捷的支付出去，在預(yù)算支出總量的前提下輕易忽略預(yù)算支出階段的控制與規(guī)劃，未能及時(shí)關(guān)注預(yù)算投入向效果產(chǎn)出方向的轉(zhuǎn)變，最終以前期預(yù)算編制的結(jié)果為導(dǎo)向來調(diào)配資金使用。在一定量資源有限的前提下，合理配置并提高使用效率未能真正得到充分釋放，間接影響其他可開發(fā)項(xiàng)目的開展，也會(huì)提高公司資金占用的綜合資本成本。

3.執(zhí)行結(jié)果評(píng)估階段

（1）全面預(yù)算編制結(jié)果經(jīng)常傾向于成本的縮減，缺乏主動(dòng)向價(jià)值創(chuàng)造靠近，也很難獲得價(jià)值附加。全面預(yù)算管理有時(shí)會(huì)和資金使用計(jì)劃混淆甚至重疊，對(duì)全面預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)的效果定位過于簡(jiǎn)單。而全面預(yù)算管理的使用者較為看重與公司盈利相掛鉤的數(shù)據(jù)結(jié)果，與數(shù)據(jù)相關(guān)聯(lián)的輔助性無法量化的指標(biāo)較少，這樣也很難對(duì)決策者的戰(zhàn)略部署提供多樣化的建議，從而降低了全面預(yù)算管理參與企業(yè)戰(zhàn)略為經(jīng)營(yíng)決策提供重要建議的效果。

（2）因有些預(yù)算調(diào)整靈活度較高，對(duì)審批過后的全面預(yù)算，后期因預(yù)算額度不足而追加或預(yù)算使用方向改變，對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)調(diào)整缺乏嚴(yán)格把控，對(duì)調(diào)整前后數(shù)據(jù)差異也缺乏足夠的分析和討論，導(dǎo)致修改后的預(yù)算數(shù)據(jù)更貼近當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)生所準(zhǔn)備，隨意性較高，并沒有完全考慮市場(chǎng)環(huán)境變化、相關(guān)政策影響、公司遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)會(huì)造成企業(yè)資源調(diào)配計(jì)劃改變，無法最大程度上優(yōu)化人、財(cái)、物等資源使用，這就更容易削弱全面預(yù)算管理在戰(zhàn)略管理中的作用，也容易降低全面預(yù)算的嚴(yán)肅性，影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和發(fā)展規(guī)劃，也就很難與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)管理的方向相契合。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理的完善措施

1.提高預(yù)算編制水平

（1）全面預(yù)算編制的數(shù)據(jù)來源較少而且滯后，解決這個(gè)問題主要路徑就是通過建立自身完善的信息化管理體制。目前信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度日新月異，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算技術(shù)也開始日漸成熟，將此類信息技術(shù)融入到企業(yè)全面預(yù)算管理中，可較為容易獲得行業(yè)數(shù)據(jù)、市場(chǎng)供需資料、國(guó)家政策等資料，將這些數(shù)據(jù)資料轉(zhuǎn)換有用的信息，再對(duì)數(shù)據(jù)分析與篩選時(shí)，能夠降低人為因素的負(fù)面效果，還能提高信息轉(zhuǎn)化效率，最大限度提取價(jià)值。將信息分配到各所需部門，提高信息共享的前提下，全面預(yù)算管理的編制更具關(guān)聯(lián)性。

（2）為確保全面預(yù)算編制目標(biāo)的多樣性，可引入平衡計(jì)分卡考核體系，通過四個(gè)板塊來評(píng)判，即財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)。平衡計(jì)分卡既考慮到短期經(jīng)營(yíng)利益，也重視長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略價(jià)值，首先要分析公司的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，先用SWOT分析模型梳理公司內(nèi)外部的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與風(fēng)險(xiǎn)，準(zhǔn)確定位企業(yè)戰(zhàn)略方向后，平衡計(jì)分卡再用四個(gè)板塊細(xì)化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，將戰(zhàn)略目標(biāo)分隔到企業(yè)預(yù)算目標(biāo)中，這樣就能保證全面預(yù)算管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相融合。例如學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度是考核員工的技能、服務(wù)意識(shí)、職業(yè)道德，提高辦事效率間接的提升企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo);同樣優(yōu)化內(nèi)部流程、提高客戶認(rèn)可度，也是間接、長(zhǎng)遠(yuǎn)的提升公司業(yè)績(jī)指標(biāo)。

2.強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行力度

為了提高員工參與全面預(yù)算管理的積極性、全面預(yù)算編制工作的專業(yè)性，要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)全員參與預(yù)算的文化環(huán)境，要將全面預(yù)算管理納入到績(jī)效考核環(huán)節(jié)中，完善獎(jiǎng)懲機(jī)制，推動(dòng)全體員工積極配合參與預(yù)算管理執(zhí)行，樹立員工對(duì)預(yù)算編制的嚴(yán)謹(jǐn)性、公正性的意識(shí)，完善全面預(yù)算管理流程機(jī)制，加強(qiáng)“上下結(jié)合”溝通模式。加強(qiáng)培訓(xùn)及招聘全面預(yù)算管理人才，定期舉行預(yù)算管理學(xué)習(xí)會(huì)議，努力提高學(xué)習(xí)普及率，要及時(shí)跟進(jìn)提升全面預(yù)算管理水平，還可以聘請(qǐng)第三方專業(yè)機(jī)構(gòu)，考核公司全面預(yù)算管理方案，不斷修改、完善全面預(yù)算管理。并且要建立完整的全面預(yù)算管理工作流程和相應(yīng)制度，由企業(yè)總經(jīng)理負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)，提高全體員工重視程度，各部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門所報(bào)預(yù)算資料負(fù)責(zé)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行中的差異調(diào)整和數(shù)據(jù)解釋，每個(gè)部門要專人負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理，能夠保持預(yù)算過程中溝通順暢，要?jiǎng)?chuàng)建獨(dú)立的全面預(yù)算管理部門，消除各部門溝通預(yù)算障礙，能夠提供預(yù)算管理咨詢、監(jiān)督、管控、日常評(píng)估與分析。

為了加強(qiáng)預(yù)算支出階段的控制、提高預(yù)算支出效率，可以采用績(jī)效預(yù)算理念，簡(jiǎn)明扼要描述就是以“結(jié)果”為最終導(dǎo)向的預(yù)算，采用績(jī)效預(yù)算旨在強(qiáng)化對(duì)各項(xiàng)預(yù)算支出的關(guān)注度，這點(diǎn)與全面預(yù)算管理過程加強(qiáng)事中管控的理念不謀而合。在預(yù)算支付階段就要充分考慮投入與產(chǎn)出的關(guān)系，既要有財(cái)務(wù)指標(biāo)量化，也要有非財(cái)務(wù)指標(biāo)來分析評(píng)估，從而在源頭衡量各項(xiàng)預(yù)算支出的效果，并且也可作為調(diào)整改進(jìn)全面預(yù)算管理編制的重要依據(jù)，這也體現(xiàn)了全面預(yù)算管理的全過程動(dòng)態(tài)完善的特點(diǎn)，而非在最終預(yù)算執(zhí)行完成后考核。績(jī)效預(yù)算理念融進(jìn)全面預(yù)算管理后，將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果納入到未來預(yù)算編制的依據(jù)，從而建立起預(yù)算投入與產(chǎn)出效果的互動(dòng)聯(lián)系;各部門在執(zhí)行階段通過績(jī)效評(píng)估出效率后，可以在后期調(diào)整預(yù)算管理中進(jìn)一步合理分配資金方案，既體現(xiàn)出根據(jù)戰(zhàn)略導(dǎo)向全面衡量各項(xiàng)預(yù)算的支出效果，也突出對(duì)預(yù)算支出結(jié)構(gòu)靈活性調(diào)整，還可保證支出結(jié)構(gòu)與優(yōu)先項(xiàng)目，從而達(dá)到優(yōu)化資源配置的目標(biāo)。

3.確保全面預(yù)算管理目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)相一致

為降低全面預(yù)算編制目標(biāo)偏離戰(zhàn)略目標(biāo)，要確定企業(yè)未來各項(xiàng)計(jì)劃和預(yù)期目標(biāo)，而企業(yè)戰(zhàn)略就是其指導(dǎo)發(fā)展方向，所以戰(zhàn)略管理是全面預(yù)算管理的起點(diǎn)。按照編制階段分為預(yù)算編制期限，既要有戰(zhàn)略性的遠(yuǎn)期目標(biāo)，也要在其基礎(chǔ)上細(xì)化出中期、近期進(jìn)度;預(yù)算編制目標(biāo)將戰(zhàn)略方向分解相應(yīng)的預(yù)算目標(biāo)，例如銷售、生產(chǎn)、采購(gòu)、生產(chǎn)、研發(fā)、融資、費(fèi)用、成本、利潤(rùn)目標(biāo)等。還要有詳細(xì)的操作方案和可行性報(bào)告，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境變化和政策調(diào)整，戰(zhàn)略方向需要改變時(shí)，預(yù)算的各項(xiàng)目標(biāo)要及時(shí)改進(jìn)以適用需求。

因企業(yè)全面預(yù)算管理執(zhí)行過程中，經(jīng)常會(huì)遇到預(yù)算調(diào)整，在滾動(dòng)預(yù)算方式編制下，可能會(huì)降低下一期預(yù)算準(zhǔn)確度，在對(duì)預(yù)算差異分析時(shí)，更要重視逆向思維在預(yù)算管理鏈條階段解析，根據(jù)戰(zhàn)略管理流程，該過程傾向于逐級(jí)降低的階梯走勢(shì)。首先，企業(yè)戰(zhàn)略期間一般3～5年，研究市場(chǎng)行業(yè)動(dòng)態(tài)包括供應(yīng)商及客戶討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代產(chǎn)品替代能力、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者能力;其次，采用平衡計(jì)分卡形式確定各項(xiàng)目標(biāo)、指標(biāo)，在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，既要有理想型目標(biāo)作為挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新動(dòng)力，也要有合理性門檻保證不挫敗員工積極性和公司業(yè)績(jī)穩(wěn)定性，從而促使在彈性目標(biāo)范圍內(nèi)更有活力;再次，要確定具體戰(zhàn)略行動(dòng)方案和資源供求狀況，詳細(xì)的行動(dòng)方案需要各業(yè)務(wù)部門協(xié)同配合，每個(gè)行動(dòng)方案都要有部門專人負(fù)責(zé)實(shí)施和建立執(zhí)行進(jìn)度表，在此過程中加強(qiáng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)也是保證成功的關(guān)鍵，激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制會(huì)伴隨整個(gè)行動(dòng)方案中，在有限的資源配置中，特別涉及到對(duì)外融資需求，要準(zhǔn)確計(jì)算資金資本成本與后期創(chuàng)造的價(jià)值比，還要考慮放棄備選方案的機(jī)會(huì)成本;最后，全面預(yù)算編制方案通過審批后，要將此次相關(guān)的資源納入到企業(yè)預(yù)算和計(jì)劃中，要有獨(dú)立的管理和配合體系，不能在需要時(shí)就臨時(shí)借調(diào)，要充分考慮各職能部門與公司運(yùn)營(yíng)的效率，確保不影響員工的工作機(jī)制;此外，進(jìn)入到預(yù)算管理的流程機(jī)制，預(yù)算管理是戰(zhàn)略行動(dòng)方案的方法，而非自身追求的目標(biāo)，要貫徹以上流程彼此相互互動(dòng)，調(diào)整預(yù)算數(shù)據(jù)要深入分析，提高戰(zhàn)略方向與企業(yè)全面預(yù)算管理目標(biāo)一致性，要確保預(yù)算管理服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，加強(qiáng)全過程管控和績(jī)效考核。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理是管理會(huì)計(jì)的重要組成部分，全面預(yù)算管理的工作流程將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)詳細(xì)分解，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行合理配置，對(duì)企業(yè)完成的各個(gè)階段戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分析、監(jiān)督、評(píng)估及考核的過程。而全面預(yù)算管理的全過程控制，并采用多種分析手段，科學(xué)決策提升管理水平，也為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保駕護(hù)航。

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作者簡(jiǎn)介：丁南南，供職于寶灣物流肥東有限公司。