羅世旺

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢加快，國內(nèi)傳統(tǒng)制造企業(yè)實(shí)現(xiàn)國際化的進(jìn)程中不得不面臨人才短缺的難題。本文基于吉利集團(tuán)國際化進(jìn)程中人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的案例研究表明，專業(yè)人才的短缺是汽車行業(yè)以及其他行業(yè)制造企業(yè)國際化進(jìn)程中面臨的共性問題，可以通過“人才森林”培養(yǎng)構(gòu)建人才體系、聯(lián)合培養(yǎng)打造“人才蓄水池”和職能精簡提升專業(yè)技能等有效措施解決這一共性問題。

關(guān)鍵詞：制造企業(yè);人力資源轉(zhuǎn)型;吉利集團(tuán)

中圖分類號：F27292 ???文獻(xiàn)識(shí)別碼：A??文章編號：

2096-3157（2020）16-0120-02

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和科技水平的更新迭代，國內(nèi)傳統(tǒng)制造企業(yè)不得不面臨國際化轉(zhuǎn)型和科技人才獲取的兩大難題。但企業(yè)難題的解決依賴于國際化人才的獲取與培養(yǎng)和人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。而如何促進(jìn)制造企業(yè)原有人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，構(gòu)建更為合理的人力資源體系，獲取企業(yè)國際化轉(zhuǎn)型所需的人才資源，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為企業(yè)的人才優(yōu)勢，將是擺在制造企業(yè)國際化進(jìn)程中的一大難關(guān)。

一、研究方法選擇

1典型單個(gè)案例選取

Eisenhardt 和 Graebner 曾指出，單個(gè)案例的研究更有利于理論的挖掘，因此研究對象的選擇一定要選出非普遍的、較極端的個(gè)例[1]。本文研究的主要目的是在深入了解代表性案例的基礎(chǔ)上總結(jié)出具有可借鑒性的經(jīng)驗(yàn)，因此本研究將擁有了34年發(fā)展歷史的吉利集團(tuán)作為本研究的典型案例，主要探討其如何依據(jù)自身國際化的發(fā)展新階段進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，如何正確處理在國際化進(jìn)程中構(gòu)建人才管理體系與解決國際化人才短缺難題的相互關(guān)系。本文通過實(shí)例研究，嘗試探索出浙江吉利汽車控股集團(tuán)在走向國際化的過程中進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而呈現(xiàn)出的經(jīng)驗(yàn)，以期總結(jié)出傳統(tǒng)制造企業(yè)為適應(yīng)于國際化進(jìn)程而進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的實(shí)質(zhì)性建議。

2數(shù)據(jù)與資料獲取

在案例研究中，有效地綜合使用各種來源的相關(guān)資料在增強(qiáng)案例研究的可信度和質(zhì)量方面非常重要[2]。在現(xiàn)存研究中，已有不少學(xué)者對吉利 “并購沃爾沃”事件進(jìn)行過分析和研究，但這一事件僅為吉利國際化轉(zhuǎn)型進(jìn)程的起點(diǎn)，如何獲取并分析吉利國際化進(jìn)程中的人力資源結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型數(shù)據(jù)將決定本研究的最終質(zhì)量。本研究涉及的相關(guān)資料包括企業(yè)的大事記、年度報(bào)告、學(xué)術(shù)研究成果、宣傳冊和網(wǎng)絡(luò)信息等。另外，為了保證資料的可靠性和真實(shí)性，盡可能降低研究偏差，筆者通過各種途徑對關(guān)鍵性資料進(jìn)行了嚴(yán)格的核對和比較。

二、吉利集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型分析

1吉利集團(tuán)國際化路徑

從1986年成立到1997年進(jìn)入汽車行業(yè)，再到今天的國際化汽車帝國，都是吉利人秉持著“讓世界充滿吉利”的企業(yè)愿景不懈努力得來的。

2003年，吉利開始了其走向國際的征程，主要負(fù)責(zé)吉利公司汽車發(fā)展業(yè)務(wù)的浙江吉利控股集團(tuán)有限公司成立。同年8月，首批吉利轎車成功出口，實(shí)現(xiàn)了吉利轎車出口“零的突破”。

2005年香港的上市，標(biāo)志著其邁出了國際化征程中的重要一步。2007年向世界宣布進(jìn)入戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。

2009年，吉利成功收購全球第二大自動(dòng)變速器公司——澳大利亞DSI，為收購沃爾沃、進(jìn)一步擴(kuò)大歐州市場做好了前期準(zhǔn)備工作。2010年8月，吉利完成對沃爾沃的收購，成為了國內(nèi)首個(gè)在汽車制造領(lǐng)域里的跨國公司。

吉利收購沃爾沃后，雖然沃爾沃依舊獨(dú)立經(jīng)營，但吉利可以學(xué)習(xí)、吸收再利用其所有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，并且利用沃爾沃的研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行國際化產(chǎn)品開發(fā)，其核心技術(shù)與競爭力也得到了大大的提高[3]。吉利也可以學(xué)習(xí)沃爾沃優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理方法，并憑借沃爾沃增強(qiáng)自己的品牌形象，加大在全球市場的業(yè)績份額[4]。

2吉利集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型回顧

1997年～2003年的區(qū)域化經(jīng)營時(shí)期，因?yàn)闃I(yè)務(wù)分散，吉利提出了自上而下的屬地化政策。吉利集團(tuán)發(fā)揮從生產(chǎn)到銷售各專業(yè)人才的優(yōu)勢，完善了具有靈活性、便捷性，而且能夠支持企業(yè)個(gè)性化業(yè)務(wù)需要的人力資源支持系統(tǒng)。

2003年～2007年，在業(yè)務(wù)快速拓展的背景下，吉利集團(tuán)搭建了內(nèi)部統(tǒng)一的信息化平臺(tái)，推廣統(tǒng)一培訓(xùn)體系與員工發(fā)展渠道，加強(qiáng)對事業(yè)部、子公司的業(yè)務(wù)管控。同時(shí)，利用信息技術(shù)，構(gòu)建人力資源信息系統(tǒng)，促進(jìn)了集團(tuán)總部與事業(yè)部、分公司的聯(lián)系，促進(jìn)各地區(qū)人才的流動(dòng)，增強(qiáng)人力資源戰(zhàn)略有效性。

順應(yīng)著人才資本的大趨勢，吉利集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略不斷優(yōu)化，從2012年開始試點(diǎn)HRBP模式，同年還搭建了HR-IT系統(tǒng)。2013年推行SSC，逐步落地三支柱模式。通過自助服務(wù)，提供員工自主，搭建人力共享平臺(tái)，人性化的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型為員工帶來了獲得感與歸屬感，為公司保留了一大批優(yōu)秀人才。

三、基于吉利集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思考

吉利集團(tuán)是民營汽車企業(yè)中發(fā)展速度最快、成長質(zhì)量最佳企業(yè)之一，吉利的發(fā)展離不開其董事長李書福的戰(zhàn)略眼光，也離不開其合理的人力資源戰(zhàn)略?，F(xiàn)有研究表明，組織的全部人力資源管理任務(wù)都與企業(yè)整體的競爭策略密切相關(guān)[5]。人力資源作為企業(yè)發(fā)展最核心的優(yōu)勢，在企業(yè)生存、發(fā)展和轉(zhuǎn)型中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，合理的基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能夠大大提升企業(yè)市場適應(yīng)能力，推動(dòng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展和擴(kuò)大市場份額。

基于吉利集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程回顧的案例研究表明，傳統(tǒng)制造企業(yè)可以通過搭建解決企業(yè)發(fā)展中國際化專業(yè)人才缺乏的“人才森林”培養(yǎng)體系、為實(shí)現(xiàn)核心人才匱乏的“企企聯(lián)合、企校聯(lián)合”人才培養(yǎng)計(jì)劃以及基于業(yè)務(wù)國際化的職能整合戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)其國際化過程中人力資源戰(zhàn)略的有效轉(zhuǎn)型。

1“人才森林”培養(yǎng)構(gòu)建人才儲(chǔ)備

吉利有個(gè)“人才森林”計(jì)劃，森林就是一種“大樹”與“小樹”共生的生態(tài)。只有外部引進(jìn)的“大樹”和內(nèi)部自我成長的“小樹”相互影響時(shí)，才能形成與企業(yè)發(fā)展相配套的“人才森林”儲(chǔ)備。因此，不僅要解決現(xiàn)階段專業(yè)人才不足的問題，還要改善對高端人才的依賴，才能保證企業(yè)人才鏈的長期供應(yīng)[6]。