叢海鷹

[提要] 成本和質(zhì)量是所有企業(yè)立足之本，是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的保障。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)今，管理層對(duì)成本的需求理解遠(yuǎn)不是簡(jiǎn)單的核算、報(bào)表、產(chǎn)品成本，而是涵蓋各個(gè)部門涉及的成本，包括財(cái)務(wù)成本。本文研究重點(diǎn)為通過財(cái)務(wù)集中化管理達(dá)到降低財(cái)務(wù)成本在制造型企業(yè)集團(tuán)的應(yīng)用，通過對(duì)索歐集團(tuán)財(cái)務(wù)集中化管理應(yīng)用案例完善的研究，旨在建立一種通過財(cái)務(wù)重組達(dá)到降低財(cái)務(wù)成本、資金成本的理念，并最終確定適合的財(cái)務(wù)集中化管理模式。其思路主要是透過現(xiàn)狀細(xì)分深挖現(xiàn)有財(cái)務(wù)模式，通過理論結(jié)合實(shí)際的原理比對(duì)不同模式對(duì)運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)銷售等各方面的影響，以最大限度地找到適合本集團(tuán)的模式。更加精準(zhǔn)地為運(yùn)營(yíng)生產(chǎn)提供服務(wù)和履行監(jiān)督管理，有效提高公司管理水平，降低成本，并提升總體市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)集中化管理;不同模式分析;適合的模式選擇

中圖分類號(hào)：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2020年5月18日

一、財(cái)務(wù)集中化管理概述

財(cái)務(wù)集中化管理就是通過現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，建立集團(tuán)和下屬公司完善的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)體系和財(cái)務(wù)信息共享機(jī)制，從而在戰(zhàn)略上實(shí)行集中管控，整合財(cái)務(wù)內(nèi)部資源，包括資金和人員配置，起到防范決策風(fēng)險(xiǎn)，提高效率的功能和作用。

財(cái)務(wù)集中化管理有以下優(yōu)勢(shì)：（1）強(qiáng)化集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)意識(shí)，調(diào)劑內(nèi)部公司資金，加強(qiáng)和監(jiān)督資金回籠和調(diào)度，提高對(duì)資金時(shí)間價(jià)值和成本的認(rèn)識(shí)。同時(shí)，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用，降低公司高負(fù)債經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，又可提高公司信貸的信用等級(jí)，擴(kuò)大信用額度，為公司的發(fā)展和提升競(jìng)爭(zhēng)力提供資本支持。（2）為企業(yè)集團(tuán)持續(xù)發(fā)展制定目標(biāo)和方向并監(jiān)督目標(biāo)的完成。實(shí)施財(cái)務(wù)集中化管理可以把各內(nèi)部公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)信息集中到集團(tuán)總部，使集團(tuán)總部及時(shí)了解和掌握各內(nèi)部公司的生產(chǎn)組織、經(jīng)營(yíng)狀況以及集團(tuán)總部計(jì)劃的完成程度和政策實(shí)施的效果，或者根據(jù)各內(nèi)部公司運(yùn)營(yíng)和發(fā)展的實(shí)際情況對(duì)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)短期計(jì)劃作出戰(zhàn)略性調(diào)整，從而使集團(tuán)公司對(duì)各內(nèi)部公司的經(jīng)營(yíng)狀況和資金、成本進(jìn)行更有效地控制監(jiān)督，確保內(nèi)部公司的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)順利進(jìn)行，從而達(dá)到保證集團(tuán)公司對(duì)內(nèi)部公司實(shí)施有效控制和監(jiān)督的目的，確保內(nèi)部公司的一切活動(dòng)均為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的利益服務(wù)，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)利潤(rùn)的最大化。

二、實(shí)施財(cái)務(wù)集中化管理前公司狀況和汽車零部件企業(yè)現(xiàn)狀

早在1996年，索歐集團(tuán)公司在上海投資設(shè)立了第一家設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售汽車濾清器的專業(yè)汽車零部件工廠——上海索瑪亞濾清器有限公司。由于國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的扶植和出口業(yè)務(wù)量劇增的需求，于2006年相續(xù)成立了上海第二家歐菲濾清器有限公司和長(zhǎng)春索瑪亞濾清器有限公司。2012年，為拓展客車、卡車等大型汽車的業(yè)務(wù)量，成立了上海第四家索瑪亞工業(yè)過濾器有限公司。2015年，因業(yè)務(wù)需求，又成立了另外一家貿(mào)易公司，索歐集團(tuán)在中國(guó)的發(fā)展，從目前來看是極好的，擁有4 家制造型企業(yè)和1 家貿(mào)易公司，每家企業(yè)均有各自的研發(fā)中心和各自的銷售網(wǎng)絡(luò)，擁有員工約2，500人。中國(guó)區(qū)年收入總額約18億元人民幣（含關(guān)聯(lián)公司銷售）。每個(gè)工廠均獨(dú)立核算，負(fù)責(zé)各自的客戶，互不競(jìng)爭(zhēng)客戶。2013年前每個(gè)公司設(shè)置財(cái)務(wù)部，配備出納、財(cái)務(wù)、成本、財(cái)務(wù)經(jīng)理或財(cái)務(wù)總監(jiān)。各自按自己公司情況開立銀行賬戶，完成融資，進(jìn)行財(cái)務(wù)核算，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)成本，編制財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)預(yù)算。

從事制造生產(chǎn)輕型車用零部件設(shè)備的企業(yè)都屬于汽車零部件行業(yè)，該行業(yè)所涉及的設(shè)備產(chǎn)品包括車載空調(diào)裝置、內(nèi)部裝置的各種模塊、車用電子產(chǎn)品、如橡膠帶等其他零部件的產(chǎn)品。目前，汽車零部件行業(yè)在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，導(dǎo)致各企業(yè)占據(jù)的市場(chǎng)份額并不高，如知名企業(yè)德爾福、艾菲尼亞、偉世通、法雷奧等的市場(chǎng)份額在全球還不到2%。可見能向整車制造商定價(jià)的零部件企業(yè)目前并沒有。反之，如福特、通用、本田等整車制造商在向零部件行業(yè)購(gòu)買時(shí)，基于其雄大的財(cái)務(wù)背景、企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大及不斷開發(fā)出的新項(xiàng)目等優(yōu)勢(shì)，而能影響、決定、壓縮汽車零部件的價(jià)格去獲取經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。此外，隨著目前不斷增長(zhǎng)的原材料價(jià)格，以及原材料供應(yīng)商與零部件行業(yè)客戶關(guān)系發(fā)展的多元化特點(diǎn)，人工成本的不斷攀升，使得汽車零部件行業(yè)的運(yùn)行成本難以有效控制，獲利空間進(jìn)一步減小，尤其是老項(xiàng)目的獲利情況更是不容樂觀。中國(guó)目前的汽車零部件行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入整合和收購(gòu)階段。很多國(guó)有企業(yè)如中國(guó)兵裝集團(tuán)、東風(fēng)汽車集團(tuán)和中航集團(tuán)等都加大對(duì)自身旗下零部件的整合。從海外并購(gòu)律師事務(wù)所的資料中可以看出在并購(gòu)?fù)ㄓ闷嚭推渌麌?guó)際汽車企業(yè)零部件出售的并購(gòu)案中大多都有中國(guó)零部件的參與，增加了中國(guó)零部件國(guó)際化的趨勢(shì)。全球汽車零部件行業(yè)都有規(guī)模小、數(shù)量大的特點(diǎn)，而且大型零部件制造商的數(shù)量遠(yuǎn)小于中小型制造商，這些特點(diǎn)在中國(guó)汽車零部件制造商身上更是體現(xiàn)得淋漓盡致，中小型制造商是中國(guó)零部件的主要企業(yè)。與由外資企業(yè)引進(jìn)的汽車行業(yè)不同的是，汽車行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要在幾家大型企業(yè)中，汽車零部件行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要存在于中小型企業(yè)中。有機(jī)構(gòu)對(duì)中國(guó)汽車零部件企業(yè)數(shù)量統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)中國(guó)汽車零部件企業(yè)有11，231家之多，其中就包括規(guī)模較大的萬向錢潮和華城汽車等上市公司。未來中國(guó)汽車零部件行業(yè)將以提高產(chǎn)品技術(shù)水平為主要目標(biāo)，成為細(xì)分行業(yè)的標(biāo)桿產(chǎn)品，增加與整車生產(chǎn)商力量對(duì)比中的比例。零部件企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)新生產(chǎn)方式，并引進(jìn)其他優(yōu)秀行業(yè)的管理理念，降低生產(chǎn)成本，推廣精準(zhǔn)的生產(chǎn)模式，提高自身市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)市場(chǎng)的能力，才能在如此競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額。

索歐集團(tuán)公司是一家較為有名的汽車零部件制造集團(tuán)企業(yè)，但是隨著競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，整車廠每年都會(huì)向公司提出降價(jià)的要求。但是，在一些因素的限制下，如材料價(jià)格上漲、人工成本不斷增大等，使得公司面臨兩難的處境，這個(gè)時(shí)候的公司對(duì)降低成本的愿望極為迫切。

三、財(cái)務(wù)集中化管理模式分析

2013年管理層經(jīng)過深思熟慮，決定降低財(cái)務(wù)成本，合并各企業(yè)財(cái)務(wù)部門，重組財(cái)務(wù)部門，設(shè)立亞太區(qū)財(cái)務(wù)總監(jiān)。在財(cái)務(wù)總監(jiān)崗位下按工作內(nèi)容分為四大工作職能，設(shè)置經(jīng)理崗位，分為會(huì)計(jì)控制部、資金部、報(bào)價(jià)組和內(nèi)部控制。財(cái)務(wù)人員集中辦公，無法集中辦公的如外地和本市較遠(yuǎn)地區(qū)公司必須配備財(cái)務(wù)一名，完成開票和稅務(wù)申報(bào)等必須在當(dāng)?shù)赝瓿傻墓ぷ?，其余工作由總部完成。上述分工，?nèi)部控制和報(bào)價(jià)組定義清晰;資金部不涉及任何會(huì)計(jì)憑證的編制，工作內(nèi)容涵蓋銀行付款、融資和信貸管理;會(huì)計(jì)控制部則人員較多，工作內(nèi)容繁瑣，包括基本會(huì)計(jì)核算、成本控制、稅務(wù)和外匯申報(bào)、財(cái)務(wù)報(bào)告和分析以及預(yù)算編制和管理。經(jīng)過人員重組，已消減財(cái)務(wù)總監(jiān)1名、財(cái)務(wù)經(jīng)理2名和財(cái)務(wù)人員7～8人。

但在定義財(cái)務(wù)控制部崗位職責(zé)時(shí)則遇到難題，一種模式是按不同公司相同工作內(nèi)容設(shè)置，如應(yīng)收賬款核算，該崗位只負(fù)責(zé)應(yīng)收核算，但同時(shí)需完成若干家公司應(yīng)收核算;另外一種模式是先劃分工作塊，分為會(huì)計(jì)核算和統(tǒng)計(jì)、成本控制、稅務(wù)和外匯以及財(cái)務(wù)報(bào)告和分析，再按公司劃分，最后按工作量定義崗位，一人可負(fù)責(zé)1～2家。由于該模式的選擇牽涉到方方面面，且必須百分之百地順滑過渡，不能對(duì)公司其他部門和業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)帶來任何影響，管理層在不停地思考。

四、財(cái)務(wù)集中化管理模式選擇

經(jīng)過深思熟慮，管理層確定了第二種較為復(fù)雜的模式而不是簡(jiǎn)單的按相同工作內(nèi)容設(shè)定崗位的模式。其實(shí)具體模式的選擇，毫無對(duì)錯(cuò)可言，最重要的是要考慮公司的具體情況，包括公司的運(yùn)營(yíng)模式、整體組織架構(gòu)、工作量和工作強(qiáng)度、人員穩(wěn)定性等等。

有的集團(tuán)公司，下屬16家子公司可以由一名財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)開票，但索歐集團(tuán)公司是明顯不適合的。先不考慮這名財(cái)務(wù)人員整天從事單一的開票工作，工作穩(wěn)定性和個(gè)人成就感如何，汽車零配件企業(yè)的開票工作通常受制于整車廠，也就是我們平時(shí)所說的“上線結(jié)算”。一般整車廠都會(huì)要求在車廠附近租借外倉(cāng)庫(kù)，零部件企業(yè)必須保證外倉(cāng)里的庫(kù)存量，以備整車廠的取用。而當(dāng)月有多少產(chǎn)品可以開票是以整車廠官網(wǎng)上公布的實(shí)際使用數(shù)量為準(zhǔn)，結(jié)算的時(shí)間通常安排在每月下旬。再加上零部件企業(yè)收到官網(wǎng)信息內(nèi)部核對(duì)的時(shí)間，往往每月的最后一周是財(cái)務(wù)開票的高峰期，而按照索歐集團(tuán)各家公司的開票量聚集在一人手上是明顯不合適的。實(shí)踐證明，索歐集團(tuán)管理層的決策是完全正確的，經(jīng)過將近3個(gè)月的整合，一個(gè)全新的財(cái)務(wù)架構(gòu)已初步完成并順利過渡。

五、結(jié)論

經(jīng)歷了一個(gè)完整的會(huì)計(jì)年度，當(dāng)我們回顧比較后，會(huì)發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)集中化管理凸顯以下優(yōu)勢(shì)：（1）融資成本劇減。原來的模式是每家各自為營(yíng)，錢在一個(gè)小兜里花，不夠了問銀行借;而現(xiàn)在是以集團(tuán)名義設(shè)立資金池，資金狀況良好的企業(yè)可以內(nèi)部借款，肥水不流外人田。而經(jīng)營(yíng)狀況良好的企業(yè)則出面與銀行洽談授信額度，爭(zhēng)取更加多的融資模式，如銀行匯票、供應(yīng)商融資、出口保理等等。（2）統(tǒng)一各公司記賬準(zhǔn)則、記賬科目和記賬軟件，更易于合并報(bào)表和財(cái)務(wù)監(jiān)督管理。（3）員工更有歸屬感，更清晰整個(gè)集團(tuán)的愿景和使命。（4）集團(tuán)對(duì)各個(gè)企業(yè)的管理、監(jiān)督和溝通變得更加通暢和順利，實(shí)現(xiàn)公司利潤(rùn)最大化是共同的目標(biāo)。

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