摘要：隨著時代的發(fā)展，財務共享成為單位運營的基礎背景。單位的生產經營和發(fā)展擴張離不開營運資金。優(yōu)秀的營運資金管理能為單位提高資金利用率、創(chuàng)造資金價值和應對市場風險。那么在財務共享背景下，如何運用財務共享服務中心來改善營運資金管理，進一步提高營運資金管理效率，這是本文探討的內容和主題。

關鍵詞：財務共享;營運資金;管理

中圖分類號：F275??文獻識別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）16-0099-02

財務共享服務中心是隨著科技的進步以及越來越多的公司在世界各地建立分（子）公司進行全球化經營而出現(xiàn)的。經驗環(huán)境以及經驗模式的改變，傳統(tǒng)財務管理模式日益顯現(xiàn)出集團和成員單位信息溝通不暢、經營成本和管理風險高等方面的問題。傳統(tǒng)的財務管理模式跟不上公司在競爭中對財務管理提出的更高要求。因此，財務共享服務中心的重要性就更為明顯。日益擴張的單位也因業(yè)務復雜龐大、成員單位分布分散等慢慢顯示出營運資金管理上的隱患。

在財務共享時代背景下，營運資金的管理正面臨著巨大的挑戰(zhàn)。如果單位營運資金管理不當，可能會存在如營運資本管理效率低、不完美的營運資金內部管理、信貸資金比重大等問題，這直接關系到單位的資金鏈。

一、前期研究回顧

對于財務共享服務中心的作用，Schulman（1999）認為財務共享是為了降低財務日常工作成本，提高財務信息質量的一種服務，公司通過資源整合而集中提供的特定服務。Bryan Bergeron（2003）進一步延伸：共享服務是一種有創(chuàng)新性的公司戰(zhàn)略。公司通過建立一個提供高質量服務的中心，整合各業(yè)務部門可標準化的工作來節(jié)約成本、提高效率等。概括來說，共享服務能將公司內分散的職能性強的工作集中起來，成立獨立個體提供統(tǒng)一服務。Barbara Quinm等（2001）闡述了共享服務有從初級到高級演變的四種類型：基本模式、市場模式、高級市場模式和獨立經營模式。Barbara提出的四種模式，并說明它們的特點：基本模式是向公司內部提供的服務收取成本費用，市場模式是共享服務以獨立形式向公司內部部門和外部客戶提供財務服務，高級市場模式是共享服務的競爭商品是財務服務，獨立經營模式是共享服務以盈利為目的。

對于營運資金的管理，Taghizadeh Khanqah Vahid（2012）以 2006 年～ 2009 年期間 50 家不同公司為樣本，建立多元回歸模型來研究這些公司的營運資金各組成因素，發(fā)現(xiàn)凈交易量、庫存周轉率、平均收款期、平均支付期與德黑蘭證券交易所（TSE）上市公司的業(yè)績之間存在負相關關系。付款期、凈交易量和收款期的增加會導致公司利潤的下降。然而這次研究沒有足夠證據(jù)來表明現(xiàn)金周轉周期與公司業(yè)績之間有重大關系。最終得出企業(yè)可以通過降低庫存周轉率和減少收款期、付款期來提高其公司的盈利能力。

二、重要概念的理論分析

1財務共享中心

國內一些學者對財務共享中心有下過定義。陳虎等（2009）認為以顧客需求為導向的共享服務中心根據(jù)服務水平協(xié)議和市場價格為單位內部各部門和外部單位提供財務服務，它是一種創(chuàng)新的管理模式。陳劍等（2017）在《構建財務共享服務中心》一書中總結了廣泛被應用的概念：共享服務中心作為共享服務的具體載體，為單位提供包括采購、市場營銷、研發(fā)、資金管理、財務、人事、法律和信息系統(tǒng)支持在內的專業(yè)服務，被共享的各種服務通過標準化、流程化的方式提高了效率性和客戶滿意度。

2傳統(tǒng)財務管理模式與財務共享模式的比較

細分來說，傳統(tǒng)財務管理模式有兩種：分散式財務管理模式和集中式財務管理模式。在分散式財務管理模式下，集團財務部門重點管理涉及企業(yè)集團重大財務事項的審批和管理，在戰(zhàn)略上指導分（子）公司的日常業(yè)務，并不直接參與它們的業(yè)務活動和財務管理;而分（子）公司擁有財務決策權、管理權等權利，配備出納、財務主管等財務人員，可單獨設置會計賬簿進行核算等。在集中式財務管理模式下，集團財務部門擁有分（子）公司的財務決策權和管理權，分（子）公司只擁有日常業(yè)務決策權限和執(zhí)行權，負責日常經營管理和短期的財務決策。集團企業(yè)一般通過用友、金蝶等財務軟件將財務數(shù)據(jù)集中起來，實現(xiàn)對分（子）公司的的控制和管理，并及時了解企業(yè)整體的經營狀況和財務狀況。

在財務共享服務模式下，集團公司借助信息技術成立財務共享服務中心，提供標準化流程，集中統(tǒng)一處理財務業(yè)務。財務共享中心既具備集中管理模式下總公司的管控能力，還保留了分散管理模式下子公司處理具體業(yè)務的靈活性。

與傳統(tǒng)財務管理模式相比，財務共享服務模式在管理的手段、內容、方法和體制等方面，具有顛覆性的創(chuàng)新和發(fā)展。

3營運資金

營運資金包含流動資產和流動負債兩個部分。企業(yè)營運資金的管理水平直接關系到企業(yè)的盈利能力和財務風險兩個方面。這意味著財務人員在注重管理流動資產的同時也要注意到流動負債的管理，將兩者結合起來作為一個整體研究管理。

三、營運資金的管理方法分析

現(xiàn)金管理的方法就是用現(xiàn)金收支法和調整凈收益法編制現(xiàn)金預算，預測現(xiàn)金收入量和支出量、確定現(xiàn)金余缺。確定最佳現(xiàn)金余額有很多辦法，但常用的有現(xiàn)金周轉模式、成本分析模式、存貨模式和隨機模式?，F(xiàn)金周轉模式的步驟是先計算現(xiàn)金周轉期：“平均存貨期+平均收款期-平均付款期”，再計算現(xiàn)金周轉率：“360÷現(xiàn)金周轉期”，最后計算最佳現(xiàn)金余額“年現(xiàn)金余額÷現(xiàn)金周轉率”。

成本分析模式只考慮機會成本和短缺成本，其步驟是先根據(jù)不同現(xiàn)金持有量測算有關成本數(shù)值，再根據(jù)不同現(xiàn)金持有量和有關成本資料編制現(xiàn)金持有量測算表，最后找出機會成本與短缺成本之和最小的現(xiàn)金持有量，即最佳現(xiàn)金余額。存貨模式只考慮機會成本和轉換成本，公式為“現(xiàn)金總成本=（最佳現(xiàn)金余額÷2）×機會成本+（一個周轉期內現(xiàn)金總需求量÷最佳現(xiàn)金余額）×轉換成本”，是現(xiàn)金總成本最小的現(xiàn)金持有量即最佳現(xiàn)金余額。隨機模式是在現(xiàn)金需求量難以預知前提下，根據(jù)歷史經營和實際情況測算現(xiàn)金持有量的上下限，在持有量大于上限時，購入有價證券;小于下限時，拋售有價證券。

應收賬款管理涉及到信用政策的制定，評價客戶的信用狀況要用到5C評法，即品質、資本、能力、條件和抵押;信用條件包括信用期限、折扣期限和現(xiàn)金折扣。應收賬款管理方法有事前控制、事中控制和事后控制。事前控制主要進行對客戶的信用調查、資信分析和信用評估，事中控制有應收賬款追蹤分析法和賬齡分析法，事后控制有制定合理的收賬策略、收賬程序、討債方法和有效的應收賬款管理制度。

為了盡可能地降低存貨的總成本，存貨管理可采取ABC分類法、JIT法、EOQ法和MRP法。ABC分類法是按照金額標準或品種數(shù)量標準將存貨分為ABC三類，對應實行分品種重點管理、分類別一般管理和按總額靈活管理的方法。因為A類存貨特點是金額大、品種數(shù)量少，所以只要重點控制好它，基本不會出大問題。B類品種較多，可以分類別一般管理;C類金額少種類復雜，所以按總額管理。JIT法是即時生產方法，基本原理是只在有需求和訂單時才進行生產，產成品庫存;在生產時從供應商進貨，降低原材料庫存。這樣降低庫存成本，減少加工等待時間，提高生產效率。EOQ法是經濟訂貨法，制定合理的經濟訂貨量，使訂購成本和持有成本之和最小。具體有定期訂貨批量、時間序列批量、批量對批量。MRP法是物料需求計劃，根據(jù)最終產品的需求量和交貨期，推導出各組成零部件的需求量和需求日期，再導出零部件的采購訂單。

應付賬款付款方式有兩種：計劃付款和非計劃付款。計劃付款是在付款前由采購或財務根據(jù)公司資金周轉情況安排付款計劃，在總經理批準后在每月的固定時間向供應商付款，這種辦法大多由大型單位使用。非計劃付款是采購不定時提交審批單據(jù)經核準后交給財務付款，這種方法在小型和微型單位常用。

四、與非財務共享背景下的營運資金管理的異同

在內容上，無論在傳統(tǒng)財務管理模式還是在財務共享服務模式下，營運資金都有來源多元化、數(shù)量波動性、周轉期短三個特點。營運資金來自于長期投資和短期投資，在經營過程中在“銷售變化—流動資產變化—流動負債變化”轉換，隨后再在一年或一個經營周期或現(xiàn)金周期收回。因此，兩種模式下營運資金管理的內容是一樣的。

相比較傳統(tǒng)財務管理模式，單位在財務共享服務模式下在流程方面對資金管理有了不少的創(chuàng)新。財務共享模式將整體財務流程劃分成總賬管理、資產管理、成本管理、資金管理、應收管理、應付管理等幾個模塊。其中資金管理包括收付款管理、資金調撥管理、貸款管理、利息管理、銀行賬戶管理等內容。財務共享服務中心的一級流程一般有資金核算流程、資產核算流程、總賬核算流程、費用核算流程、收入核算流程、成本核算流程等。這些流程又有各自的子流程，例如資金核算流程有資金收款核算流程、資金付款核算流程、提取現(xiàn)金核算流程等。在財務共享服務模式下，資金管理部門全部管理資金業(yè)務。集團內部實現(xiàn)了同步的資金共享。

此外，在收支、結算方面，兩種模式也有差別。非財務共享模式下，各成員單位可單獨設立賬戶，自行進行資金收支處理;集團總體賬戶無法及時監(jiān)督和分析成員單位的資金管理狀況，無法統(tǒng)一進行賬戶的操作管理，集聚閑置現(xiàn)金余額。財務共享服務模式下單位統(tǒng)一收支，集中管理各成員單位的資金收支情況，形成總體賬戶;成員單位有獨立賬戶和自主收支資金的權利;財務共享中心處理籌資與投資，并且在結算業(yè)務方面形成經營資金活動的監(jiān)督管理體系。同時共享中心使用銀行系統(tǒng)，對子賬戶實現(xiàn)余額管理，統(tǒng)一進行投資管理與協(xié)調。總的來說，財務共享服務模式創(chuàng)新了統(tǒng)一收支、結算中心、資金池相關的模式，大大優(yōu)化了集團的營運資金分析能力。

五、建議

財務共享服務模式需要運用到信息技術和互聯(lián)網技術，這對財務人員的專業(yè)能力和操作能力提出了進一步的要求，財務人員作為工具的使用者，在很大程度上決定了財務共享服務模式能否發(fā)揮它的核心價值。因此，企業(yè)要建立高素質財務團隊，要培養(yǎng)財務人員在工作中正確使用信息軟件完成工作任務的能力;同時，與時俱進地培訓他們專業(yè)知識與先進技能，提升創(chuàng)新能力，增強他們的綜合素養(yǎng)來參與工作當中。

參考文獻：

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作者簡介：

陳海秋，供職于永嘉縣南城街道社區(qū)衛(wèi)生服務中心。