逯敬一

【摘要】普光氣田是中國石化旗下天然氣生產(chǎn)重要支柱企業(yè)，氣田領(lǐng)導(dǎo)班子的規(guī)范決策是企業(yè)發(fā)展的核心動力。本文針對普光氣田生產(chǎn)運行和經(jīng)營管理實際，分析了“三重一大”決策事項主體、范圍和實施現(xiàn)狀，進一步闡述了普光氣田圍繞“三重一大”決策制度采取的措施、難點和不足，提出了合理建議，對于優(yōu)化提升氣田領(lǐng)導(dǎo)班子科學決策水平、樹立氣田領(lǐng)導(dǎo)班子在廣大職工群眾中的公信度、實現(xiàn)氣田領(lǐng)導(dǎo)班子決策合規(guī)與決策效率的有機統(tǒng)一都具有重要意義。

【關(guān)鍵詞】普光氣田;三重一大;決策;探索;效率

普光氣田是國內(nèi)規(guī)模最大、最高豐產(chǎn)的特大型高含硫酸性氣田，是國家川氣東送工程的氣源地，是中國石化中原油田所管理的國家“十一五”重點建設(shè)項目。普光分公司是中原油田根據(jù)普光氣田開發(fā)建設(shè)需要成立的分公司，分公司領(lǐng)導(dǎo)班子嚴格按照《公司法》和現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，構(gòu)建和完善了經(jīng)營管理層，分工明確、各司其職。分公司領(lǐng)導(dǎo)班子對“三重一大”決策制度適用范圍認識清晰、到位，通過嚴謹和細致的學習宣貫，有效避免了一般企業(yè)重經(jīng)營、輕學習、松管理等不良情況的發(fā)生。

一、普光氣田“三重一大”決策事項主體和范圍

普光氣田自開發(fā)建設(shè)以來，“三重一大”決策主體包括黨委會和領(lǐng)導(dǎo)班子會。黨委會負責集體研究普光分公司層面的重要人事任免和黨群工作方面的重大事項。領(lǐng)導(dǎo)班子會負責集體研究普光分公司生產(chǎn)經(jīng)營決策、重要直屬部室（單位）人事任免、重點開發(fā)工程項目管理和大額度資金運作穩(wěn)定等方面的重大事項。凡涉及本人、特定利益關(guān)系人、直系親屬等需要決策的事項，普光氣田制度要求予以堅決回避。普光氣田通過不斷優(yōu)化“三重一大”決策事項種別，精細貼近現(xiàn)代企業(yè)管控模式，將決策事項類分為4個門類30個子項，為進一步指導(dǎo)實際工作提供了重要理論基礎(chǔ)和參考依據(jù)。

（一）普光氣田重大生產(chǎn)經(jīng)營決策范圍。嚴格按照和全面貫徹執(zhí)行國家法律法規(guī)、《中國共產(chǎn)黨黨章》、中國石化、中原油田等上級制度規(guī)定等，細分為學習上級貫徹事項、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理、年度計劃、體制機制、資產(chǎn)管理與資本運營、規(guī)章制度、考核分配、黨的建設(shè)和思想政治工作、其他涉及員工切身利益的重大決策事項等10個子項。

（二）重要直屬部室（單位）人事任免。氣田重要直屬部室（單位）人事任免是指對普光分公司黨委管理的管理、專業(yè)、技術(shù)和技能操作人員職務(wù)調(diào)整事項，持續(xù)加強人才選拔和管理建設(shè)。主要包括副科級以上干部的職數(shù)設(shè)置、選拔、調(diào)整、評測和獎懲，集團公司、油田各類專家遴選推薦，部門（單位）首席專家職數(shù)設(shè)置與推薦，專家、主任師、副主任師職數(shù)設(shè)置與選聘，油田首席技師候選人推薦，主任技師、主管技師、技師的聘用，處級后備干部及見習副職推薦人選的確定及科級后備干部人選的確定，以及其他重要人事任免事項等8個子項。

（三）重點開發(fā)工程項目建設(shè)安排。重點開發(fā)工程項目建設(shè)安排主要包括國家“十一五”“十二五”“十三五”規(guī)劃重點項目，中國石化、中原油田投資的重大勘探項目，天然氣凈化廠、采氣廠關(guān)鍵設(shè)備引進，國產(chǎn)化設(shè)備研究與應(yīng)用，天然氣集輸新技術(shù)引進，大宗集輸氣物資采購，集團公司重大安全環(huán)保項目，以及其他重大項目施工安排事項等8個子項。

（四）大額財務(wù)資金運作等事項。大額資金運作主要包括超出中國石化集團批復(fù)融資方式外的重大貸款事項，中原石油勘探局、分公司年度預(yù)算外的費用支出，捐贈、資助達州市政府（含下屬縣、鄉(xiāng)、村）等贊助事項以及其他大額資金運作事項等4個子類。

二、普光氣田“三重一大”決策實施現(xiàn)狀

1.“三重一大”事項集體決策前，形成針對性合規(guī)方案，對于需要開展風險評估和合規(guī)性審查的，應(yīng)按照中原油田有關(guān)規(guī)定開展評估和審查工作。2.“三重一大”事項集體決策時，會議程序按照中原油田領(lǐng)導(dǎo)班子議事規(guī)則執(zhí)行。3.“三重一大”事項集體決策作出后，提交職代會民主審議和上報審批或備案的事項，按規(guī)定履行相關(guān)程序。4.“三重一大”事項作出決定后，通過抽樣檢查、跟蹤調(diào)查、評估等方式，加強決策后評價，主要評價決策實施結(jié)果與決策制定目的的符合程度、決策實施的效益和影響，及時發(fā)現(xiàn)并糾正決策過程中存在問題，防范廉政風險，持續(xù)提升領(lǐng)導(dǎo)班子實務(wù)決策水平和質(zhì)量。

三、普光氣田“三重一大”決策制度落實的難點和不足

從氣田十余年開發(fā)建設(shè)情況來看，我們?nèi)匀辉趫?zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)了一些困難和不足，主要體現(xiàn)為三個方面：

（一）領(lǐng)導(dǎo)班子部分決策權(quán)落實情況稍顯滯后。從氣田經(jīng)營管理實際來看，生產(chǎn)應(yīng)急物資采購及相關(guān)技術(shù)引進等決策事項具有較強的突發(fā)性，會引起計劃外大額資金變動，同時物資采購和項目管理存在交叉，造成此類重大事項決策權(quán)難以有效落實。

（二）專業(yè)監(jiān)督力量未規(guī)范建設(shè)，專業(yè)監(jiān)督能力未得到發(fā)揮。專業(yè)監(jiān)督委員會設(shè)立缺失，造成監(jiān)督整體協(xié)調(diào)性較差。相關(guān)巡視和稽查制度未制定，缺乏專業(yè)審計部門和人員，相關(guān)工作都是通過上級部門的外審來進一步實現(xiàn)。造成對于決策過程中出現(xiàn)的問題，查處時間相對滯后。

（三）資源整合情況交叉，民主監(jiān)督未得到廣泛發(fā)揚。重大決策過程中，并未采取嚴格的職工代表巡查制度，也并未設(shè)置相關(guān)職工監(jiān)督工作組或特別監(jiān)督員等。從上至下，信訪組織網(wǎng)絡(luò)并未徹底打通，廣大職工對信訪信箱、舉報電話等制度并未深入人心。信息監(jiān)督渠道有待進一步拓寬，信息監(jiān)督力量亟待加強。

四、落實“三重一大”決策制度的建議

（一）堅持強化學習，增強領(lǐng)導(dǎo)班子自覺性、責任感和發(fā)展觀。把握教育培訓(xùn)關(guān)鍵點，增強領(lǐng)導(dǎo)班子民主決策思維和意識，強化新老銜接到位，因地制宜、實事求是，領(lǐng)導(dǎo)班子帶頭吃透法律和制度，通過不斷加強自身建設(shè)，實行民主集中學習、集中管理，劃清職責，進而實現(xiàn)量化決策、廉潔決策、民主決策。通過不斷提升制度執(zhí)行力，提高各級領(lǐng)導(dǎo)及職能部門業(yè)務(wù)能力，保障制度執(zhí)行不走樣、不折扣。

（二）堅持信息監(jiān)督，增強科學決策水平。通過效能監(jiān)察和績效考核，把握監(jiān)督檢查關(guān)鍵點，確保決策內(nèi)容符合規(guī)矩程序。進一步強化核心原則和制度，統(tǒng)一考核規(guī)范表述，對氣田開發(fā)建設(shè)影響較大決策事項，通過持續(xù)進行風險管控和逐級授權(quán)，全方位、多角度進行監(jiān)督。進一步加大執(zhí)行力度，通過妥善界定和處置，防止違規(guī)違紀、腐敗問題發(fā)生，做到賞罰分明，對違規(guī)決策嚴厲追責。

（三）堅持節(jié)點監(jiān)督，增強集體決策水平。把握制度執(zhí)行核心點，防止個人、少數(shù)人專權(quán)專斷，建立相互協(xié)調(diào)又相互制約的監(jiān)督力量，推動氣田經(jīng)營管理制度監(jiān)督建設(shè)，促進執(zhí)行權(quán)、決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立，進一步通過規(guī)范權(quán)力運行機制，全面提升決策民主化實施進程，持續(xù)增強決策透明度和職工群眾參與度。

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