吳文娟

摘 要：戰(zhàn)略規(guī)劃體系、產(chǎn)品開發(fā)體系、生產(chǎn)制造體系、營(yíng)銷服務(wù)體系四大體系構(gòu)成了汽車企業(yè)最強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力，而產(chǎn)品開發(fā)體系更是汽車企業(yè)管理體系建設(shè)的重中之重，筆者結(jié)合長(zhǎng)期的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目實(shí)踐與理論標(biāo)桿學(xué)習(xí)，以及在產(chǎn)品開發(fā)體系建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)與思考，初步總結(jié)提出了汽車產(chǎn)品開發(fā)體系模型以及體系建設(shè)的方法。

關(guān)鍵詞：汽車產(chǎn)品開發(fā);產(chǎn)品開發(fā)體系;模型方法

1 前言

汽車新產(chǎn)品開發(fā)工作是一項(xiàng)高度復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需集成機(jī)械、電器、人工智能、軟件開發(fā)、動(dòng)力學(xué)、熱力學(xué)、振動(dòng)噪音、工藝、化工、設(shè)備等不同專業(yè)知識(shí)，在滿足國(guó)家汽車行業(yè)幾百項(xiàng)法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)及企業(yè)上千項(xiàng)更嚴(yán)苛的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，還需滿足消費(fèi)者在意的高顏值、高安全、更智能、更舒適等高感官體驗(yàn)要求。一個(gè)成功的汽車企業(yè)必然有四個(gè)強(qiáng)大的體系：戰(zhàn)略與規(guī)劃體系、產(chǎn)品開發(fā)體系、生產(chǎn)制造體系、營(yíng)銷服務(wù)體系。而產(chǎn)品開發(fā)體系作為汽車企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地以及價(jià)值產(chǎn)出的載體，更是企業(yè)管理體系建設(shè)的重中之重。

2 什么是產(chǎn)品開發(fā)體系

體系，泛指一定范圍內(nèi)或同類的事物按照一定的秩序和內(nèi)部聯(lián)系組合而成的整體，是不同系統(tǒng)組成的系統(tǒng);管理體系，是建立方針和目標(biāo)并實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的體系。在汽車企業(yè)這樣的生態(tài)環(huán)境中，體系主要指由人、組織、流程、標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)、制度、工具與IT系統(tǒng)等相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)組成的有機(jī)整體。根據(jù)汽車產(chǎn)品開發(fā)規(guī)律以及邏輯推演，本文提出了汽車新產(chǎn)品開發(fā)體系模型，并將模型分為四個(gè)層級(jí)，如圖1所示：

第一層，決策委員會(huì)及管理機(jī)構(gòu)，一般設(shè)有戰(zhàn)略決策委員會(huì)、產(chǎn)品開發(fā)決策委員會(huì)、技術(shù)決策委員會(huì)等高層決策機(jī)構(gòu)。第二層，主營(yíng)業(yè)務(wù)流程，含需求管理流程、產(chǎn)品規(guī)劃企劃流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、技術(shù)創(chuàng)新流程;第三層，支撐流程，含項(xiàng)目管理流程、質(zhì)量管理流程、采購(gòu)管理流程、成本管理流程、財(cái)務(wù)流程等;第四層，信息與數(shù)字化基礎(chǔ)建設(shè)。在模型的側(cè)面，流程、方法、工具、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、制度等是產(chǎn)品開發(fā)體系文件的承載主體。

3 產(chǎn)品開發(fā)體系建設(shè)與方法

汽車新產(chǎn)品開發(fā)過(guò)程一般可以分為產(chǎn)品預(yù)研、項(xiàng)目可行性研究、產(chǎn)品概念設(shè)計(jì)、產(chǎn)品詳細(xì)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)驗(yàn)證、量產(chǎn)生產(chǎn)準(zhǔn)備、車型上市等7個(gè)主要階段，盡管各企業(yè)對(duì)階段的切分不盡相同，但由于汽車技術(shù)開發(fā)的規(guī)律是一致的，所以無(wú)論分幾個(gè)階段、叫什么名稱，汽車開發(fā)流程階段本質(zhì)上都大同小異。汽車新產(chǎn)品開發(fā)活動(dòng)的管理基本以項(xiàng)目管理的方法進(jìn)行，含項(xiàng)目啟動(dòng)、項(xiàng)目批準(zhǔn)、項(xiàng)目投產(chǎn)、項(xiàng)目結(jié)題等四個(gè)環(huán)節(jié)。汽車新產(chǎn)品開發(fā)主要流程階段如下圖2所示：

那么，如何建設(shè)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)體系呢？從圖1的四層產(chǎn)品開發(fā)體系模型分析可以看出，主要包含四個(gè)層面的建設(shè)，這四個(gè)層面的建設(shè)都應(yīng)圍繞汽車新產(chǎn)品開發(fā)主要工作流來(lái)制定。

3.1 頂層管理決策機(jī)構(gòu)的建設(shè)

首先，是第一層的頂層管理決策機(jī)構(gòu)的設(shè)定。根據(jù)汽車研發(fā)的特點(diǎn)，產(chǎn)品開發(fā)體系最重要的決策內(nèi)容主要包含有企業(yè)產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)路線規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目投資、重大技術(shù)或造型方案的決策等，因此企業(yè)最首要是明確相應(yīng)的決策委員會(huì)進(jìn)行以上內(nèi)容的決策。有時(shí)我們發(fā)現(xiàn)有些企業(yè)的決策體制設(shè)計(jì)不完整或不合理，這會(huì)造成產(chǎn)品開發(fā)體系的運(yùn)作效率比較低;此外，各決策委員會(huì)的負(fù)責(zé)人和委員設(shè)定很關(guān)鍵，要在確保各項(xiàng)重大決策的系統(tǒng)性、前瞻性、準(zhǔn)確性的前提下納入相應(yīng)的、合適的、有專業(yè)背景的高管人才;需特別注意的是在明確決策委員會(huì)決策范圍的同時(shí)，為避免決策者和實(shí)施責(zé)任承擔(dān)者職責(zé)不統(tǒng)一問(wèn)題并避免決策結(jié)果的重大偏差，決策體制也應(yīng)明確決策者所應(yīng)承擔(dān)得決策責(zé)任和后果，從而保持決策的上下對(duì)齊。

3.2 主要業(yè)務(wù)流程的建設(shè)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好四大主要業(yè)務(wù)流程的建設(shè)，含需求管理流程、產(chǎn)品規(guī)劃企劃流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、技術(shù)創(chuàng)新流程。首先是需求管理流程的建設(shè)，從圖1中的箭頭指向關(guān)系可以看出，需求管理流程是產(chǎn)品規(guī)劃企劃流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、技術(shù)創(chuàng)新流程的輸入，需求是企業(yè)對(duì)行業(yè)、趨勢(shì)、市場(chǎng)、客戶的洞察研究后整理出相應(yīng)的需求點(diǎn)，較長(zhǎng)期的產(chǎn)品、技術(shù)需求會(huì)納入產(chǎn)品規(guī)劃企劃或者技術(shù)創(chuàng)新的范疇，較近期的需求可以直接納入產(chǎn)品開發(fā)流程中進(jìn)行開發(fā)。其次是產(chǎn)品規(guī)劃企劃流程的建設(shè)，產(chǎn)品規(guī)劃企劃流程則是承接需求研究結(jié)果的主要載體，產(chǎn)品規(guī)劃企劃決定了汽車的產(chǎn)品戰(zhàn)略與矩陣，是企業(yè)必須做好的功課，由于產(chǎn)品開發(fā)投資巨大、開發(fā)周期長(zhǎng)，沒(méi)有好的產(chǎn)品規(guī)劃企劃流程建設(shè)與方法，產(chǎn)品開發(fā)很可能陷入方向性的判斷錯(cuò)誤和惡性循環(huán)，容易出現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么我們就干什么，想到哪里就干到哪里等系列問(wèn)題，缺乏戰(zhàn)略定力與前瞻性思考。再次是產(chǎn)品開發(fā)流程的建設(shè)，產(chǎn)品開發(fā)流程是這四大流程中最復(fù)雜、業(yè)務(wù)量最巨大的流程，產(chǎn)品開發(fā)流程往往由一個(gè)主干流程（整車開發(fā)流程）和幾十個(gè)子流程（含性能開發(fā)流程、各子系統(tǒng)開發(fā)流程、軟件開發(fā)流程、各類測(cè)試流程等）構(gòu)成，我們做過(guò)一個(gè)統(tǒng)計(jì)，僅僅圍繞一級(jí)整車開發(fā)流程建設(shè)，至少需要約80人.月緊密配合討論優(yōu)化，因此龐大的產(chǎn)品開發(fā)流程的建設(shè)不是一朝一夕建成的，需要有恒心的、有組織的、有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人才去建設(shè)。然后是新技術(shù)創(chuàng)新流程的建設(shè)，新技術(shù)創(chuàng)新的目的是給產(chǎn)品開發(fā)準(zhǔn)備“貨架”與“子彈”，往往復(fù)雜的新技術(shù)開發(fā)周期很長(zhǎng)，需要提前于產(chǎn)品開發(fā)啟動(dòng)前完成大部分的技術(shù)開發(fā)和驗(yàn)證工作，因此技術(shù)先行、平臺(tái)先行是企業(yè)需要貫徹的研發(fā)理念，企業(yè)在技術(shù)儲(chǔ)備不足的情況下，直接進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)，可能會(huì)產(chǎn)生開發(fā)周期過(guò)長(zhǎng)、開發(fā)等待成本過(guò)高、開發(fā)投資巨大而中途失敗等后果，新技術(shù)創(chuàng)新工作是企業(yè)技術(shù)不斷向上的主要源泉。需要特別注意的是，這四大主要業(yè)務(wù)主干流程相互影響、制約，其中一個(gè)流程的不完善或缺失都極有可能引起產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)果失敗。

3.3 支撐業(yè)務(wù)流程的建設(shè)

支撐業(yè)務(wù)流程的建設(shè)與主要業(yè)務(wù)流程相輔相成，缺一不可，支撐業(yè)務(wù)流程主要包含如項(xiàng)目管理流程、質(zhì)量管理流程、成本管理流程、采購(gòu)管理流程等。每一個(gè)支撐業(yè)務(wù)流程的建設(shè)都是艱巨而意義重大的。我們以其中的成本管理流程建設(shè)舉例，產(chǎn)品物料成本是汽車企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要成本之一，成本管理的成功決定產(chǎn)品開發(fā)的成功，所有產(chǎn)品開發(fā)的目標(biāo)都是希望研發(fā)出高價(jià)值、低成本的產(chǎn)品，汽車新產(chǎn)品開發(fā)的成本管理流程主要包含整車成本目標(biāo)制定、成本目標(biāo)分解至系統(tǒng)零部件、目標(biāo)管理、VAVE、供應(yīng)商定點(diǎn)、成本數(shù)據(jù)庫(kù)建設(shè)等主要流程和方法，以成本目標(biāo)制定流程舉例，整車目標(biāo)制定主要由反推法和正推法兩種主要方法最后綜合而定，反推法是根據(jù)產(chǎn)品的預(yù)計(jì)售價(jià)、配置、企業(yè)經(jīng)濟(jì)性模型等要素計(jì)算得出應(yīng)達(dá)到的成本水平，正推法是根據(jù)產(chǎn)品要求的商品性目標(biāo)、技術(shù)規(guī)格、造型方案等累積計(jì)算得出成本預(yù)計(jì)水平，往往正推法和反推法有一定的成本差距，需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)反復(fù)討論修改，最后形成統(tǒng)一的成本目標(biāo)，并逐步分解至相應(yīng)的系統(tǒng)、零部件級(jí)別的成本目標(biāo)，從而開展后續(xù)開發(fā)階段的目標(biāo)管理。從以上舉例過(guò)程來(lái)看，汽車產(chǎn)品開發(fā)流程的建設(shè)絕不是像編幾個(gè)流程圖發(fā)布一下這么簡(jiǎn)單，也不是流程圖發(fā)布后擰水龍頭那樣就自動(dòng)產(chǎn)出了，而是需要大量的專業(yè)人才運(yùn)用知識(shí)、方法、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)去建設(shè)流程，流程是企業(yè)運(yùn)行的基礎(chǔ)、是新產(chǎn)品開發(fā)的高速公路、是企業(yè)建設(shè)的基本功之一。

3.4 信息化系統(tǒng)的建設(shè)

信息技術(shù)和通信技術(shù)的飛速發(fā)展使數(shù)字化、信息化、互聯(lián)化、在線化、智能化的應(yīng)用越來(lái)越深入，以數(shù)字化為基礎(chǔ)的智能產(chǎn)品、個(gè)性化定制、精準(zhǔn)營(yíng)銷、網(wǎng)絡(luò)化服務(wù)不斷涌現(xiàn)。企業(yè)從傳統(tǒng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式向數(shù)字化轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，眾多企業(yè)紛紛加入到這一浪潮之中，其中華為、美的等企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得了明顯成效。如美的借助數(shù)字化轉(zhuǎn)型加快了傳統(tǒng)業(yè)態(tài)下設(shè)計(jì)、研發(fā)、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、管理、商業(yè)模式等的變革與重構(gòu)，從單一品類單一國(guó)家運(yùn)作成功轉(zhuǎn)變?yōu)槎嗥奉惡腿蜻\(yùn)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)，營(yíng)業(yè)收入從2011年的1341億增長(zhǎng)到2017年的2400億，數(shù)字化轉(zhuǎn)型為其帶來(lái)巨大收益。因此，傳統(tǒng)的汽車研發(fā)技術(shù)、管理技術(shù)必然要與智能化的方式相結(jié)合才能達(dá)到時(shí)代的要求，各大汽車企業(yè)在信息與數(shù)字化的持續(xù)大量投入也決定了企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力。汽車研發(fā)的所有業(yè)務(wù)工作都可以通過(guò)數(shù)字化、在線化來(lái)開展，包括造型設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、仿真分析、軟件開發(fā)、項(xiàng)目管理、供應(yīng)商管理、成本管理、質(zhì)量管理等。

值得提醒的是，有些企業(yè)往往在業(yè)務(wù)流程和決策機(jī)制體制還沒(méi)有理順的情況下，盲目的大量投入信息與數(shù)字化的建設(shè)，往往結(jié)果是失敗的，業(yè)務(wù)流程的清晰與高效是IT系統(tǒng)建設(shè)的基礎(chǔ)，IT與流程方法工具的緊密結(jié)合才能給企業(yè)帶來(lái)最大的價(jià)值。

3.5 企業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)

產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量與性能指標(biāo)設(shè)定主要依據(jù)企業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)而設(shè)定，過(guò)低的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)造成產(chǎn)品質(zhì)量較差、消費(fèi)者不滿意，而過(guò)于嚴(yán)苛的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)造成過(guò)冗余設(shè)計(jì)、產(chǎn)品成本上漲從而損失產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，因此企業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)綜合產(chǎn)品的質(zhì)量要求、成本要求、過(guò)往產(chǎn)品的市場(chǎng)質(zhì)量表現(xiàn)等要素來(lái)不斷修訂，是一個(gè)長(zhǎng)期的工作。需要特別說(shuō)明的是，企業(yè)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)修訂應(yīng)該在企業(yè)高層統(tǒng)籌下修訂批準(zhǔn)，避免各部門自行修訂各自為戰(zhàn)。

4 矩陣式管理體制設(shè)計(jì)

汽車產(chǎn)品開發(fā)體系建設(shè)離不開矩陣式管理的組織體制的設(shè)計(jì)。通常有三種常見(jiàn)的企業(yè)組織形式：職能型組織、項(xiàng)目型組織、矩陣型組織，由于已經(jīng)有很多文章列舉了這三種組織的優(yōu)缺點(diǎn)比較，我這里不再贅述。企業(yè)選擇哪種組織形式主要取決于其發(fā)展階段和業(yè)務(wù)規(guī)模，歸納下來(lái)：（1）企業(yè)在業(yè)務(wù)量少、車型開發(fā)品種較為單一時(shí)，適合用項(xiàng)目型組織;（2）企業(yè)在業(yè)務(wù)量大、車型開發(fā)品種較多時(shí)，適用于矩陣式組織;（3）傳統(tǒng)的職能型組織在研發(fā)型企業(yè)應(yīng)用較少，可能在事業(yè)單位應(yīng)用較多。我們研究時(shí)發(fā)現(xiàn)，各家企業(yè)實(shí)施矩陣式管理會(huì)存在不同程度的偏差，其主要原因是對(duì)產(chǎn)出線與職能線的功能差異理解不夠，抑或是體制設(shè)計(jì)者沒(méi)有良好的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)而難以理解彼此間的支撐關(guān)系，為了較好的理解產(chǎn)出線與職能線的關(guān)系，我們初步總結(jié)了產(chǎn)品線與職能線的定位職責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)能力要求的差異如圖3所示：

此外，也存在有些企業(yè)雖然宣稱自己是矩陣式管理，但僅設(shè)立一些領(lǐng)導(dǎo)崗位，如產(chǎn)品線/平臺(tái)總監(jiān)、項(xiàng)目總監(jiān)負(fù)責(zé)產(chǎn)品線/平臺(tái)、項(xiàng)目的工作，但企業(yè)內(nèi)部的權(quán)與利分配的制度設(shè)計(jì)仍然只有職能線，實(shí)際上這并不是真正的矩陣式組織。良好的矩陣式組織在獎(jiǎng)金分配、人員考核權(quán)重等制度設(shè)計(jì)時(shí)會(huì)偏向產(chǎn)出線的各級(jí)責(zé)任人，而且在人才的培養(yǎng)、發(fā)展晉升通道的制度設(shè)計(jì)方面考慮了對(duì)產(chǎn)出線的發(fā)展放到同樣的高度，這樣矩陣式體制的設(shè)計(jì)比較完整。如圖4所示：

在汽車研發(fā)企業(yè)，人們往往仍然存在以下困惑：項(xiàng)目總監(jiān)和部門負(fù)責(zé)人的關(guān)系如何處理？如果技術(shù)決策有分歧，應(yīng)該聽誰(shuí)的？公司領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目總監(jiān)是什么關(guān)系，責(zé)權(quán)利如何分配？產(chǎn)品策劃方案由誰(shuí)來(lái)決策？造型方案的決策級(jí)別設(shè)定？項(xiàng)目獎(jiǎng)金的分配制度應(yīng)該如何設(shè)計(jì)等？ 根據(jù)汽車新產(chǎn)品開發(fā)的內(nèi)容，決策內(nèi)容大致分為一般技術(shù)方案、重大技術(shù)方案、產(chǎn)品策劃方案、造型方案、項(xiàng)目的QCT、項(xiàng)目獎(jiǎng)分配等主要內(nèi)容，因此決策制度設(shè)計(jì)較為關(guān)鍵，既要體現(xiàn)公司管控下給與項(xiàng)目總監(jiān)一定的授權(quán)、重大事項(xiàng)由高層把握、又要體現(xiàn)項(xiàng)目總監(jiān)的責(zé)權(quán)利對(duì)等，往往可以按照以下決策體制參考，如表1所示。

5 結(jié)束語(yǔ)

汽車的產(chǎn)品開發(fā)體系是系統(tǒng)的、跨部門（甚至跨公司）、端到端的跨領(lǐng)域協(xié)作體系?；谝陨辖ㄔO(shè)理念的汽車產(chǎn)品開發(fā)體系，現(xiàn)已累計(jì)應(yīng)用于80余個(gè)整車項(xiàng)目開發(fā)過(guò)程，全新車型平均開發(fā)周期為30個(gè)月，最快新車型開發(fā)周期為24個(gè)月，整車產(chǎn)品開發(fā)效率較高，對(duì)企業(yè)的快速發(fā)展形成了強(qiáng)有力的支撐，產(chǎn)生了巨大的經(jīng)濟(jì)收益。值得注意的是，產(chǎn)品開發(fā)體系建設(shè)應(yīng)由高層親自負(fù)責(zé)改進(jìn)優(yōu)化并自上而下進(jìn)行推動(dòng)，從而建設(shè)出更深層次、更廣范圍、更精細(xì)化的流程體系，使得項(xiàng)目可以更好更快更省地研發(fā)生產(chǎn)出高水平的產(chǎn)品。

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