滕云標(biāo)

摘要：全面預(yù)算是現(xiàn)代企業(yè)重要的管理手段之一，將其應(yīng)用于集團(tuán)企業(yè)，在集團(tuán)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、規(guī)模大等特點(diǎn)的影響下暴露出更棘手的問題，解決需求也更迫切。本文以V集團(tuán)企業(yè)為探究對象，對其實施全面預(yù)算管理的情況和問題加以分析，并提出解決措施，旨在加強(qiáng)全面預(yù)算管理，保障集團(tuán)企業(yè)健康快速發(fā)展。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算;集團(tuán)企業(yè);企業(yè)管理;預(yù)算管理

引言

全面預(yù)算管理指通過預(yù)算對內(nèi)部各部門和各單位的財務(wù)資源、非財務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，從而實現(xiàn)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的有效組織與協(xié)調(diào)，完成既定經(jīng)營目標(biāo)。它涉及生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)，不僅包括內(nèi)容上的全環(huán)節(jié)、時間上的全過程，還包括對象上的全要素。全面預(yù)算管理源于20世紀(jì)的美國，由最初的計劃、協(xié)調(diào)、組織發(fā)展成具備控制、監(jiān)控和評價等功能的現(xiàn)代管理手段，被越來越多的企業(yè)認(rèn)可。尤其是在日益頻繁的國際交流及企業(yè)不斷擴(kuò)大自身規(guī)模的進(jìn)程中，已經(jīng)將全面預(yù)算管理作為自身科學(xué)高效地進(jìn)行內(nèi)部控制的重要抓手。而隨著國內(nèi)市場經(jīng)濟(jì)體制越來越完善、市場競爭壓力越來越大，集團(tuán)企業(yè)由過去的粗獷型管理變成精細(xì)化管理，促使全面預(yù)算管理發(fā)揮更重要的核心作用，加強(qiáng)全面預(yù)算管理已經(jīng)是V集團(tuán)企業(yè)順利運(yùn)作和持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

一、V集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理實施情況

V集團(tuán)企業(yè)成立于2017年1月25日，經(jīng)營范圍有工業(yè)園區(qū)的投資與開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營、投資管理、機(jī)械設(shè)備銷售與租賃、企業(yè)管理等。V集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)建立了財務(wù)預(yù)算管理制度以及全面預(yù)算組織體系，同時開發(fā)了對應(yīng)的信息系統(tǒng)，在內(nèi)部鋪開了全面預(yù)算管理工作，到目前已經(jīng)將其推行到各個職能部門、各個企業(yè)。V集團(tuán)在編制預(yù)算方面建立縱向到底、橫向到邊的工作體系，在內(nèi)部實現(xiàn)了預(yù)算編制全覆蓋，但是編制預(yù)算的效率、質(zhì)量還不夠高;執(zhí)行預(yù)算時，V集團(tuán)營業(yè)總收入、利潤總額等都屬于關(guān)鍵性指標(biāo)，只有很小的偏差率，其他非關(guān)鍵指標(biāo)的偏差率較大，出現(xiàn)輕管理、重考核的情況;在預(yù)算考核上，集團(tuán)使用責(zé)任狀考核體制，給予預(yù)算目標(biāo)建立責(zé)任狀目標(biāo)，在考核手段的作用下實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，但其中只涉及少數(shù)全面預(yù)算指標(biāo)，造成所屬企業(yè)只注重管控考核指標(biāo)，不重視全面預(yù)算管理中的其他指標(biāo)。概括來看，V集團(tuán)企業(yè)目前在實施全面預(yù)算管理方面已經(jīng)實現(xiàn)從無到有和由被動實施到主動優(yōu)化的轉(zhuǎn)變，同時也存在一些問題和不足，只有根據(jù)集團(tuán)企業(yè)管理需求和實際情況做出調(diào)整，才能真正體現(xiàn)全面預(yù)算管理在優(yōu)化V集團(tuán)企業(yè)資源配置、促使V集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)等方面的價值。

二、V集團(tuán)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的主要問題

（一）全面預(yù)算管理認(rèn)識不足

全員、全過程、全方位的參與以及內(nèi)部各部門、各單位充分協(xié)作是集團(tuán)強(qiáng)化全面預(yù)算管理最關(guān)鍵的部分，有助于集團(tuán)創(chuàng)造更大的價值，同時順利完成為客戶傳遞價值的活動[1]。但是V集團(tuán)企業(yè)在編制每一年的預(yù)算時，不僅部分人認(rèn)為編制預(yù)算是財務(wù)部門和領(lǐng)導(dǎo)的事，和基層員工無關(guān)，各部門、各單位也認(rèn)為自己提供數(shù)據(jù)即可，認(rèn)為審核預(yù)算時只會削減、不會增加等，所以習(xí)慣獨(dú)立編制預(yù)算，隨意將數(shù)據(jù)放大，缺少全局觀念、忽視集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)。還有人認(rèn)為編制預(yù)算只是年初的任務(wù)，導(dǎo)致預(yù)算形同擺設(shè)，對全過程預(yù)算管理的認(rèn)識不足。

（二）預(yù)算編制與執(zhí)行不到位

V集團(tuán)企業(yè)在實施全面預(yù)算管理時引入信息技術(shù)，每一年、每一季度、每一月乃至每一日都要填寫數(shù)據(jù)、收集信息并進(jìn)行匯總、分析，而系統(tǒng)不能及時匯總數(shù)據(jù)，也沒能滿足會計準(zhǔn)則提出的規(guī)范和要求。此外，在預(yù)算編制中所用的方法相對單一、落后，有時還一邊編制、一邊咨詢，操作缺少獨(dú)立性，導(dǎo)致效率較低，無法滿足編制要求。在執(zhí)行預(yù)算的過程中又出現(xiàn)控制不足的問題。因為預(yù)算執(zhí)行控制是全面預(yù)算管理工作的核心，必須加大控制力度，進(jìn)行專門的監(jiān)督和控制，才能保證集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)[2]。在V集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理中，財務(wù)部門對預(yù)算執(zhí)行展開跟蹤調(diào)查，忽視信息分析，阻礙預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）預(yù)算考核機(jī)制不完善

預(yù)算考核是在全面預(yù)算管理中評價預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的關(guān)鍵一步，如今V集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位的預(yù)算考核基本參照財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行，對非財務(wù)指標(biāo)缺少考核，無助于系統(tǒng)性考核。V集團(tuán)企業(yè)只注重考核，財務(wù)指標(biāo)也暴露一些弊端：財務(wù)指標(biāo)考核存在信息滯后的問題;費(fèi)用預(yù)算引入包干制度，對當(dāng)年結(jié)余費(fèi)用按比例給予各部門、各單位獎勵，其費(fèi)用結(jié)余與年度業(yè)績目標(biāo)是否完成脫節(jié)，制度設(shè)計缺陷造成考核不公平的現(xiàn)象出現(xiàn);只關(guān)注短期財務(wù)指標(biāo)，忽視戰(zhàn)略目標(biāo)，例如削減開發(fā)新業(yè)務(wù)的費(fèi)用，對集團(tuán)未來提高市場占有率、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和最大化價值等產(chǎn)生不利影響。

（四）信息化基礎(chǔ)相對薄弱

在網(wǎng)絡(luò)信息時代，信息化貫穿集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的全過程，對編制預(yù)算的質(zhì)量、預(yù)算的執(zhí)行與控制效果、預(yù)算和其他職能對接等有重要影響。當(dāng)下V集團(tuán)企業(yè)各個職能部門、各下屬單位運(yùn)用信息化的水平不一致，有的信息化水平較低，有的已經(jīng)全面實現(xiàn)信息化管理，在全面預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、考核等環(huán)節(jié)存在問題，這也和信息化基礎(chǔ)相對薄弱有密切聯(lián)系。其原因主要是V集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)經(jīng)費(fèi)投入有限，子系統(tǒng)之間關(guān)聯(lián)度不夠，沒有形成統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，考慮短期經(jīng)濟(jì)效益沒能及時更新信息系統(tǒng)，制約全面預(yù)算管理工作的全面落實。

三、V集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的

重要舉措

（一）提升理念認(rèn)識，奠定預(yù)算管理基礎(chǔ)

首先，V集團(tuán)企業(yè)的管理層要對全體人員說明全面預(yù)算管理的價值和重要性，糾正片面認(rèn)識，及時走出誤區(qū)，強(qiáng)調(diào)互相協(xié)作、全程參與，從而促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的價值創(chuàng)造。其次，公正地、客觀地把預(yù)算總目標(biāo)分解開，這與各職能部門和各企業(yè)認(rèn)可預(yù)算目標(biāo)分解程度有直接關(guān)聯(lián)，只有想辦法體現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)分解的公正性、客觀性，并針對日常預(yù)算加強(qiáng)控制和激勵，才能保證達(dá)成集團(tuán)總的預(yù)算目標(biāo)。針對那些無視集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營變化、缺少全局觀念、各自為政、用歷史數(shù)據(jù)來指導(dǎo)各職能部門和各企業(yè)編制未來預(yù)算，只要浪費(fèi)資源就直接掛靠在考核上，利用獎懲措施確保預(yù)算權(quán)威。再次，在編制預(yù)算的前期要端正態(tài)度，注重評估市場預(yù)算。市場預(yù)算應(yīng)以現(xiàn)實為主，不虛增或盲目夸大市場份額，各區(qū)域的業(yè)務(wù)人員要對本區(qū)域客戶的需求進(jìn)行充分的分析、調(diào)查，嚴(yán)格把關(guān)、審核，確定集團(tuán)業(yè)務(wù)目標(biāo)，提升預(yù)算認(rèn)識，提供編制預(yù)算的科學(xué)依據(jù)。

（二）完善編制方法，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行控制

對于全面預(yù)算管理實施的強(qiáng)化，V集團(tuán)企業(yè)應(yīng)采取多種編制預(yù)算的方法，并在執(zhí)行預(yù)算的過程中加強(qiáng)控制。編制預(yù)算的方法多種多樣，V集團(tuán)企業(yè)要根據(jù)自身行業(yè)特點(diǎn)及實際運(yùn)作情況使用切實可行的方法編制預(yù)算，保證有序開展全面預(yù)算管理工作[3]。與此同時，利用信息化平臺實時監(jiān)控本集團(tuán)企業(yè)執(zhí)行預(yù)算的進(jìn)度，并且經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)、財務(wù)等要和信息化系統(tǒng)連成一體，實現(xiàn)數(shù)據(jù)與信息的共享，借助平臺對內(nèi)部各項經(jīng)濟(jì)活動、業(yè)務(wù)往來等進(jìn)行監(jiān)督、控制，對使用資金的情況也實施柔性控制，達(dá)到強(qiáng)化預(yù)算控制、保證高效使用資金的目的。在全面預(yù)算管理的深入實施中，V集團(tuán)企業(yè)還要通過信息化系統(tǒng)對執(zhí)行預(yù)算的情況做出分析、判斷，以便及時調(diào)整預(yù)算，也為后期編制預(yù)算提供參考。例如使用信息化手段分析系統(tǒng)里生成的報表，從編制預(yù)算到預(yù)算管理后期的情況實施數(shù)據(jù)采集，通過信息系統(tǒng)完成這一過程，在提高數(shù)據(jù)信息分析效率的同時更及時地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險、管控風(fēng)險，確保完成集團(tuán)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（三）完善考核機(jī)制，保證落實預(yù)期計劃

在V集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的實施中務(wù)必要重點(diǎn)考核所有的預(yù)算編制人員，建立完善的考核機(jī)制，確保在集團(tuán)企業(yè)貫徹落實全面預(yù)算管理的預(yù)期計劃。具體而言，V集團(tuán)企業(yè)的考核機(jī)制要和戰(zhàn)略計劃結(jié)合在一起，激發(fā)全體人員的工作熱情和主動性，使其更有力地參與預(yù)算計劃的執(zhí)行，將集團(tuán)戰(zhàn)略計劃落到實處。從員工的視角來看，集團(tuán)獎懲制度的建立、實施以及多樣化晉升渠道的提供等都可以調(diào)動其工作的熱情和積極性，晉升也能充分體現(xiàn)他們的能力與素養(yǎng)的發(fā)揮，因而要在本集團(tuán)企業(yè)和內(nèi)部員工之間建立共同的目標(biāo)，實現(xiàn)共贏。

針對V集團(tuán)企業(yè)的高層管理者，不僅要有物質(zhì)激勵，更要以精神激勵為主，例如為其提供詳細(xì)的、具體的執(zhí)業(yè)規(guī)劃，為其提供發(fā)展平臺或深造機(jī)會，擴(kuò)大其職責(zé)權(quán)限或擴(kuò)大其管理范圍等。例如提供學(xué)習(xí)新技術(shù)、接受繼續(xù)教育的機(jī)會和廣闊平臺，或者給予公開表揚(yáng)，在集團(tuán)內(nèi)部宣傳其優(yōu)秀事跡等。針對基層員工則要以物質(zhì)激勵為主，幫助他們解決住房問題、子女教育問題、提供優(yōu)良醫(yī)療環(huán)境等。針對V集團(tuán)企業(yè)的員工，平衡記分卡屬于新型考核工具之一，非財務(wù)指標(biāo)主要有客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新四個部分，原理就在于為非財務(wù)指標(biāo)設(shè)計評分指標(biāo)，一一對應(yīng)地展開量化考核[4]。這些評分指標(biāo)可以由表及里、由外到內(nèi)地對V集團(tuán)展開分析、考核，協(xié)調(diào)短期目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃。整個考核過程都與預(yù)算指標(biāo)體系息息相關(guān)，為集團(tuán)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供服務(wù)。

（四）推進(jìn)信息化建設(shè)，實現(xiàn)動態(tài)化管理

在V集團(tuán)企業(yè)推進(jìn)精細(xì)化管理的背景下，對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、全面性、及時性的要求越來越高，在信息化建設(shè)中務(wù)必要保證各個管理系統(tǒng)的信息化水平，保障基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及時可靠[5]。尤其是要進(jìn)一步強(qiáng)化本集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)的連接，借助扎實的信息化基礎(chǔ)大大提高全面預(yù)算管理的數(shù)據(jù)分析能力、決策支持能力，進(jìn)而在提升信息化建設(shè)水平的基礎(chǔ)上提高集團(tuán)運(yùn)營管理效率。

在系統(tǒng)連接中，V集團(tuán)企業(yè)對財務(wù)數(shù)據(jù)信息的來源、構(gòu)成等展開分析，在業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中落實財務(wù)數(shù)據(jù)，更全面而深入地把握自身經(jīng)營狀況。例如促進(jìn)預(yù)算系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、成本系統(tǒng)的集成應(yīng)用，在財務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間建立起生態(tài)鏈接，以便能基于預(yù)算管理系統(tǒng)實時歸集預(yù)算項目在對應(yīng)期間實際發(fā)生的數(shù)據(jù)。當(dāng)在業(yè)務(wù)系統(tǒng)中辦理各項業(yè)務(wù)時根據(jù)預(yù)算預(yù)警檢查執(zhí)行預(yù)算的情況，若超出預(yù)算抑或是達(dá)到控制預(yù)算的條件，系統(tǒng)后臺自動生成警告，之后做出提示，成功把事后預(yù)算控制前移到事中和事前，增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的剛性特征，保證預(yù)算目標(biāo)的順利達(dá)成。全面預(yù)算也從事后分析前移到業(yè)務(wù)之前，提高V集團(tuán)預(yù)算管理中事前預(yù)測和事中控制的作用，對集團(tuán)的所有資源進(jìn)行動態(tài)化管理。

結(jié)語

總而言之，對于集團(tuán)企業(yè)而言，預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)是柔性管理體制與健全的監(jiān)控價值相結(jié)合的載體，V集團(tuán)企業(yè)在預(yù)算管理中要盡可能確保人盡其事、物盡其用，將預(yù)算指標(biāo)視作科學(xué)合理的依據(jù)，從認(rèn)識、編制與執(zhí)行、考核、信息化建設(shè)等方面加強(qiáng)全面預(yù)算管理工作的開展，保障自身預(yù)算的嚴(yán)肅性、科學(xué)性、高效性，進(jìn)而全面提升市場競爭力，夯實發(fā)展基礎(chǔ)。

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