【摘要】通過探討財務共享服務建設的傳統(tǒng)觀點與數字化觀點， 認為傳統(tǒng)的財務共享服務是基于提升核算效率、降低成本、加強集團管控而提出的。 數字化背景下， 財務共享服務中心為財務轉型提供了重要的數據基礎、組織基礎、技術基礎、決策服務理念基礎等， 這為財務數字化轉型搭建了重要的數據平臺與決策支持平臺， 基于此提出財務數字化轉型始于共享服務的論斷。 未來數據中臺與智能化應用將進一步提升財務共享服務中心的地位， 為財務共享服務數字化轉型指引方向。

【關鍵詞】財務數字化轉型;共享服務;數據賦能;數據中臺

【中圖分類號】 F275 ? ? 【文獻標識碼】A ? ? ?【文章編號】1004-0994（2020）13-0008-7

一、引言

財務數字化轉型是企業(yè)在財務領域運用云計算、大數據等技術來重構財務組織、再造業(yè)務流程， 提升財務數據質量和財務運營效率， 更好地賦能業(yè)務、支持管理、輔助經營和支撐決策[1] 。 財務數字化轉型的關鍵在于如何保證數據的真實性、完整性、實時性和有效性。 財務數字化轉型不僅需要考慮整個企業(yè)集團產業(yè)升級、財務管理高質量發(fā)展、新IT技術所提供的技術基礎等可行性條件， 還需要企業(yè)財務部門在信息技術的支持下， 對財務戰(zhàn)略、職能定位、組織結構、人力資源和操作流程等方面做出全方位的轉變[2] 。

財務轉型的目標之一是充分體現會計的服務職能， 具體表現為： 第一， 會計應該為企業(yè)的戰(zhàn)略目標實現、決策管理提供數據支持服務; 第二， 會計應成為業(yè)務管理者的伙伴， 為業(yè)務的經營管理效率提升與價值管理實現服務; 第三， 高效完成會計核算， 加強管控， 合理保證會計信息的服務質量。 因此， 要做好財務轉型， 首先要解決傳統(tǒng)會計組織功能的重新劃分問題， 將核算型會計向管理會計轉型， 同時利用信息技術加強信息共享平臺建設， 促進報銷、核算、資金管理、決策的協同運行， 消除空間、時間限制， 摒棄會計崗位的重復設置， 降低信息溝通成本， 提升會計信息利用效率。 其中的信息共享平臺建設就是財務共享服務中心的建設。 財務共享服務在業(yè)務流程再造、降低成本、提高核算效率、加強集團管控等方面具有突出的優(yōu)勢。 因此， 有財務轉型始于共享服務的說法。 而財務數字化轉型則進一步突出了 “數”“云”“智”的IT技術優(yōu)勢， 其核心是“互聯”“共享”“智能”。 如何進一步發(fā)揮和體現會計服務職能從效率走向效能提升， 解決企業(yè)集團存在的數據管理問題， 是財務數字化轉型階段需要考慮的核心問題。 財務共享服務中心為財務數字化轉型搭建了重要的數據基礎、組織基礎、技術基礎與服務基礎， 本文提出財務數字化轉型始于共享服務這一論斷。

二、財務共享服務建設動因： 傳統(tǒng)觀點與數字化觀點的解讀

（一）共享服務建設的動因

1. 經濟動因觀。 經濟動因是共享服務建設的最初目的， 主要是緩解集團規(guī)模擴張帶來的效率低下、管理成本上升問題。 集團公司在核心業(yè)務活動和支持性活動的資源配置問題上， 面臨著“要么生產， 要么購買”的決策[3] 。 “購買”即選擇外包， 而共享服務作為“生產”的決策， 可以發(fā)揮規(guī)模經濟效應， 將業(yè)務成本分攤到更大數量的服務中， 通過合理規(guī)劃共享服務中心的選址， 雇傭更為廉價的員工， 加上再造業(yè)務流程、優(yōu)化信息系統(tǒng)等手段， 可大大降低人工成本。 也正因如此， 早期共享服務建設的績效評價大多以成本的降低和效率的提升作為主要衡量指標。

2. 戰(zhàn)略動因觀。 隨著發(fā)展中國家和地區(qū)人口紅利的逐漸消失， 企業(yè)集團特別是大型跨國公司海外選址的勞動力薪酬大幅提升， 節(jié)省人工成本已經不再是建立共享服務中心的首要目的， 標準化、加強管控等與戰(zhàn)略相關的驅動因素成為共享服務中心建設的核心動機和價值體現[4，5] 。 集團公司通過標準化、流程化的作業(yè)模式， 實現總部對海外業(yè)務的集中管理， 從而更加靈活地應對業(yè)務擴張及市場波動、實現組織變革、加快企業(yè)轉型[5] 。 戰(zhàn)略動因觀還體現在通過共享服務中心提供更高質量的服務， 實現集團內部的協同效應[6] 。

3. 核心能力動因觀。 共享服務的一大發(fā)展趨勢是開始持續(xù)關注流程價值鏈的上游[7] ， 通過基礎職能與管理職能的分割， 使得事業(yè)部的管理層聚焦于企業(yè)的核心業(yè)務[8] ; 通過提高知識型服務而非事務性工作在共享服務中心的比重， 發(fā)揮信息和知識在價值鏈中的作用， 提升共享服務中心和企業(yè)整體的價值。

在數字經濟時代， 連接、共享、平臺和協同等新特征， 共享經濟理念和企業(yè)追求服務實現價值的主張， 使得共享服務建設成為企業(yè)數字化轉型升級、實現價值增值戰(zhàn)略目標的重要手段。 以共享經濟理念為例， 其以閑置資源或者冗余資源的共享利用為核心， 實現資源利用的最大化。 對于一個集團公司而言， 如果僅僅依托子公司的資源投入， 則很難實現資源利用的最大化。 如果由集團投入一種集中的先進技術平臺， 基于共享經濟的思路進行建設， 供分子公司使用， 那么， 資源利用效率將大幅提升。 更為重要的是， 子公司多出來的時間和精力， 將有利于其更積極主動地發(fā)現和創(chuàng)造自身的管理創(chuàng)新需求， 帶動整個集團管理水平的大幅提升。 從阿里巴巴阿里指數構建的發(fā)展過程來看， 共享服務體系對于大數據項目建設具有極大的貢獻和支持， 它徹底改變了阿里巴巴“煙囪式”系統(tǒng)建設的模式， 使得新系統(tǒng)的建設都是基于共享服務體系。 甚至在阿里巴巴集團的中臺戰(zhàn)略中， 共享服務中心充當了重要的基石作用。

此外， 隨著萬物互聯、智能計算和開放共享時代的到來， 領先的共享服務中心已經開始進行自動化與智能化的探索， 共享服務中心的數字技術運用能力和數據分析、決策支持能力將越來越強。 德勤認為， 當前全球商業(yè)服務中心（GBS）的發(fā)展注重服務范圍的擴展以及組織架構和工作流程的優(yōu)化， 對數字化技術僅限于一種輔助性的應用而非充分融合。 為此， 德勤支持建立數字化全球商業(yè)服務中心， 并提出包括云技術、機器人技術、協同創(chuàng)新、設計思維與敏捷交付、物聯網、機器智能與大數據架構、一切皆服務（XaaS）和區(qū)塊鏈技術在內的八大GBS的數字化驅動力[9] 。 從這個意義上來說， 共享服務數字化最重要的價值， 是對于不同職能部門、不同業(yè)務活動、不同經營地區(qū)的信息和數據， 能夠以成本更低、效率更高、質量更有保證的方式進行收集， 并為后續(xù)處理和決策運用做好準備。 因此， 在共享服務數字化的發(fā)展趨勢中可以看到共享服務中心更為廣闊的未來， 那就是成為企業(yè)的數據中臺與智能應用平臺， 讓數據與智能賦能業(yè)務發(fā)展。

（二）傳統(tǒng)觀點的解讀

1. 優(yōu)化業(yè)務流程， 降低財務成本。 制度繁瑣以及組織機構官僚化是“大企業(yè)病”的突出表現， 使得一些企業(yè)集團陷入繁瑣的日常操作管理與較難的職責確定之中， 尤其是價值鏈中的輔助部門嚴重拖延了業(yè)務部門拓展的速度， 以利益為中心各自為戰(zhàn)的現象十分嚴重， 大大提高了企業(yè)集團的運作成本。 財務共享服務在優(yōu)化流程、降低成本方面的優(yōu)勢， 使其成為財務轉型的重要抓手。

站在集團整體業(yè)務流程的角度， 可以結合價值鏈所反映的成本優(yōu)勢來解釋這種動因。 共享服務是企業(yè)價值鏈的延伸， 而價值鏈則是企業(yè)了解自身成本優(yōu)勢的工具。 企業(yè)可以從價值鏈的角度來考慮產品開發(fā)、市場營銷、售后服務等基本活動的成本， 以取得生產體系和上下游活動最密切配合時的成本優(yōu)勢[10] 。 此時， 需要明確價值鏈中的主要流程、輔助流程和子流程。

如果一個企業(yè)的價值鏈中有類似的子流程， 并且這些子流程可以交替地應用于每一個價值鏈， 那么， 企業(yè)作為一個整體， 就可以在多個業(yè)務單元或部門中共享這部分子流程[11] 。 從這一點來看， 財務共享服務中心所承擔的一般性會計核算工作， 也是企業(yè)價值鏈核心環(huán)節(jié)中存在的一個子流程， 其中大量重復性較強、標準化程度較高的工作， 便可以運用共享的理念在多個業(yè)務單元或部門中進行共享。

進一步來看， 企業(yè)價值鏈的不同部分或活動具有不同的成本曲線， 包括邊際成本和平均成本。 當價值鏈共享財務這個子流程后， 可以使財務工作的長期平均成本處于或接近最小值， 達到財務共享服務中心處理業(yè)務的最小、最有效規(guī)模。 因此， 實施財務共享后， 可以對所有子公司采用相同的標準作業(yè)流程， 以固定數量的員工負責多個子公司相同流程的操作， 進而通過員工熟練程度的提升達到提高效率、降低成本的目的。 同時， 財務共享服務中心會計處理的規(guī)?；吧a”， 利用特定區(qū)域的人力、地區(qū)成本優(yōu)勢， 也成為集團運作成本大幅度降低的原因之一。

2. 集中規(guī)范管理， 強化集團管控。 隨著企業(yè)集團的全球化經營和多元化擴張， 集團逐漸形成了分散的財務管理模式。 在這種分散財務管理模式下， 集團總部對于分子公司的管控水平十分有限。 在人員管控方面， 由于財務人員的物理位置分散在各分子公司， 當地公司領導對于財務人員行為導向的影響力遠遠高于集團公司。 即使一些公司采用了財務人員的邏輯集中管理， 但物理位置帶來的影響仍然不可忽視。 在風險管控方面， 由于會計信息分散在分子公司， 總公司和分子公司之間信息不對稱， 導致總公司難以保證所獲取的數據、報表等內容的真實性。 同時， 由于財務人員分散， 總公司所要求的政策、制度等內容在分子公司的執(zhí)行會存在較大的隨意性， 導致執(zhí)行結果嚴重偏離預期。 在這種情況下， 財務風險管控水平會顯著下降。

財務共享服務中心的出現， 為集團管控水平的提升提供了一個很好的平臺與工具。 從事會計運營的財務人員在物理上實現了從分散到集中的轉變， 所有的人員能夠基于統(tǒng)一的制度、標準、流程開展工作， 人員管理、績效考核能夠得到有效的貫徹落實。 同時， 會計信息也實現了集中共享。 此時， 集團公司可以隨時獲取各分子公司的經營結果， 并基于財務共享服務中心產生的數據進行實時財務分析。 因此， 從管控角度來看， 財務共享服務區(qū)別于以往會計集中核算的做法， 實現了會計核算流程的邏輯集中， 這種集中有利于實現會計信息的實時性， 并有利于加強集團管控能力。

3. 保證服務質量， 提升工作效率。 財務共享服務是一種商業(yè)經營活動， 其運作必須以客戶需求為導向， 通過與客戶簽訂服務協議， 明確服務的內容、期限、質量等， 向客戶提供及時有效、質優(yōu)價廉的服務， 以有利于其與其他服務供應商的競爭。 如果財務共享服務中心不能提供更好的服務質量或更低廉的服務成本， 不能滿足客戶要求， 則客戶有權選擇其他供應商以獲得更高質量、更高效率、更低成本的服務， 客戶的滿意度將直接影響服務協議的延續(xù)性。 此外， 在財務共享服務中心模式下， 業(yè)務部門或外部客戶參與對財務共享服務中心的監(jiān)督， 財務共享服務中心對其提供的服務成本和質量都承擔責任。 因此， 財務共享服務中心十分注重服務質量， 這也體現了財務共享服務中心模式的目標優(yōu)勢在于“服務”， 而不僅是“共享”， 所提供會計信息的真實性和準確性正是衡量其服務質量的重要標準。財務要實現轉型， 首先要確保會計信息的真實性和準確性， 并在此基礎上發(fā)揮管理會計的作用， 因此強調服務質量也是財務轉型選擇財務共享服務作為起點的另一深層次原因。

此外， 由于財務共享服務中心可以成為單獨核算的利潤中心， 出于對本身經營利潤的要求， 財務共享服務中心會專注于流程再造以改進工作效率。 以付款流程為例， 70%的付款障礙來自于采購流程， 包括采購預算與實際采購的差異、采購認可的價格與實收發(fā)票的差異以及付款條件與采購合同的差異等。 財務共享服務中心為了以投入較少的人工進行更多的付款業(yè)務， 勢必全力關注采購與付款循環(huán)整體流程的效率。 只有基礎的財務流程效率得到提升， 才有資源投向更具附加值的管理會計領域， 實現會計職能的轉型。

4. 利用會計信息， 實現財務價值。 從信息生產的角度來看， 管理者除了考慮成本與效益問題， 還會考慮信息的數量問題。 數量包括提供更具體數值的“更優(yōu)信息”和提供更多信息單位的“額外信息”。 對會計而言， 額外信息意味著引入新的信息系統(tǒng)， 以報告歷史成本系統(tǒng)未涵蓋的事項。 管理會計信息相對于財務會計信息而言， 就是一種“額外信息”， 正是這種額外信息提升了財務的價值。

美國會計學家巴魯克·列夫和谷豐[12] 從經濟學理論中推導出信息有用性的五大標準， 其中之一就是“向投資者提供關于公司戰(zhàn)略性資源的信息”。 “戰(zhàn)略性資源”是指有助于公司創(chuàng)造價值的資源以及資源整合使用的能力， 有價值、稀缺、難以模仿和不可替代是戰(zhàn)略性資源的特征。 作為額外信息的管理會計信息之所以提升了財務的價值， 是因為其具備了信息有用性的特征。

基于會計信息需求方內化的觀點， 通過這些額外信息所反映出來的戰(zhàn)略性資源， 除了彌補傳統(tǒng)財務會計報告給市場投資者所提供信息的缺陷， 更重要的是促使集團內部對影響自身發(fā)展的關鍵戰(zhàn)略資源信息進行識別， 并通過管理會計的方法加以運用， 有利于其實現財務價值的提升。 財務共享服務中心發(fā)揮的作用在于， 它通過服務于業(yè)務客戶， 充分地了解業(yè)務并實現業(yè)財融合， 為獲取并使用額外信息創(chuàng)造了可能。 而更深層次的原因， 正是財務共享服務通過價值鏈的延伸， 發(fā)揮虛擬價值鏈中信息和知識的價值， 也是財務共享提升財務價值并成為財務轉型起點的內在邏輯。

（三）數字化觀點的解讀

1. 財務共享服務為財務轉型提供了數據基礎。數據是決策的基礎， 財務的價值在于運用管理會計工具發(fā)揮數據對于決策的信息支撐作用。 會計作為一個信息系統(tǒng)， 要發(fā)揮信息對改善決策的作用， 前提是捕獲不同類型的數據， 并對其進行加工處理形成信息， 信息數量的增加和質量的改善可以幫助客戶做出更好的決策[13] ， 因此數據的質量與數量將直接影響客戶決策質量。 財務共享服務更新了系統(tǒng)中數據輸入的情況和利用數據的水平， 同時體現了大數據管理的要求。 財務共享服務為財務數字化轉型提供數據基礎的優(yōu)勢體現在以下幾個方面：

（1）提升數據質量與傳輸效率。 財務共享服務中心作為企業(yè)的財務大數據中心， 可以對所有的交易性業(yè)務、相似性質的業(yè)務設置統(tǒng)一的數據接口， 規(guī)范統(tǒng)一各類會計數據的處理流程、數據標準， 以確保數據的一致性和可比性。 同時， 集中處理會計數據， 可以強化集團對分支機構會計數據的管控， 確保集團上下是一個目標一致的信息系統(tǒng)， 進而保證會計數據的真實性。 集中處理避免了集團總部與分支機構數據傳遞與合并帶來的交互不及時的情況， 財務共享服務的規(guī)模效應也使集團縮短了生成原始會計數據所需要的時間， 優(yōu)化了數據傳輸的效率。 財務共享服務中心提供的真實、統(tǒng)一、及時的會計數據， 有助于財務利用數據提供服務， 推進財務數字化轉型。

（2）實現業(yè)務數據整合與實時處理。 傳統(tǒng)信息系統(tǒng)“煙囪式”的建設， 阻礙了數據的跨業(yè)務線連接。 財務共享服務能夠將傳統(tǒng)模式下相對分散的各類財務工作和財務相關職能進行有效整合， 從而實現內部信息的快速傳輸和有效交流; 有利于將企業(yè)財務流程和業(yè)務流程聯系起來、會計數據和業(yè)務數據整合起來， 緩解數據孤島問題， 使得整體信息系統(tǒng)運轉更為順暢。

財務共享服務中心基于流程再造和應用開發(fā)， 可以通過差旅服務、供應商采購、物流服務集中， 人力資源集中， 客戶關系管理集中等措施， 實現財務介入業(yè)務前端。 在這種模式下， 會計核算、結算的數據來源全部由業(yè)務前端產生， 有利于實現業(yè)務和財務的高度一體化， 便于財務為業(yè)務的經營管理效率提升和價值管理提供服務。

（3）提供大數據分析所需要的數據規(guī)模。 在對大規(guī)模的數據進行處理、分析和運用的基礎上， 可以發(fā)揮預測經營情況、輔助企業(yè)決策、加強規(guī)劃與控制的管理會計功能， 實現財務數字化轉型。 由于大數據具有價值密度低的特征， 因此數據規(guī)模是發(fā)揮數據價值的重要前提之一。 數據規(guī)模不僅指數據的數量， 還包括數據類型的多樣化。

財務共享服務中心在統(tǒng)一數據標準的前提下， 擁有相關子公司的所有財務數據， 此時數據匯總、分析將不再費時費力， 更容易做到跨地域、跨部門整合數據， 沉淀形成數據倉庫。 例如， 財務共享服務中心的會計核算結果能清晰追溯至業(yè)務交易過程， 通過對業(yè)務交易信息的詳細記錄， 擴充會計核算的信息維度與數據規(guī)模。 當然， 其前提是業(yè)財融合。 當財務共享服務中心把整個集團公司的基礎核算業(yè)務集中在一起處理時， 本身就意味著相比于傳統(tǒng)模式下更大的會計數據規(guī)模。 同時， 業(yè)務財務高度一體化使得會計數據不僅是一個核算結果， 更包含了與其同步產生、同時流動、高度相關且類型更加多樣化的半結構化甚至非結構化業(yè)務數據， 這些數據進一步擴大了集團數據的規(guī)模。 不僅如此， 財務共享服務中心還因與供應商、客戶以及其他機構的廣泛聯系， 獲得了更多的外部數據。

基于大數據分析， 財務共享服務中心能夠為各信息需求方提供標準化的財務分析報表， 通過對財務數據的深挖， 為集團提供全方位管理數據， 推動企業(yè)的數字化轉型， 以支持實時、智能管理決策。

（4）有利于集團公司實現數據共享。 當數據實現規(guī)模積累后， 要真正發(fā)揮整個價值鏈中信息和知識的價值， 還需要實現數據共享。 數據共享是指企業(yè)內部系統(tǒng)中數據的互聯互通， 企業(yè)數據共享的方式更加適應當前大數據的環(huán)境。 當數據實現共享后， 除了保障唯一的數據來源， 各個系統(tǒng)或應用不必為取得同一個數據進行重復工作， 進而節(jié)約了時間和資源。 在此基礎上， 財務共享服務可以為管理會計的發(fā)展提供更好的數據支撐， 數據服務可以更加隨“需”應變， 滿足業(yè)務需求和管理需求。

由此， 財務共享服務中“共享”的內涵也延伸到了數據共享。 財務共享服務在打通財務、業(yè)務和管理信息系統(tǒng)， 實現數據規(guī)范化共享的基礎上， 使企業(yè)低成本地獲得大量統(tǒng)一、真實、可靠的業(yè)務和財務數據， 并在數據中臺的建設下將不同業(yè)務場景的通用能力抽離出來， 下沉到一個共享平臺， 用數據賦能業(yè)務， 更好地支持前臺業(yè)務系統(tǒng)的靈活變化。

2. 財務共享服務為財務轉型提供了組織基礎。 財務要實現數字化轉型， 財務組織架構與人員方面的轉型同樣重要。 在傳統(tǒng)的組織理論中， 資源如何更好地分配并沒有被當成設計組織結構時的一個考慮要素[11] 。 由于早期人們對財務共享服務的認識停留在提供集中核算的“會計加工廠”上， 導致在其實施的過程中并沒有很好地體現出其潛在的組織與人員變革、優(yōu)化資源配置的思想。

在效率和速度的要求下， 資源總是稀缺的， 資源配置的實質是需求和供給均衡的計算問題[14] 。 財務工作本身在核算、報告等事務性業(yè)務與增值性業(yè)務之間面臨理性選擇。 集團作為資源配置的主體， 自然希望資源向后者傾斜， 以促進組織戰(zhàn)略的實現， 創(chuàng)造更多價值。 但是， 在傳統(tǒng)的財務組織架構中， 超過70%的人員從事的是基礎財務會計工作。 這類工作大多是為了滿足對外報告和合規(guī)的要求， 對價值創(chuàng)造的貢獻較少， 卻耗費了財務人員大部分精力。 如果不能釋放這部分資源， 那么財務轉型將無從談起。 財務共享服務模式通過將財務會計工作進行流程再造與標準化， 將分散的、重復性的財務工作進行整合， 集中到財務共享服務中心進行統(tǒng)一處理。 由分散到集中的規(guī)模效益、流程的標準化和技術的進步極大地釋放了核算資源， 為解決財務資源的高效配置提供了可能性。 財務共享服務中心的建立， 使得財務人員從傳統(tǒng)的低附加值、占用大量勞動力的傳統(tǒng)會計核算業(yè)務中解脫出來， 去從事附加價值更高的業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務， 進而形成共享財務、業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務的專業(yè)化職能分工， 無形中劃分為企業(yè)集團的財務交易處理團隊、財務管理控制團隊、財務決策支持團隊。 財務共享服務中心建立的目的表面上是集中， 其實是為了將高附加值財務人員更好地分散到各個業(yè)務中心和地方區(qū)域公司， 從事預算管理、財務分析、績效考核、稅收籌劃、戰(zhàn)略管理等高附加值的管理會計工作， 了解業(yè)務部門需求， 以更好地服務于當地的管理層， 促進核心業(yè)務的發(fā)展。

3. 財務共享服務為財務轉型提供了技術基礎。 由于戰(zhàn)略規(guī)劃和認識上的失誤， 使得許多企業(yè)集團的財務共享服務中心陷入“共享”而不“服務”的尷尬境地， 甚至出現業(yè)財進一步分離的結果。 加之， 不適當的作業(yè)導向激勵措施很容易導致員工不思進取， 使財務共享服務本身的優(yōu)勢難以得到充分發(fā)揮， 增值服務功能的拓展受限。 因此， 財務共享服務中心面臨著二次轉型的問題。 傳統(tǒng)企業(yè)數字化轉型的技術理念為財務共享服務二次轉型提供了理念與技術支持， 如何利用這些技術優(yōu)勢充分體現財務共享服務的組織平臺化與數據共享化， 成為數字化時代財務共享服務新的選擇。 只有基于財務共享服務數字化， 構建大數據信息的共享平臺， 才能為企業(yè)帶來流程的整體優(yōu)化和業(yè)績提升， 進而達到企業(yè)財務數字化轉型的目標。 財務共享服務的不斷進化發(fā)展為財務轉型提供了重要的技術基礎， 包括信息系統(tǒng)的搭建和各類信息技術的運用與迭代。

目前， 企業(yè)的信息系統(tǒng)建設包括企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)、會計核算系統(tǒng)、費用控制系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)以及財務輔助支持系統(tǒng)等， 這些系統(tǒng)都逐步被導入財務共享服務中心， 并且不斷升級。 比如： 通過簡單的會計引擎， 可以實現記賬從人工向自動化的轉變; 費用控制系統(tǒng)在運用自動化和數據可視化技術的情況下向財務共享服務作業(yè)平臺及運營管理平臺轉變; 影像管理系統(tǒng)從簡單的掃描、掛接、展示升級為電子會計檔案管理系統(tǒng); 隨著基于接口的自動化管理技術的運用， 資金管理系統(tǒng)也從傳統(tǒng)的銀企互聯演變?yōu)楣δ軓碗s的全面業(yè)務系統(tǒng)[15] ， 財務共享服務中心在系統(tǒng)建設和技術迭代中不斷提升專業(yè)化能力。 可見， 過去大量財務信息系統(tǒng)的建設已經對財務轉型起到了重要的作用。 隨著智能技術的不斷發(fā)展， 這一領域仍然有大量的空間能夠進一步地消減人力成本， 提高價值產出的比重， 實現財務的數字化轉型升級。 當電子發(fā)票、電子合同使大量紙質憑證從源頭實現數字化后， 計算機能夠通過建立大量的規(guī)則、模型， 將財務人員手工作業(yè)時所使用的思考、分析、判斷動作進行系統(tǒng)化， 同時借助機器人流程自動化（RPA）技術， 為系統(tǒng)之間難以集成的業(yè)務提供解決方案， 從而達到將復雜財務運營業(yè)務自動化、智能化的目的。

總之， 前期的信息系統(tǒng)建設和技術運用， 為未來進一步的財務轉型搭建了技術運用平臺。 財務共享服務中心的數字化轉型可在此基礎上將現有的系統(tǒng)架構升級為基于云計算模式的IT架構， 并運用數據采集、數據標準化（如XBRL）、數據轉換、大數據存儲、系統(tǒng)集成等技術實現集團財務共享服務中心信息化平臺的集成， 逐步建成大數據中臺， 將人工智能、云計算、大數據挖掘等技術應用到集團的管理與決策支持中， 為實現財務的轉型升級創(chuàng)造更有利的條件。 可見， 財務共享服務中心不斷的升級再造， 為財務數字化轉型和整個企業(yè)數字化轉型搭建了重要的技術應用基礎， 甚至會演變?yōu)槲磥碇悄茇攧盏年P鍵平臺。

4. 財務共享服務為財務轉型提供了決策服務理念基礎。 當前， 大型企業(yè)集團的經營活動面臨著集約化、規(guī)?；蛧H化的挑戰(zhàn)， 而風險帶來的不確定性更是加強和提升了企業(yè)對科學財務預測、財務分析、財務控制與決策能力的需求。 財務共享服務在釋放核算資源、實現財務組織的專業(yè)化分工后， 更有利于發(fā)揮其服務的職能， 這種服務職能首先是提升現有核算的服務效率， 但這僅是一種版本較低的功能， 更為重要的是運用數字技術手段， 提供一種基于大數據的服務支持。 財務共享服務通過移動終端進行數據報表的查詢和展示， 是數據服務理念的一種實際應用。 在企業(yè)中， 員工都希望參與到有關公司整體績效的討論中， 因此需要各個層面都進行關鍵數據的溝通， 若要實現這一目標， 就需要更輕松、更有效的數據可視化手段[16] ， 利用移動終端進行可視化的數據服務很好地體現了會計的服務職能。 相對于標準化的財務報告， 移動端數據報告可以自定義功能、精準匹配需求， 并且具備直觀形象、界面友好的優(yōu)勢， 成為會計發(fā)揮數據服務功能、改善用戶體驗的重要方式。

但必須認識到， 深刻的業(yè)務洞察力是數據分析產生價值的前提， 僅僅利用財務共享服務中心提供的數據可能會使分析不具備業(yè)務實質和整體性。 在專業(yè)化分工下， 業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務可以根據自身專業(yè)優(yōu)勢， 進一步把財務共享服務中心的會計數據轉化為價值信息， 為企業(yè)的發(fā)展提供事前決策支持， 輔助管理層做出決策。 因此， 財務共享服務中心可以在向數據中臺發(fā)展的過程中， 承擔起數據管理的職責， 將數據的收集、處理和應用能力基于系統(tǒng)、模型和邏輯進行沉淀， 使業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務以財務共享服務中心提供的數據輸出作為基礎和線索， 展開更為深入、貼近業(yè)務實質的分析工作， 并直接面向業(yè)務用戶提供決策支持服務。 財務共享服務在這種以數據為導向的服務理念下， 可以促進財務價值發(fā)揮更大的作用， 進而有力地推動財務轉型。

三、財務共享服務中心建設的期望差距分析

（一）管理會計作用發(fā)揮有限

建設財務共享服務中心的目的之一就是實現財務轉型和業(yè)財一體化， 為戰(zhàn)略和業(yè)務提供決策支持， 發(fā)揮管理會計的決策服務職能。 但是， 由于很多業(yè)務財務人員不懂財務共享服務中心的運作模式， 再加上財務共享服務中心本身也忽視了自身的數據創(chuàng)造功能， 其反而與業(yè)務財務產生了大量的溝通障礙。 在某些情況下， 本來應該一體化的業(yè)務型財務與核算型財務之間甚至會因對某一些領域業(yè)務、職責劃分、權屬關系等問題持不同的觀點而產生矛盾， 影響公司財務內部合作關系和財務部門工作整體運行效率。 這種分離的狀態(tài)時有發(fā)生， 影響了管理會計作用的發(fā)揮， 這在某種程度上與最初的設想大相徑庭[17] 。

（二）管理會計信息化程度不高

數字經濟時代下， 推動財務轉型需要發(fā)揮數據在管理會計中的作用， 管理會計信息化是實現這一目標的重要手段。 管理會計信息化在獲取數據的基礎上， 利用模型對數據進行處理和計算， 再通過各種形式呈現， 以供管理者進行分析決策[18] 。 面對劇增的數據量和日益復雜的決策， 云計算為財務共享服務中心提供了超大的存儲空間、更強的計算能力， 而且能夠聚集全球優(yōu)秀的算法精英， 為人工智能的運用提供路徑， 推進管理會計信息化發(fā)展[19] 。 可以說， 利用云計算提升財務共享服務中心的數據處理能力， 是提高管理會計信息化程度的重要途徑。

然而， 當前財務共享服務中心基于云計算的數據應用仍然比較少， 而且受數據收集處理能力和系統(tǒng)性能所限， 生成的管理會計報告主要是基于歷史數據進行的描述性和診斷性分析。 如何將財務共享服務中心打造成 “數據優(yōu)先”的數據中臺[20] ， 充分發(fā)揮數據的預測性作用， 提升管理會計信息化能力， 是財務共享服務中心建設當前需要考慮的問題。

（三）智能技術運用仍顯不足

在財務共享服務向數據中臺轉變的過程中， 逐步部署智能化技術， 實現智能財務， 是財務共享服務中心重要的發(fā)展方向。 智能財務的發(fā)展高度依賴信息技術的進步， 除了人工智能技術， 還包括大數據、移動互聯、云計算、物聯網、區(qū)塊鏈以及機器人流程自動化等關鍵技術。

然而， 目前我國財務共享服務中心對智能化技術的應用大多處于計劃階段， 真正投入測試并使用的不多。 李聞一等[21] 對我國企業(yè)進行調研后也指出， 財務共享服務中心對新技術的運用還不夠敏感， 與數字經濟時代的技術發(fā)展趨勢不相適應。 新冠疫情加速了企業(yè)數字化和智能化轉型， 但當前在財務共享服務中， 智能化應用的場景仍然不足， 這也成了實現智能財務的一大阻礙。 在未來， 財務共享服務中心應更加主動地應用智能化技術， 思考如何由自動化應用向智能中心轉變。

（四）持續(xù)運營能力有待提高

當財務共享服務中心的建設者正致力于調整組織結構、進行流程再造、提升財務人員業(yè)務素質、探討如何實現業(yè)財融合與財務轉型之時， 突發(fā)的新冠疫情對財務共享服務中心乃至企業(yè)的持續(xù)運營能力進行了警示。 由疫情導致的運營中斷問題， 使得許多財務共享服務中心發(fā)現自身的備災能力、在線持續(xù)運營能力和耐受性較差， 在重大突發(fā)事件面前無法靈活、準確、敏捷地應對， 難以保障財務活動的正常運作[22] 。 在連接思維下， 高度在線化、無接觸的財務工作是財務轉型的又一方向， 如何進行全面線上化和無紙化部署， 提高財務共享服務中心應對后疫情時代新常態(tài)的能力， 是對財務共享服務中心建設提出的新要求。

綜上所述， 財務共享服務中心其實并不是想象中的那么完美。 企業(yè)集團應該認真評估自身的業(yè)務特征、信息化基礎與組織發(fā)展戰(zhàn)略， 考慮清楚財務共享服務中心的戰(zhàn)略定位， 否則， 盲目跟進就難以達到理想中的財務共享服務中心建設愿景。 而且， 建成企業(yè)的財務共享服務中心僅僅是實現財務轉型的第一步， 未來財務共享的數字化轉型以及在此基礎上的智能財務構建， 還需要我們不斷地探索與創(chuàng)新。

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-26/2020-05-20.