吳靜

摘要：隨著信息技術的發(fā)展，財務管理模式也面臨諸多機遇和挑戰(zhàn)。和傳統管理模式相比，財務共享中心模式具有集中化、系統化、流程化、標準化等優(yōu)點，這種管理模式可以顯著提升財務的風險管理控制能力、業(yè)務應對能力和決策支持能力，更強有力地支撐企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略。但是這種管理模式同時具有系統開發(fā)難度高、員工操作需規(guī)范等問題。如何利用好這種管理模式，做好風險控制，也是我們研究和討論的方向。

關鍵詞：財務共享中心;決策支持;風險控制;價值創(chuàng)造

一、背景

移動物聯、云計算、人工智能等高新技術手段極大影響了社會經濟活動全過程，各行各業(yè)都迎來了機遇和挑戰(zhàn)。打造和企業(yè)發(fā)展相匹配的財務管理模式，順應企業(yè)和日新月異的信息時代的發(fā)展，成為了當前比較熱門的課題。

市場競爭日益激烈，如何提升財務的風險控制能力、業(yè)務應對能力和決策支持能力，更強有力地支持企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略是財務管理人員必須解決的問題。打造財務共享中心是集團財務管理轉型的有效方式，是實現財務集中化管理到管理財務轉型的有效手段，可以大力提升企業(yè)財務管理分工合理化，精細化，流程標準化和專業(yè)化水平。在這種管理模式下財務團隊，業(yè)務團隊和信息技術團隊互相配合，將數據共享平臺、大數據處理、移動物聯等各種信息技術引入財務管理中，極大降低財務數據管控風險，提高財務時間處理效率，極大提升企業(yè)的財務管理水平。

二、打造財務共享中心模式的優(yōu)越性

（一）流程缺乏標準性，制度缺乏統一性

集團分子公司和各業(yè)務線各自為政，可以根據業(yè)務特定需求和經營需要制定各自的財務制度，業(yè)務流程，自主權過高，從而加大了集團財務把控整體財務標準化規(guī)范化的難度，也造成集團無法對整體財務數據做同口徑的搜集、整理、統計、分析，加大了企業(yè)的管理和決策難度。另外，各分子公司和業(yè)務線財務為完成各自的業(yè)績或預算指標，存在潛在人為操作粉飾財務報表等風險，影響財務數據的質量和效率，從而影響企業(yè)經營判斷和戰(zhàn)略決策，加大了企業(yè)的管理風險。

（二）專業(yè)職能分工不明確，界線模糊

集團財務從事基礎核算的人員較多，從事分析預算業(yè)務支持等職能人員相對少。如果無法對財務人員工作進行合理明確分工，會導致同一財務人員既從事核算工作，又從事分析預算等業(yè)務支持工作;職能分工分散不集中，不易于形成規(guī)模效應，也無法凸顯財務的專業(yè)性。

（三）信息系統資源集成化低

集團所屬各分子公司或業(yè)務線僅根據自身需求，缺乏全局戰(zhàn)略角度進行系統開發(fā)設計，容易形成獨立的數據中心，集團數據無法在一個平臺實現共享，從而加大了數據統一集成的難度，不利于為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供全面、有效、準確的決策支持。

分散管理模式的弊端還有很多，所以如果企業(yè)有條件打造財務共享中心，選擇搭建財務共享中心管理模式非常有必要。通過搭建共享服務中心把散落在各個業(yè)務線或各個數據庫的信息和流程集中到一起，提高企業(yè)的經濟效率;把企業(yè)中附加值較低的會計事務進行綜合處理，減少了財務會計投入的資源費用，從而提高企業(yè)財務管理的工作效率;共享處理還可以加大預算控制及其對業(yè)務控制的力度，確保財務管理工作的質量。

三、實施財務共享中心潛在風險及應對策略

財務共享中心是新型的財務管理模式，影響每個業(yè)務甚至每名員工。實施前提前遇見潛在風險，實施中及時跟蹤控制識別潛在風險并且找出應對策略對于財務共享中心的應用至關重要。

（一）組織結構變化及其風險控制

1.財務組織架構需要調整

應用財務共享中心管理模式后，財務的組織架構也會隨之調整，架構可以分為為戰(zhàn)略財務（或專家團隊），業(yè)務財務和共享財務三塊。

一是戰(zhàn)略財務（或專家團隊）：基本上是各職能財務專家，在集團層面參與戰(zhàn)略決策，負責集團層面的財務管理及規(guī)則制定，財務制度、規(guī)范和政策制定，集團財經職能等;工作內容可分為稅務籌劃、風險與控制、資金管理、融資投資等總部層面的管理工作。

二是業(yè)務財務：為分子公司各業(yè)務部門提供財務支持的財務部門，主要工作內容可分為采購銷售及商務談判、業(yè)務活動和風險控制、預算管理、業(yè)務解決方案、提供經營分析和決策支持等。

三是共享財務：為分子公司各業(yè)務線提供財務共享服務的財務人員。核心業(yè)務內容包括：會計核算、稅務申報、會計報表編制、會計檔案管理、資金結算等基礎性工作。

2.組織機構調整潛在風險

一是工作內容轉變讓大家短期內會不適應，從而造成人員流失;在傳統模式下，財務和業(yè)務聯系緊密，大家及時了解業(yè)務變化并且對于業(yè)務迅速做出反應;財務共享中心模式下，共享財務與業(yè)務的接觸相對少，工作內容相對單一，流程化，固定化，標準化，員工難免不適應對自己的工作內容改變，從而導致人員流失。

二是在財務管理轉型過程中，會帶來管理成本和運營成本增加;新流程新系統的引入，大家需要時間適應;從不熟悉到重新熟悉這個過程短期內可能會降低工作效率。

3.應對組織架構調整潛在風險的舉措

一是加強員工培訓并建立合理的輪崗晉升機制。通過組織內部培訓，創(chuàng)建完整的培訓體系，使共享中心員工在培訓中成長并可以形成一套完整的知識體系，反過來增進共享中心組織的發(fā)展;同事之間可以通過互相學習與互動，工作中積極分享工作總結，融和成知識庫，每個員工可以自己隨時在數據庫里獲取知識。通過合理的輪崗晉升渠道，重視引導財務做出科學的職業(yè)生涯規(guī)劃，有效地激勵員工，員工不會因為重復枯燥的工作產生懈怠的工作狀態(tài)，可以持續(xù)提升財務人員的工作積極性、主觀能動性和創(chuàng)造性，避免財務團隊頻繁出現人才流失現象，確保共享中心運行具有充足、優(yōu)秀、穩(wěn)定的人才作為支撐。

二是完善員工的考核制度，落實企業(yè)績效考核。第一，打造合理的績效考核制度體系，制定合理的績效考核指標，結合實際業(yè)務定期監(jiān)控指標合理性，增強財務管理人員的管理水平、加強對下屬員工的定期考核，加強員工自我管理的水平，重視自我學習并提升業(yè)務能力，從而提高財務人員工作積極性和專業(yè)性。第二，在共享中心和各分子公司業(yè)務線之間建立一種通暢良性的反饋渠道和機制，結合績效考核指標，反映員工的日常工作成果，加強操作規(guī)范性，統一性，更好地創(chuàng)造企業(yè)價值。

（二）流程優(yōu)化帶來的問題及其風險控制

1.流程調整潛在風險

應用財務共享中心管理模式勢必會帶來工作流程的調整，這種調整本來是為了優(yōu)化工作，但也有可能適得其反，帶來一些問題，比如以下幾點。

一是需求調研不充分，流程設計不當。前期需充足的需求調研對于構建共享中心非常重要，需求調研的成功與否決定了新的財務共享流程能否成功運行、運行質量效率和未來拓展性。如果需求調研不充分全面，流程設計未考慮全業(yè)務的特點，會導致部分業(yè)務流程不順暢，如果后期追加困難，則會影響系統運行的整體效率，從而影響共享中心的運行效率。

二是流程的設計不切實際，難以落實。建設財務共享中心流程不能脫離實際而盲目追新，應著眼于業(yè)務的實際情況，準確評估現有流程的特點、利弊和合理性，從而基于未來財務共享中心的職能定位以及可操作性設計出共享中心的流程。一般來說員工已經適應了既有的流程和管理方式，對于新流程的上線，短期內大家會不適用，甚至抵觸;如果一旦不切實際，對于系統流程上線后的業(yè)務推廣會帶來阻礙。

三是新流程下帶來反饋的滯后性。在財務共享中心模式下，共享財務和業(yè)務相對分離。在傳統的核算模式下，財務與業(yè)務息息相關，財務人員在進行會計核算和內部控制時，可以直接從業(yè)務部門得到相關資料。在財務人員對企業(yè)業(yè)務熟悉的前提下，當外部環(huán)境發(fā)生變化時，會計系統可以迅速做出反應來減小損失。但是在財務共享中心模式下，共享財務與業(yè)務人員相對分離，難以對外部風險變化做出及時反應。

2.流程調整潛在風險的控制

一是強化業(yè)財溝通協調。強化和各個業(yè)務部門的溝通，在實施前充分調研業(yè)務線需求，了解現有流程，清楚大家的痛點;需要聯動業(yè)務、內控、財務、人力等各部門的配合，盡量確保業(yè)務財務各部門接納并適應新的業(yè)務流程，避免同類業(yè)務流程在不同分子公司或業(yè)務線之間的差異，降低財務管理的復雜程度，為業(yè)財一體化奠定基礎;同時要規(guī)避隨意更改需求導致的時間、質量及成本的失控。

二是統一制定財務管理制度，統一規(guī)范會計核算方法和財務內控流程。企業(yè)需要制定統一財務制度和操作規(guī)范，明確職責分工和工作標準，搭建統一的財務主數據平臺包括會計科目、供應商和客戶等，規(guī)范會計核算方法，編制集團核算管理手冊，使得集團從非標準核算到統一核算的平穩(wěn)過渡，使全集團財務工作實現會計主數據統一、會計政策統一、財務制度統一、會計核算方法統一、業(yè)務流程統一、審批流程和審批標準統一。

三是加強財務內部的溝通。通過財務共享中心的建立，可以利用大數據技術實現數據化管理存儲和計算，從而獲得更加科學的財務計算報告，為管理人員的決策提供重要的數據支持。共享中心也可以通過數據準備與分析也可以出具有價值的信息，尤其是將高風險事項定期傳達給業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務，從而對于公司的發(fā)展起到積極的管理和控制作用。

（三）信息化建設的潛在問題及其風險控制

打造成功的財務共享服務中心，需要強大的系統支撐，它是企業(yè)整體信息化的重要組成部分，只有通過先進的與業(yè)務流程相匹配的信息系統才能保障財務共享中心的成功上線。

1.信息系統建設中的潛在風險

一是系統開發(fā)中的集成風險。財務共享服務是建立在多個系統集成基礎上的，如共享平臺系統，業(yè)務系統，會計核算系統，資金管理系統、銀企直連等;系統之間接口多，集成內容復雜，功能點多，若有業(yè)務線不按照集團系統方案進行整體部署，不按照功能需求完成數據和系統的接口，將很難保證業(yè)務財務之間的集成聯動，容易導致共享項目系統藍圖方案很難實現，從而影響項目開發(fā)的質量、進度和運行效率。

二是系統實施風險。系統實施過程中實施商很難充分理解所有的功能需求;因系統本身局限性功能上無法滿足業(yè)務需求;實施商對于進度的把控力度不夠導致項目難以按期交付等;這些風險容易導致項目實施失敗從而財務共享中心也難以及時投入使用。

三是系統上線后的推廣和運維風險。財務共享服務中心上線運營后，業(yè)務部門如果無法快速適應，使用新流程新系統有障礙，不利于財務共享的落實。遇到系統問題如果沒有快速響應的運維團隊，那么對于新系統運行的效率也會大大降低。

四是數據風險。企業(yè)財務共享服務中心的數據處理器功能強大，數據存儲量大，要確保后臺的安全性，如果遭到惡意攻擊，對公司而言是個巨大損失，所以在財務共享服務中心風險管理中要加強對系統后臺的管控。

2.信息化潛在風險的規(guī)避方案

一是選擇最優(yōu)的系統供應商。選擇最優(yōu)的系統實施商，確保系統實施商有實力、經驗與能力來完成項目搭建。一方面，系統實施商應具備充足業(yè)務背景知識和管理信息系統整合的能力，可以結合業(yè)務的實際需求及時設計、開發(fā)并優(yōu)化財務共享系統，確保系統運行效率及與其他系統的兼容性;另一方面，企業(yè)需要在財務共享服務中心實施過程中，時刻關注執(zhí)行力、開發(fā)進度、系統間配合度確保資源及時配合，準確按照排期完成接口的設計和開發(fā)。

二是提供充足的系統操作培訓。該系統的使用者有業(yè)務人員，財務人員和檔案管理員等;需要在系統上線前讓關鍵用戶參與測試，上線后再提供全員培訓，讓大家充分理解業(yè)務流程和操作方式是財務共享系統成功落地的關鍵。

三是做好數據和系統質量管理。一方面做好數據安全管理，注重對數據的存儲、歸檔、復制等工作，另一方面做好運維和優(yōu)化。該環(huán)節(jié)主要是指財務共享中心系統構建并上線后的持續(xù)運維和優(yōu)化管理，它在系統上線期初非常重要，所以為了保證系統可以順暢運行，一定要配置足夠的資源解決系統期初使用和推廣中遇到的問題。該環(huán)節(jié)通過制定一系列事后控制方案并將責任落實到人，針對系統運行過程中出現的各種問題，打通合理透明的反饋渠道及時總結問題并解決問題，優(yōu)化系統和流程。

四、結語

綜上所述，打造財務共享中心是快速發(fā)展的經濟、技術和市場環(huán)境下企業(yè)財務管理轉型過程中需面臨的重點工作之一。在推動企業(yè)轉型給企業(yè)帶來好處的同時，企業(yè)需要對潛在的風險做出清晰的識別，預防和控制，探索出一套成熟的風險管控策略。通過嚴格的人才選拔、人員內部轉型、人力資源管理制度來應對組織風險;通過流程和標準的梳理，標準體系的統一，嚴格的監(jiān)控管理來應對管理效率風險;通過加大信息化投入、選擇有實力的系統實施商、匹配充足的運維資源和建立溝通渠道來應對信息系統風險。

財務共享服務中心的構建是一個長期的、持續(xù)改進的過程，只有企業(yè)發(fā)展過程中不斷抓住發(fā)展機會，解決問題同時探索持續(xù)優(yōu)化的思路，才能最大程度發(fā)揮其在降本增效、實現財務轉型和提升財務管理水平方面的作用。