李丹 紀(jì)麗麗

摘 要：現(xiàn)代企業(yè)已經(jīng)意識到有效的人力資源管理對實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)有著不可忽視的作用，但想要做好人力資源管理工作并取得成效也絕非易事。本篇論文以Y公司為案例，通過觀察、訪談和實踐的方法，了解到Y(jié)公司的基本情況和管理現(xiàn)狀，分析現(xiàn)實管理問題，并提出戰(zhàn)略對策。

關(guān)鍵詞：Y公司;人力資源管理;戰(zhàn)略意義

一、研究人力資源管理的意義

1.含義及內(nèi)容

人力資源管理在學(xué)術(shù)上的定義是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計劃地對人力資源進行合理配置，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、使用、考核、激勵、調(diào)整等一系列管理形式，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，給企業(yè)帶來效益，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動。即：企業(yè)運用現(xiàn)代管理方法，對人力資源的獲?。ㄟx人）、開發(fā)（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)等一系列活動，最終達到實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為。

2.人力資源管理的戰(zhàn)略性

戰(zhàn)略性人力資源管理的基本理念是：在制定人力資源管理政策和安排各種人力資源管理活動時，管理者的出發(fā)點應(yīng)當(dāng)是幫助公司獲得為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所需的那些員工技能和行為。

首先，管理者需要制定出戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)。其次，管理者需要回答“為了實現(xiàn)這些規(guī)劃和目標(biāo)，我們需要哪些員工技能和行為”的問題。最后，管理者還需要回答“我們需要實施哪些招募、甄選、培訓(xùn)以及其他人力資源管理政策和實踐，才能使我們獲得需要的那些員工技能和行為”。

3.傳統(tǒng)人力資源管理理論中的六大模塊

在傳統(tǒng)理論中，一般將人力資源管理分為了六大模塊，通過模塊劃分的方式，對企業(yè)人力資源管理工作所涵蓋的內(nèi)容進行了總結(jié)，具體是指：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理。

人力資源各大模塊的工作各有側(cè)重點，但是各大模塊又緊密相連，就像生物鏈一樣，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡，所以，人力資源工作是一個有機的整體，各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

4.現(xiàn)代人力資源管理理論中的三大支柱

人力資源三支柱模型是代維·尤里奇在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）和SSC（共享服務(wù)中心）。以三支柱為支撐的人力資源體系源于公司戰(zhàn)略，服務(wù)于公司業(yè)務(wù)，其核心理念是通過組織能力再造，讓人力資源更好地為企業(yè)創(chuàng)造價值。三支柱模式在具有一定規(guī)模、人力資源活動具有高相似性、高層領(lǐng)導(dǎo)重視的企業(yè)中適用，如大型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

人力資源三支柱模型本質(zhì)上是基于對企業(yè)人力資源組織和管控模式上的創(chuàng)新。人力資源三支柱模型的價值在于：一是通過貼近業(yè)務(wù)和建立人力資源專業(yè)能力，提升人力資源效能：二是通過提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的服務(wù)，提升人力資源效率。

二、Y公司人力資源管理現(xiàn)狀

1.公司簡介

Y公司是一家2015年7月在北京注冊成立的初創(chuàng)型公司，目前公司規(guī)模在50人上下浮動，管理者占比約23%。公司除了主營業(yè)務(wù)外，還投入了大量研發(fā)資金用于開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)平臺和ERP系統(tǒng)，因此也是一家互聯(lián)網(wǎng)科技公司。從這一層面上看，公司對人才的需求主要有兩類：一類是懂業(yè)務(wù)的營銷型人才，另一類是懂市場的研發(fā)型人才。

2.人力資源管理特點

Y公司在人力資源管理上呈現(xiàn)出以下幾個方面的特點：

（1）創(chuàng)始人在管理上的分工協(xié)作

CEO與CTO聯(lián)合創(chuàng)始，二者在管理職責(zé)的分工上有清晰的劃分，CEO直接領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)模塊的工作，CTO側(cè)重于公司管理，領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品技術(shù)和職能部門的工作。如此劃分管理職責(zé)的邏輯在于，CEO在市場判斷方面有著極高的專業(yè)水準(zhǔn)，而CTO是專研人工智能領(lǐng)域的博士，擁有在大型互聯(lián)網(wǎng)公司管理百人團隊的經(jīng)驗。二人專長互補，相得益彰。

（2）管理層的合伙人制度

在Y公司的業(yè)務(wù)部門中，劃分了若干個實驗室小組，每個實驗室的人數(shù)在2-5人不等，各實驗室開展自己的業(yè)務(wù)線，彼此工作平行。每個實驗室的領(lǐng)導(dǎo)人都是公司的合伙人，他們帶領(lǐng)自己的團隊完成項目，對自己的經(jīng)營收入負(fù)責(zé)。這其實是一種簡單的“阿米巴經(jīng)營模式”，以各個“阿米巴”的領(lǐng)導(dǎo)為核心，令其自行制定計劃，并依靠團隊成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。

（3）高效的扁平化管理

Y公司職工的平均年齡是28.8歲，管理如此年輕的團隊，“扁平”才能更高效。80、90后職業(yè)者具有張揚自我個性、自信自私又敏感脆弱、價值觀多元化、市場消費觀念強烈、信息和知識豐富、接受新生事物能力強等特點，使得傳統(tǒng)企業(yè)的層層“等級”管理模式不再適用，開放、公平、放權(quán)的管理模式才能被認(rèn)可和接受。

Y公司的小規(guī)模也決定了其扁平化的管理模式，沒有冗余的流程和重疊繁瑣的機構(gòu)，每位員工可以隨時與管理者溝通。

3.Y公司人力資源管理現(xiàn)狀及決定因素

（1）Y公司人力資源現(xiàn)狀

Y公司當(dāng)前在職員工45人，其中，高層管理者4人，中層管理者6人。按照部門職能劃分，業(yè)務(wù)部門人數(shù)占比70%，研發(fā)人數(shù)占比18%，職能部門占比12%。在用工成本上，業(yè)務(wù)團隊占比62%，研發(fā)團隊占比25%，職能團隊占比13%。在年齡分布上，兩位創(chuàng)始人分別是39歲和36歲，中層管理者平均年齡為34.25歲，普通員工的平均年齡為27.91歲。在學(xué)歷分布上，博士1人，碩士11人，本科32人，大專1人。

從以上數(shù)據(jù)可以得出，Y公司注重業(yè)務(wù)和研發(fā)，團隊整體呈現(xiàn)出年輕化、高學(xué)歷、高素質(zhì)的特點。

（2）創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與認(rèn)知

Y公司創(chuàng)始人多表現(xiàn)為的參與型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即支持性行為多、指導(dǎo)性行為少。公司創(chuàng)始人鼓勵員工自主決策、按照自己的方式做事情。CEO的管理理念建立在信任員工的基礎(chǔ)上，管理方式多表現(xiàn)為信任和放權(quán)、鼓勵和建立親和關(guān)系。

在公司發(fā)展的戰(zhàn)略定位上，Y公司并不把自己定義為“小企業(yè)”或“小公司”。“我們要做的事情是極其復(fù)雜的。盡管從目前的規(guī)模上來看，我們的規(guī)模并不大，但我們從未將自己定位成小企業(yè)”，創(chuàng)始人如是說。

（3）時代背景的影響

傳統(tǒng)行業(yè)沒有認(rèn)識到人力資源管理的重要性是因為，在上世紀(jì)九十年代和二十世紀(jì)初期，市場上對物品的需求量大，處于供方市場階段，企業(yè)競爭少，只要企業(yè)能生產(chǎn)就能解決一些社會問題，從而容易成就事業(yè)，所以他們對人力資源的輕視是由歷史原因和社會發(fā)展階段決定的。而與Y公司同期成立發(fā)展的一批企業(yè)，面臨著市場上的供給逐漸飽和、競爭日趨完全的環(huán)境，要想“突出重圍”，人才是必爭的一個先決條件，因此人力資源逐漸被重視起來。但想要做好人力資源管理工作并取得成效絕非易事，這又導(dǎo)致了一部分企業(yè)在人力資源管理戰(zhàn)略實踐上的放棄。

在這種背景下，Y公司堅信，人力資源管理的戰(zhàn)略意義是極其重大的，但想讓戰(zhàn)略可落地，必須堅守兩條基本原則不動搖：第一，創(chuàng)始團隊對公司理想狀態(tài)的預(yù)期，必須與人力資源部門達成共識;第二，公司頂層設(shè)計的戰(zhàn)略體系和機制，不能僅依靠人力資源部門去推動。

三、Y公司人力資源管理現(xiàn)存問題分析

1.主動離職率高，企業(yè)處于動蕩階段

2019年后至今，Y公司的主動離職率為26.56%，月平均主動離職率為5.46%。員工離職率不是越高或是越低越好。一般一個企業(yè)年員工離職率低于2%或者高于10%即存在問題。年員工離職率低于2%說明該企業(yè)有可能是處于壟斷地位的國有企業(yè)，人力資源競爭力不強。若年員工離職率高于10%，說明該企業(yè)員工處于動蕩之中，企業(yè)管理存在較大問題。

Y公司主動離職率處于較高水平，這說明企業(yè)在管理上存在著一定程度的問題。通過離職面談發(fā)現(xiàn)，43%離職者的離職原因是“另謀其他發(fā)展”，22%的離職者選擇繼續(xù)深造，17%的離職者認(rèn)為其崗位內(nèi)容與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不符，其他18%的離職者或回老家，或由于家庭原因離職。

2.績效制度失效，缺乏有效員工激勵

業(yè)務(wù)部門的績效考核體系，或未實施，或機制過于陳舊，已有的績效考核制度設(shè)定的考核內(nèi)容和考核指標(biāo)與現(xiàn)有業(yè)務(wù)脫節(jié)。一方面，考核內(nèi)容和指標(biāo)設(shè)定過高，違背了目標(biāo)可達成和現(xiàn)實的原則;另一方面，績效內(nèi)容和指標(biāo)應(yīng)是動態(tài)的，隨著市場和業(yè)務(wù)開展階段的變化而不斷變化，僵化的績效制度使之形同虛設(shè)。

績效標(biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求，即對于績效內(nèi)容界定的事情，員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度?？冃?biāo)準(zhǔn)的確定，有助于保證績效考核的公正性，否則就無法確定員工的績效到底是好還是不好?？冃е贫鹊氖?，不僅無法明確員工的工作內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)，更無法形成有效的績效激勵，使員工失去工作積極性和熱情。

3.管理制度陳舊，流于形式未實施

除績效制度失效外，其他的管理制度也存在陳舊和過時的問題。與員工成長相關(guān)的《晉升調(diào)薪制度》、《高潛人才儲備計劃》、《培訓(xùn)開發(fā)制度》等，大都流于形式，并未有可以落地的實施措施，對員工成長和員工保留形成了困難。員工認(rèn)為自己在公司沒有成長或沒有可能獲得成長的時候，就會選擇離開。與員工行為相關(guān)的《員工手冊》、《出差管理辦法》、《內(nèi)部溝通制度》也存在一定程度的不適用，使得溝通成本增加，引發(fā)一些本可以避免的不必要的后果。

4.行業(yè)進入寒冬期，企業(yè)人才密度較低

除了企業(yè)的內(nèi)部原因外，外部的市場也蘊藏著危機。2019年整個行業(yè)進入寒冬期，與2017年相比，2018年的交易量逐漸下降，進入2019年以來，甚至出現(xiàn)交易困難。加上2019年國家的宏觀調(diào)控，對企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展方向也形成了一定程度的束縛和影響。在這種外因下，企業(yè)的人才密度較低，不利于企業(yè)度過經(jīng)濟衰退和行業(yè)寒冬。

四、加強Y公司人力資源管理的戰(zhàn)略對策

1.提升員工幸福感，降低主動離職率

影響離職率的兩個關(guān)鍵原因，一是員工在工作上是否獲得了應(yīng)有的支持，是否確保有充分有效的溝通，是否能獲得成長;二是員工在公司是否有幸福感，公司環(huán)境是否讓他感到舒服。

從這兩個原因著手，一方面改善工作溝通方式和效率，讓管理者意識到溝通的重要性，主動給予員工工作支持，指導(dǎo)并協(xié)助推進具體工作，針對員工的困難和問題提出具體可行的方案，使員工有所成長;另一方面，改善人際環(huán)境和辦公環(huán)境，通過友好的團建活動增進同事之間互相的了解，打破陌生的尷尬，甚至化解因工作分歧而引發(fā)的矛盾。同時，改善員工的午餐，使工作日的午餐時間變成“幸福時刻”，讓員工感到期待并得到滿足;營造舒適整潔的辦公環(huán)境，消解煩躁的工作情緒，讓工作更有效率。

2.提高員工獲得感，進行有效激勵

《奈飛文化手冊》中提到：“如果你的員工像成年人那樣把公司利益放到首位，年終獎并不會讓他們更加努力或更有效率地工作”。奈飛公司沒有嚴(yán)格的薪酬體系和獎金制度，和承諾有明確晉升之路相比，更重要的是能有機會和出色的人一起工作和成長。

讓員工有獲得感，不完全依靠薪酬和績效獎金，針對需求進行的培訓(xùn)、感到被重視、保持溝通的強節(jié)奏、加入到讓他們感到信任和欽佩的同事團隊中，大家一起專注于完成一項偉大的任務(wù)等等更有激勵效果。

充分的入職培訓(xùn)、每周一次的專業(yè)知識分享會、周報與月報制度、每季度一次的全員溝通會議、擁有兩千本存書的圖書室、專業(yè)大牛帶隊、清晰而又宏偉的使命愿景、一群為了夢想而聚集的年輕人、豐富營養(yǎng)多變化的午餐、容錯耐心的領(lǐng)導(dǎo)層……直接的獎金激勵并未是員工激勵的最好方式，員工獲得感也不只是簡單的薪酬的獲得。

3.簡化工作流程，完善管理制度

員工管理是一件困難的事，公司往往會制定各種基本規(guī)章制度來確保員工做正確的事。但快速成長并成功壯大，還要依靠盡可能簡潔的工作流程和強大的紀(jì)律文化，這遠比發(fā)展速度更重要，不要讓規(guī)章和制度成為高績效和快速發(fā)展的限制和阻礙。

有效的制度是盡可能簡潔、確定之后就準(zhǔn)確持續(xù)地執(zhí)行，同時不能經(jīng)常性地在原則上做改動。當(dāng)機制形成員工的一種工作習(xí)慣之后，會慢慢滲透成為團隊文化的一部分，成為團隊協(xié)作的默契。

4.保持超高的人才密度，度過行業(yè)寒冬期

表現(xiàn)出色的員工在公司的占比足夠高，可以幫助企業(yè)順利度過經(jīng)濟衰退和行業(yè)寒冬期，同時也可以讓公司在快速擴張的同時保持團隊的創(chuàng)新精神和突出績效。管理最重要的工作是專注于建立偉大的團隊，敢于挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的員工管理辦法，用管理產(chǎn)品的方式去管人。雇用所需的人才，并為他們提供完成工作所需的工具和信息，他們就會出色地完成工作，并讓公司文化保持靈活。

五、結(jié)論

人力資源管理，不僅僅是一種職能，更不能簡單地將其歸類為瑣碎的行政工作，也不能寬泛地將其理解為利用管理制度進行員工管理。人力資源管理具有極其重要的戰(zhàn)略意義。

第一，利用好人力資源的各個模塊，從戰(zhàn)略設(shè)計上降低主動離職率。消除員工不滿，并為他們提供持續(xù)發(fā)展的動力，使員工能真正獲得成長。

第二，讓人力資源貼近業(yè)務(wù)，從戰(zhàn)略目標(biāo)上解決員工需求。人力資源作為業(yè)務(wù)伙伴，能及時發(fā)現(xiàn)員工需求并制定有針對性的解決方案。

第三，簡化工作與審批流程，從戰(zhàn)略實施上保持管理扁平化。嚴(yán)格審視公司的組織架構(gòu)和設(shè)計，取消掉不必要的規(guī)則和審批，能加快決策速度，完成更多的工作。

第四，保持超高的人才密度，從戰(zhàn)略布局上克服行業(yè)瓶頸。專注于尋找最好的、最具備執(zhí)行力的人才，然后給他們自由空間，讓他們可以實現(xiàn)自己的理想。

綜上所述，人力資源管理對于一個企業(yè)的持續(xù)發(fā)展是至關(guān)重要的。企業(yè)是由人組成的，企業(yè)發(fā)展的重要推動力和關(guān)鍵在于人才的使用和管理，正確的引導(dǎo)和培養(yǎng)能調(diào)動員工積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價值，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo);反之，一個不重視人力資源或?qū)⑵浜唵巫鳛楹笄诓块T、輕視其戰(zhàn)略意義的企業(yè)，必將落后于時代需求，面臨人才短缺的挑戰(zhàn)，喪失企業(yè)競爭力。

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