苗建瓊

摘要：隨著EPC總承包模式在國內(nèi)不斷深入的推進，越來越多的工程采用EPC總承包模式，EPC總承包商的隊伍也不斷發(fā)展壯大，競爭日趨激烈，利潤點越來越低，如何做好EPC總承包項目的成本控制成為決定項目成敗的關(guān)鍵。國內(nèi)的EPC總承包商主要分為以設(shè)計院為主體公司和以施工企業(yè)為主體的公司，在項目成本管理中往往只注重自己業(yè)務(wù)熟悉的部分，本文從項目設(shè)計、采購、施工全方位對項目成本管理進行了一點經(jīng)驗總結(jié)。

Abstract： As the EPC general contracting model continues to advance in China， more and more projects adopt the EPC general contracting model， and the EPC general contractor team continues to grow and develop， the competition is becoming fiercer and the profit point is getting lower and lower. Doing a good job of EPC project cost control becomes the key to determine the success or failure of the project. Domestic EPC general contractors are mainly divided into companies with design institutes as the main body and companies with construction enterprises as the main body. In project cost management， they often only focus on the parts that are familiar with their own business. This article summarizes the experience for the project cost management from the aspects of project design， procurement and construction.

關(guān)鍵詞：EPC項目;總承包商;項目成本控制

Key words： EPC project;general contractor;project cost control

中圖分類號：TU723.3 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文獻標(biāo)識碼：A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1006-4311（2020）17-0020-04

0 ?引言

成本是一個項目管理的核心內(nèi)容，EPC總承包項目在合同額已確定的情況下，項目成本管理的好壞直接決定著項目的利潤情況。在確保項目質(zhì)量和安全的前提下，切實加強成本控制，最大限度的提高經(jīng)濟效益，是項目經(jīng)營管理的最終目的。在競爭日趨激烈的市場情況下，必須樹立強烈的成本管理意識，設(shè)計、采購、施工全過程的、全方位的做好成本控制工作十分重要。

1 ?建立目標(biāo)成本

項目的成本控制應(yīng)遵循“全面控制、動態(tài)控制、目標(biāo)管理、責(zé)權(quán)利相結(jié)合”的原則，在EPC項目工程總承包合同簽訂后，應(yīng)立即組織項目管理人員根據(jù)投標(biāo)文件和市場行情及本單位管理水平和生產(chǎn)力水平等要素編制目標(biāo)成本，經(jīng)公司審核、審批后下達。項目部根據(jù)批準(zhǔn)的目標(biāo)成本進行分解，下達給相關(guān)責(zé)任部門，以此作為項目的成本目標(biāo)。項目經(jīng)理部按照下達的成本目標(biāo)采用“干前預(yù)算、干中核算、邊干邊算”的項目成本管理方法，全員參與實施全過程管理的成本控制;加強項目成本管理的基礎(chǔ)工作，建立健全各種規(guī)章制度并落實管理責(zé)任;加強消耗定額管理，做到消耗有依據(jù)、開支有標(biāo)準(zhǔn)，嚴格控制項目成本支出。項目經(jīng)理部每月底組織召開成本分析會，對本月度項目實施進行目標(biāo)成本、預(yù)算成本和實際成本的比較分析，找出存在的偏差，分析產(chǎn)生偏差的原因，制定降低成本的措施，總結(jié)經(jīng)驗，以指導(dǎo)后續(xù)工作，保證項目總成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

2 ?充分發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢

工程項目投資控制的關(guān)鍵在投資決策和設(shè)計階段，在項目已經(jīng)作出投資決策后，控制項目投資的關(guān)鍵就在設(shè)計階段。在初步設(shè)計階段，影響項目投資的可能性為75～95%;在技術(shù)設(shè)計階段，影響項目投資的可能性為35～75%;在施工圖設(shè)計階段，影響項目投資的可能性則為5～35%。EPC總承包商既是項目的設(shè)計單位，也是項目的采購、施工單位，因此EPC總承包商應(yīng)充分發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢，做好項目的成本控制工作。

2.1 開展限額設(shè)計 ?以建立的目標(biāo)成本設(shè)定的工程費用為最高限額，開展限額設(shè)計目標(biāo)管理，并將目標(biāo)管理原則分解給相應(yīng)專業(yè)，各專業(yè)在保證滿足使用功能要求的前提下，按照分配的投資限額開展設(shè)計工作，保證投資總限額的實現(xiàn)。在保證投資限額的實施效果上，建立責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的經(jīng)濟責(zé)任制，把項目的成本效益直接與設(shè)計人員的自身利益掛鉤，讓每個參與項目的設(shè)計人員緊繃成本意識，工作過程中時時考慮著如何合理的降低工程成本。

開展限額設(shè)計時要注意，限額設(shè)計并非盲目的降低項目支出，而是在尊重實際、使用科學(xué)的方法、在實事求是的前提下，進行設(shè)計優(yōu)化，使技術(shù)與經(jīng)濟緊密的融合，通過不同技術(shù)方案的比較、經(jīng)濟分析和效果評價，追求項目在技術(shù)先進的條件下成本合理，在成本合理的條件下技術(shù)更加先進，以最少的投入創(chuàng)造最大的經(jīng)濟效益。

2.2 進行多方案比選 ?EPC總承包工程在投標(biāo)階段工程總體方案大多已確定，但局部方案比選，或者是更具體的、小的方案比選還是有很多工作要做的，不同的設(shè)計方案工程造價必定存在差異，必須通過全面的技術(shù)經(jīng)濟評價分析對設(shè)計方案進行比選，從而為合理確定和有效控制工程成本提供前提和條件，最終達到提高工程項目效益的目的。如在某水廠項目地基處理設(shè)計中，根據(jù)初勘報告項目原設(shè)計地基處理采用灌注樁，提交項目組討論后認為灌注樁造價高、施工周期長，提出優(yōu)化建議。項目及時組織勘察隊伍進行了詳勘，根據(jù)詳勘報告優(yōu)化方案，最終采用預(yù)制管樁方案。對比原方案可縮短工期26天左右，造價降低150萬元，取得良好的經(jīng)濟效益。

一個優(yōu)秀的設(shè)計方案，要比后期采購、施工過程中的精打細算帶來更可觀的經(jīng)濟效益;一個粗劣的設(shè)計方案，對工程成本造成的浪費，是后期采購、施工過程中無論如何加強管理都無法彌補的。

2.3 設(shè)計、采購、施工一體化考慮 ?EPC總承包最突出的特點就是將設(shè)計、采購、施工工作交由一個承包商完成，有利于整個項目的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)，可以有效解決設(shè)計、采購、施工的銜接問題、減少中間環(huán)節(jié)，解決相互之間的矛盾。因此設(shè)計作為龍頭，在設(shè)計過程中一定要與采購和現(xiàn)場工程師多交流，充分考慮采購的便利性和施工的可操作性，形成高效的互動互促，避免因為脫節(jié)引起的差錯、變更、返工等，縮短建設(shè)工期、提高項目效益。

2.4 做好計變更管理工作 ?EPC總承包項目一般為固定總價合同，非發(fā)包單位提出的變更一般不予補償，因此要嚴格控制設(shè)計變更，特別是對工程造價影響較大的設(shè)計變更，要先算后變。若變更必須發(fā)生要盡量提前，變更越早則損失就越小，變更越晚則損失就越大。在設(shè)計階段變更，僅須對圖紙進行修改，無其他相關(guān)費用發(fā)生，損失有限;在已經(jīng)開始采購后變更，不但需要對圖紙進行修改，已經(jīng)采購?fù)瓿傻脑O(shè)備、材料還須重新再采購;在施工開始后的變更，不僅需要修改圖紙和重新采購材料，施工已經(jīng)完成的部分還須要拆除，必將造成更大的經(jīng)濟損失。

3 ?設(shè)備材料采購成本的控制

一般工程設(shè)備、材料占全部工程費用的55～75%，采購成本的有效控制成為影響總承包項目效益的關(guān)鍵因素。項目采購工作貫穿項目的全過程，處在承上啟下承接設(shè)計和施工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對項目的成敗，起著至關(guān)重要的作用。

3.1 建立優(yōu)秀的采購團隊 ?項目的采購工作，要求保證利潤最大化、工期合理、質(zhì)量過硬。優(yōu)秀的采購團隊，是高效的、廉潔的、專業(yè)的采購團隊，既能保證所采購產(chǎn)品的質(zhì)量，又能夠最大程度保障公司利益。團隊成員不僅要具備溝通、談判、財務(wù)、法務(wù)等知識和風(fēng)險防范及應(yīng)對意識，還要有相關(guān)行業(yè)采購的專業(yè)知識。為了與設(shè)計緊密銜接、便于溝通和配合，團隊內(nèi)部可按照專業(yè)進行分工，各專業(yè)人員對本專業(yè)內(nèi)的采購工作從采購任務(wù)書接收、選擇供應(yīng)商、確定采購方式、編制采購文件、簽訂采購合同、貨物的催交等全過程進行跟蹤處理，解決出現(xiàn)的問題。同時，為了使采購團隊更有凝聚力和戰(zhàn)斗力，要對團隊成員進行績效考核并做到賞罰分明。對每位成員的工作進行客觀的評價，未完成采購目標(biāo)任務(wù)的，要受到相應(yīng)的處罰，完成好的給予適當(dāng)獎勵，以鞭策和激勵采購團隊成員向著更高的目標(biāo)邁進。

3.2 嚴格執(zhí)行目標(biāo)成本 ?采購過程中應(yīng)嚴格按照下達的目標(biāo)成本執(zhí)行，對于超出制定的目標(biāo)成本的，要充分挖掘成本潛能，無法控制在目標(biāo)成本之內(nèi)的要經(jīng)嚴格審批后方能實施采購。

3.3 運用多種采購策略降低成本 ?第一、供應(yīng)商的選擇是采購的重要工作和核心，應(yīng)本著公平競爭的原則，給所有符合條件的供應(yīng)商提供機會，同時注重供應(yīng)商的供貨能力、業(yè)績、信譽。供應(yīng)商的選擇數(shù)量上既要避免單一貨源，又要保證所選的供應(yīng)商有一定的工作量，以獲取更優(yōu)惠的價格，降低采購成本，一般每種貨物的供應(yīng)商選擇3～4家為宜。盡可能避開中間商，選擇上游供應(yīng)商或向制造廠家直接采購，以降低采購成本，保證按期供貨和良好的售后服務(wù)。建立供應(yīng)商考評制度，進行動態(tài)考核，對供應(yīng)商實行優(yōu)勝劣汰的競爭機制，對評價不良的供應(yīng)商拉入黑名單，對合作融洽的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，本著“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的原則，建立雙贏的合作關(guān)系，獲得貨源上的保證和成本上的優(yōu)勢。第二、采用ABC分類法，對各種設(shè)備材料進行有重點的區(qū)別。即將采購周期長、采購風(fēng)險大、占用資金量大、影響重要程度高的少量設(shè)備材料劃分為A類，在采購訂貨采購和庫存管理方面實行重點控制;對采購周期短、采購風(fēng)險小、資金占用量少、影響程度低的多種設(shè)備材料劃分為C類，采用簡單易行的方法，一般控制;而對處于中間狀態(tài)的設(shè)備材料劃分為B類，進行適中管理。這種對設(shè)備材料區(qū)別對待分類管理的方法，即可加強對重點設(shè)備材料的管理控制，又可以簡化設(shè)備材料采購管理工作，并達到較好的成本控制目的。第三、合理劃分與施工承包商的采購界面。如果采購界面劃分不夠合理，EPC總承包商承擔(dān)了過多的采購任務(wù)，如包含了油漆、螺栓、焊條等消耗量控制難，與施工現(xiàn)場密切相關(guān)的零散材料，不但增加了采購成本，還將使施工承包商對材料的用量沒有主動節(jié)約的意識，必將在施工過程中產(chǎn)生極大材料浪費。因此，為了更好降低采購成本，挖掘施工承包商降低采購成本的潛能，關(guān)鍵且涉及金額較大的設(shè)備和材料由EPC承包商采購，消耗量無法有效控制、預(yù)算定額內(nèi)包括且與現(xiàn)場施工密切相關(guān)的零散材料由施工承包商采購。第四、選擇合適的付款條件。如果資金充?；蛘呖梢垣@得利息較低的貸款，可以選擇提前支付預(yù)付貨款、貨到全額付款等吸引力較大的付款方式，以獲得供應(yīng)商更優(yōu)惠的報價，降低項目采購成本。第五、加強與業(yè)主的溝通。EPC項目業(yè)主在招標(biāo)時一般會給出設(shè)備材料的品牌短名單，采購過程中要與業(yè)主進行充分的溝通，重視業(yè)主意見的合理解決。在滿足項目功能需求的前提下，從備品備件到售后服務(wù)上給業(yè)主以承諾，使業(yè)主更好的接受已采購的品牌，有效的避免因業(yè)主不滿意而導(dǎo)致的重復(fù)采購造成的浪費。

3.4 做好監(jiān)造、催交和現(xiàn)場管理 ?第一、做好重要設(shè)備的監(jiān)造工作，派駐監(jiān)造工程師，從原材料檢驗、關(guān)鍵工藝流程、質(zhì)量檢驗、質(zhì)量控制體系等全方位控制設(shè)備質(zhì)量，堅決杜絕帶著重大質(zhì)量問題進場，以免返修、返工造成現(xiàn)場窩工等額外費用支出。第二、采購合同簽訂后，協(xié)調(diào)、督促供貨廠商按合同規(guī)定的進度交貨，并與現(xiàn)場確認要求的到貨時間，以免過早進場造成倉儲成本增加，交貨延遲使現(xiàn)場停工待料。對于由于運輸責(zé)任而造成的設(shè)備材料損壞、短缺，及時聯(lián)系供應(yīng)商補發(fā)或到現(xiàn)場處理維修。第三、材料到場后做好材料的保管、存儲，按照設(shè)備材料存放規(guī)定存放，避免由于存放不當(dāng)造成的損壞，對于一些電氣、儀表等設(shè)備及零配件等體檢小、價值高，應(yīng)建設(shè)專用庫房保管存放。存儲場地和庫房要有安保措施，避免丟失造成的二次采購，增加項目成本支出。材料的收發(fā)建立臺賬，做好交接記錄，定期盤點，及時掌握庫存信息，避免庫存不足緊急采購造成采購成本增加。第四、做好施工圖材料清單與現(xiàn)場材料需求數(shù)量的分析比對，嚴格控制材料的消耗量，在施工合同中約定材料使用消耗的獎罰措施，節(jié)約的利益分享，超額的嚴格處罰，使材料浪費降低到最低水平，節(jié)約材料成本。

4 ?施工成本的控制

EPC總承包項目一般對設(shè)計和采購工作比較重視，成本控制相對也比較容易，進入施工階段，大部分的成本已經(jīng)發(fā)生或得到有效控制，施工成本反而因為分包單位多、現(xiàn)場范圍廣、施工持續(xù)時間長、費用控制難度大等造成成本失控，繼而打破項目成本管理全面受控的大好局面，因此，做好項目施工階段成本管理控制，也是EPC總承包項目成本管理的關(guān)鍵。

4.1 分包方式與分包商的選擇 ?第一、EPC總承包項目作為一個整體進行施工總承包分包，有利于現(xiàn)場的統(tǒng)一管理，減少了總承包方的現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理工作，但發(fā)包價格往往較高，且一但分包商選擇失誤，將會對總承包單位造成較大的損失。如果將項目按照專業(yè)合理劃分為幾個標(biāo)段發(fā)包給分包單位，由于增加了各單位之間的競爭力，價格要比發(fā)包給一個單位低很多，但隨之而來的是增加了各標(biāo)段見的接口，總包單位現(xiàn)場協(xié)調(diào)管理難度和風(fēng)險增加。因此，可以結(jié)合項目的特點，合理劃分單項工程、單位工程，選擇以一種方式為主，交叉使用的綜合分包模式，以適當(dāng)?shù)慕档褪┕し职某杀尽５朔N方式在應(yīng)用時應(yīng)注意，要避免將工程肢解發(fā)包。

第二、施工承包商應(yīng)選擇具備資質(zhì)、信譽良好、管理能力強、有良好的類似工程施工業(yè)績、經(jīng)驗豐富、具備一定風(fēng)險承受能力的施工企業(yè)，并與分包的工程規(guī)模相適應(yīng)，以免單位規(guī)模過大施工任務(wù)不飽滿或單位規(guī)模太小無力承擔(dān)施工任務(wù)。

4.2 選擇合適的合同價格模式 ?EPC總承包合同大多采用固定總價的計價模式，除業(yè)主提出的變更外，合同價款一般不予調(diào)整，總承包商承擔(dān)了較大的風(fēng)險。在選擇施工分包商時，總承包商會采用風(fēng)險轉(zhuǎn)移的方式降低自身的風(fēng)險。在固定總價包干模式下對總承包商來說，可以將施工風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險有效的轉(zhuǎn)嫁給分包商，總承包商的風(fēng)險相對較低，有利于控制工程成本。對總承包商的利益形成了良好的保護，使其便于工程管理和簡化工程結(jié)算。

4.3 重視施工分包合同管理 ?施工分包合同管理從招標(biāo)開始直至釋放質(zhì)保金至，貫徹施工階段的全過程，在合同管理中應(yīng)充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，以合同目標(biāo)為出發(fā)，抓住合同管理的重點，執(zhí)行相應(yīng)的合同管理措施，進行規(guī)范、有效的管理，從而實現(xiàn)合同目標(biāo)，取得最終效益。

第一、施工分包合同應(yīng)由EPC總承包商親自起草，根據(jù)項目實際情況和自身管理能力，細化在進度、質(zhì)量、安全等方面對分包人的約束和管理措施，并組織對合同進行評審提出評審意見，評審成員應(yīng)為各專業(yè)經(jīng)驗豐富的專家和人員，對合同范圍的劃分、技術(shù)要求、各合同標(biāo)段的工作接口處理等方面提出意見。在施工分包招標(biāo)時將合同文本作為招標(biāo)文件的組成部分一并發(fā)給投標(biāo)人，并要求各投標(biāo)單位作出承諾，中標(biāo)后按照提供的合同條款與總承包商簽訂合同。第二、施工分包合同簽訂后要對項目成員進行合同宣貫，指明合同的范圍及風(fēng)險劃分和在管理中容易發(fā)生分歧的條款，以便現(xiàn)場人員及時做好預(yù)防措施。第三、施工過程中要定期進行分包商的履約能力的評估，對不足的地方及時提醒，幫助改進，適當(dāng)運用合同約定的措施。同時應(yīng)注意，避免一味的對分包商進行施壓，造成分包商不執(zhí)行EPC總承包商的指令，而使合同不能有效履行，無法實現(xiàn)合同約定進度、質(zhì)量、安全管理目標(biāo)，造成EPC總承包商的重大損失。

4.4 嚴格控制設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證 ?工程項目實施過程中設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證是不可避免的，產(chǎn)生的原因也復(fù)雜多樣，施工過程中控制不當(dāng)存在超出預(yù)計的分包成本隱患。因此，加強設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理，堵住成本漏洞十分必要。

第一、制定設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證管理制度，明確變更、簽證遵循的原則，變更、簽證的操作程序、確認、審核、批準(zhǔn)程序;變更簽證的費用確定、支付、實施以及文件的管理，避免結(jié)算時分包商只上報增加工作量的變更、簽證，刻意隱瞞減少工作量部分的變更。第二、項目施工圖設(shè)計完成后，要及時提交給項目現(xiàn)場工程師，盡快組織設(shè)計交底和圖紙會審，全面考慮施工過程中可能出現(xiàn)的各種問題，盡量減少施工階段的設(shè)計變更，做到事前防范和控制，減少不必要費用的發(fā)生?，F(xiàn)場管理人員在施工過程中發(fā)現(xiàn)可以降低施工費用和加快工程進度且不會對工程性能指標(biāo)產(chǎn)生不利影響的新技術(shù)、新方法應(yīng)及時監(jiān)理和業(yè)主提出，經(jīng)業(yè)主同意后實施。第三、分包商辦理現(xiàn)場簽證時，項目管理人員應(yīng)認真審核變更的工程內(nèi)容、工程量以及價格，哪些項目是合同內(nèi)的，哪些項目是合同外的，哪些工程內(nèi)容定額中已經(jīng)包括，哪些未包括，做到心中有數(shù);同時要注意審查分包商只上報了增加的內(nèi)容，對于應(yīng)減少的工作內(nèi)容未上報。第四、對于施工過程中出現(xiàn)的問題，要及時組織設(shè)計、采購、施工、造價管理等各方人員進行協(xié)調(diào)解決，盡可能減少工程變更和現(xiàn)場簽證的次數(shù)，避免成本的增加。

4.5 做好結(jié)算審核