摘要：當今的社會經(jīng)濟在不斷的發(fā)展，建筑行業(yè)市場也在不斷緊跟著發(fā)生變化，雖然在跟隨社會經(jīng)濟發(fā)展的腳步時企業(yè)得到了可觀的發(fā)展，但也面臨許多經(jīng)營管理困難和難題，企業(yè)管理控制難、項目管理不合理等問題越來越突出，而我國建筑行業(yè)同質(zhì)化比較嚴重，行業(yè)內(nèi)競爭又日益激烈，因此，每個建筑施工企業(yè)的經(jīng)營管理模式和方法不能墨守成規(guī)，必須與時俱進，才能在市場中立于不敗之地。實踐中，經(jīng)營管理的創(chuàng)新有很多種，諸如：管理組織的創(chuàng)新、管理方式的創(chuàng)新、管理目標的創(chuàng)新、管理對象的創(chuàng)新等等，本文通過分析中鐵某集團市政工程有限公司（以下簡稱市政公司）在工程項目區(qū)域管理上的做法和效果，說明管理模式創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展的積極作用。

關(guān)鍵詞：市政工程;管理模式;經(jīng)營管理

市政公司面對急劇擴大的規(guī)模，自2014年起先后在沈陽、宜昌、武漢、亳州、襄陽、臺州6個成立區(qū)域經(jīng)理部，對如何進行區(qū)域內(nèi)項目統(tǒng)一管理進行積極探索。公司在充分調(diào)研基礎(chǔ)上，經(jīng)過多次意見征集和會議論證，于2018年正式形成了工程項目區(qū)域管理制度和辦法，對區(qū)域管理機構(gòu)設(shè)置、運行機制、經(jīng)濟關(guān)系和工程項目績效考核進行了明文規(guī)定。公司通過六、七年的工程項目區(qū)域管理實踐，整合了企業(yè)各類資源，解決了因規(guī)模擴張帶來的管理壓力，在提升項目管理水平、推進區(qū)域滾動發(fā)展和促進企業(yè)提質(zhì)增效方面發(fā)揮了重要作用。

一、優(yōu)化配置人力資源，打造新型管理團隊

市政公司區(qū)域內(nèi)各項目人員根據(jù)其職務(wù)進行細化重新分配，進行集中辦公，集中職務(wù)人員主要包含：工經(jīng)、勞務(wù)、財務(wù)、技術(shù)、黨建、物資機械等全部人員，集中辦公在一方面可以優(yōu)化辦公氛圍，提升人員辦公效率。同時可以減少人員配置，大幅壓縮管理費用。以2018年沈陽區(qū)域內(nèi)地鐵項目作為案例，根據(jù)其合同標段，該區(qū)域應(yīng)設(shè)置項目經(jīng)理4人、技術(shù)人員100人。在區(qū)域項目管理體制下實際配備55人。在崗位設(shè)置方面，設(shè)區(qū)域項目經(jīng)理1名，同時任職其中一個項目的項目經(jīng)理;另設(shè)項目經(jīng)理3名，負責另外3個項目部的施工管理;設(shè)區(qū)域黨支部書記、總會計師、總經(jīng)濟師、財務(wù)部長、物設(shè)部長、工經(jīng)部長、試驗室主任各1名，分別統(tǒng)籌負責區(qū)域黨組織工作、財務(wù)、物資設(shè)備、工經(jīng)和試驗的管理工作;各項目部均單設(shè)項目總工、項目副經(jīng)理、安全總監(jiān)、工程部長、安質(zhì)部長等職位，負責各項目部的施工生產(chǎn)、安全質(zhì)量的統(tǒng)籌管理。各項目部主要設(shè)置工程部、安質(zhì)部、物設(shè)部，配備相應(yīng)管理人員，負責施工生產(chǎn)、安全質(zhì)量、物資設(shè)備的現(xiàn)場管理。在該模式環(huán)境下，會得到更加合理的人力資源配置方式，更加飽滿的員工工作任務(wù)，并且優(yōu)化了員工隊伍結(jié)構(gòu)，項目管理費用得到有效控制。

二、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各類資源，提高資源利用效率

在工程項目區(qū)域化管理體制下，區(qū)域內(nèi)各項目的人力資源、機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料、測量體系、勞務(wù)隊伍等內(nèi)部資源進行統(tǒng)籌配置和充分利用，大大減少了施工中的重復(fù)投入和資源浪費。如公司武漢區(qū)域地鐵項目車站主體鋼支撐、模板等周轉(zhuǎn)材料需要量巨大，武漢區(qū)域項目統(tǒng)籌安排施工計劃，集中力量和資源將鋼支撐、腳手架、模板等周轉(zhuǎn)材料先投入到施工作業(yè)面充分的蔡甸線七標項目，然后再將周轉(zhuǎn)材料調(diào)配到五號線一標項目使用，使得武漢區(qū)域2個地鐵項目施工只用了1個項目的周轉(zhuǎn)材料，極大地減少了施工投入。專業(yè)整合方面，組建了一只區(qū)域測量大隊，該大隊成員以擁有深厚監(jiān)測工作經(jīng)驗的檢測工程師為首、隊員皆是專職檢測技術(shù)人員。擁有了檢測大隊，省去了以往一樣將檢測工程進行整體外包的麻煩。區(qū)域測量大隊成員分布為大隊長一名、專職檢測人員四名。且在每個項目均設(shè)置了一名監(jiān)測主管，負責各個項目的監(jiān)測任務(wù)。監(jiān)測隊隊長則根據(jù)每個項目風險情況分析來選擇駐扎項目地，同時也從各個項目抽調(diào)部分技術(shù)人員來兼任監(jiān)測人員的任務(wù)。保證了每個項目區(qū)域監(jiān)控量測的任務(wù)順利完成，也同時將抽調(diào)技術(shù)人員培養(yǎng)成成熟的監(jiān)控測量人員，有效地節(jié)約了管理費用。

三、加強項目集中管控，降低項目運營成本

業(yè)務(wù)集中管控是市政公司工程項目區(qū)域化管理的主要方式，通過成本、財務(wù)、物資等集中管控，提高項目管理水平，實現(xiàn)提質(zhì)增效的目的。具體做法是：

（一）區(qū)域勞務(wù)集中管控

區(qū)域各勞務(wù)隊伍實行集中管控，根據(jù)區(qū)域中標項目數(shù)量和施工特點，對勞務(wù)分包方案和計劃統(tǒng)一策劃，統(tǒng)一編制土方、主體結(jié)構(gòu)等勞務(wù)隊伍招標文件，采用區(qū)域勞務(wù)集中招標的形式，對勞務(wù)隊伍的人員調(diào)配及機械設(shè)備的調(diào)配起到了積極的作用。采用區(qū)域勞務(wù)集中招標的形式可有效降低勞務(wù)隊伍的管理和運營成本，勞務(wù)隊伍進行人力與機械的統(tǒng)一協(xié)調(diào)，提高項目的經(jīng)濟效益。同時，在招標過程中，堅持統(tǒng)一、公開招標，使勞務(wù)分包更加透明和規(guī)范。例如市政公司沈陽項目根據(jù)沈陽地鐵施工特點，對勞務(wù)分包方案和計劃統(tǒng)一進行，并統(tǒng)一編制了土方、圍護樁、噴射砼、主體結(jié)構(gòu)、鋼支撐、防水等招標文件并報公司進行審批;在市政公司的參與指導(dǎo)下對勞務(wù)分包招標采用了區(qū)域統(tǒng)一招標的方式進行，初步選定入圍單位，再進行多輪談判，最終擇優(yōu)確定勞務(wù)分包單位。

（二）區(qū)域工經(jīng)集中管控

區(qū)域集中管控范圍內(nèi)各個項目工作，在每月23日前各項目完成上報結(jié)算，25日前完成經(jīng)濟活動分析，再由區(qū)域內(nèi)總經(jīng)濟師對區(qū)域內(nèi)各個項目每月施工結(jié)算進行分析和匯總，分析各項目部結(jié)算過程的優(yōu)缺點。區(qū)域總會計師每月根據(jù)經(jīng)濟活動分析進行集中統(tǒng)計分析，項目部每月28日集中討論分析。區(qū)域內(nèi)各項目集中結(jié)算時間統(tǒng)一，集中分析各項目部結(jié)算過程的優(yōu)缺點，互通互補，以提高項目管理能力。區(qū)域內(nèi)各項目集中核算統(tǒng)計分析各項目的盈虧點，保證了每個項目之間精準核算，并明確指出各個項目在下一時期的工程經(jīng)濟管理重點。區(qū)域內(nèi)各子項目變更索賠工作由區(qū)域工經(jīng)部牽頭指導(dǎo)開展，充分利用區(qū)域人員經(jīng)驗豐富以及各項目業(yè)主相同、主管部門相同等有利條件，促進相關(guān)工作的推進，有利于節(jié)約成本的同時，竭力爭取效益最大化。

（三）區(qū)域物資設(shè)備集中管控

區(qū)域各項目物資實行區(qū)域集中管控，區(qū)域經(jīng)理部成立物設(shè)部負責區(qū)域的物資設(shè)備管理。區(qū)域各項目中標后對所屬地區(qū)的物資進行調(diào)查，根據(jù)各項目部同一性的特點，整合區(qū)域各項目主要物資設(shè)備需求計劃并進行區(qū)域集中采購，達到以量換價的目的。機械設(shè)備管理方面，由區(qū)域物設(shè)部集中各項目設(shè)備需求計劃，報公司審批后根據(jù)集中管控要求進行臨時設(shè)備租賃，挖機、吊車等通用的租賃設(shè)備在區(qū)域內(nèi)靈活調(diào)撥，費用獨立核算，進一步提高設(shè)備利用率，降低各項目設(shè)備租賃成本。同時，區(qū)域物設(shè)部建立周轉(zhuǎn)材料、小型機具及機械設(shè)備臺賬，因各個項目之間擁有集中，項目類型相似的特性，所以區(qū)域內(nèi)物設(shè)部對周轉(zhuǎn)材料和小型機具進行了集中調(diào)配，根據(jù)各個項目開工時間和工期進度的差別分析，將設(shè)備材料進行內(nèi)部借調(diào)，降低了機械成本，提升了設(shè)備使用效率。

（四）區(qū)域財務(wù)集中管控

在根據(jù)財務(wù)區(qū)域核算基礎(chǔ)上，進行資金集中支付工作與全面預(yù)算管理工作。在區(qū)域項目管理內(nèi)集中財務(wù)人員進行統(tǒng)一管理，所有財務(wù)人員均集中在一個項目部，其他項目部不配置財務(wù)人員。在會計核算方面，以“核算集中，分賬管理”為原則，各項目會計核算由區(qū)域財務(wù)部集中辦理。以中國中鐵成本管理信息系統(tǒng)為工具，以財務(wù)支付為手段倒逼勞務(wù)、物資、機械管理的各項流程。各項目部每月根據(jù)項目施工計劃要求編制人、材、機方面的資金需求計劃、辦公室負責編制項目管理費用資金需求計劃、安質(zhì)部編制安措費需求計劃，最后由財務(wù)部根據(jù)以收定支原則編制整個區(qū)域項目月度資金需求計劃及債務(wù)、現(xiàn)場經(jīng)費支付計劃，報上級公司進行審批，并嚴格按照上級公司審批結(jié)果進行支付。

四、工程項目區(qū)域管理的實施效果

（一）直接提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益

在區(qū)域項目管理體制下，通過員工集中辦公、一人兼管多個項目、人員的相互調(diào)配，有效節(jié)約了人力資源，壓縮了管理費用，各類資源的合理調(diào)配和集中管控的實施有效地控制了成本費用，變更索賠的集中開展擴大了項目收益來源。如公司沈陽區(qū)域項目、宜昌區(qū)域項目和武漢區(qū)域項目三個區(qū)域，相比標準配置減少87人，每年合計節(jié)約管理成本約1740萬元。沈陽地鐵區(qū)域項目截至2018年度，通過勞務(wù)招標降低勞務(wù)分包成本共計325萬元;另通過物資集中招標，對比采購清單價格共計節(jié)約成本981萬元;周轉(zhuǎn)材料及小型機具的集中管理調(diào)配周轉(zhuǎn)，累計節(jié)約費用200萬元。項目的成本降低，直接帶來了企業(yè)效益。市政公司沈陽區(qū)域截至2018年度，項目累計降低成本費用約4025萬，宜昌區(qū)域項目累計降低成本費用2067萬元，為企業(yè)創(chuàng)造了巨大的經(jīng)濟效益。

（二）有效提升區(qū)域的管理水平

區(qū)域管理體制下，將統(tǒng)一各項目部的管理思路以及管理模式，各個項目部可以相互學習取長補短，對該區(qū)域內(nèi)某一項目產(chǎn)生的問題提醒給其他項目部，大大降低了同等問題出現(xiàn)的次數(shù)，提高了區(qū)域內(nèi)的管理水平。

同區(qū)域內(nèi)進行人員集中辦公。財務(wù)、工經(jīng)、物資機械、測量等部門人員統(tǒng)一辦公，能夠更直觀地觀察出每個員工的專業(yè)業(yè)務(wù)能力及個人素養(yǎng)差異。在每個專業(yè)體系內(nèi)配置一名經(jīng)驗深厚的員工作為引領(lǐng)人。帶動項目區(qū)域內(nèi)該業(yè)務(wù)的發(fā)展，降低項目管理風險，提高系統(tǒng)工作素質(zhì)。區(qū)域集中辦公管理，使得人員隊伍的結(jié)構(gòu)趨于合理，優(yōu)化了梯隊建設(shè)，為企業(yè)培養(yǎng)大批高素質(zhì)辦公人才做出了貢獻。

（三）實現(xiàn)區(qū)域市場的滾動發(fā)展

區(qū)域項目部堅持“以現(xiàn)場保市場”的理念，對外統(tǒng)一展示企業(yè)形象，提升了企業(yè)在區(qū)域內(nèi)的整體競爭力，獲得了區(qū)域內(nèi)各關(guān)聯(lián)單位的高度評價，為后續(xù)市場營銷工作的開展提供有力支持。如公司沈陽地鐵區(qū)域項目用一個個精品、優(yōu)質(zhì)工程回報當?shù)卣蜕鐣鹘?，先后獲得“全國市政金杯示范工程”、“遼寧省建設(shè)工程世紀杯”、“遼寧省市政金杯示范工程”、“遼寧省安全文明標準工地”等多項大獎。通過干好在建項目，加強與中鐵投資公司、地鐵公司、地方相關(guān)單位協(xié)調(diào)溝通，積極主動尋求新施工項目，成功中標沈陽地鐵4號線后續(xù)項目、沈陽南部污水處理廠二期、新民污水處理廠等項目，實現(xiàn)了企業(yè)在沈陽地區(qū)乃至遼寧地區(qū)的持續(xù)發(fā)展的目標。

五、管理模式創(chuàng)新的幾點思考

（一）管理模式的創(chuàng)新要有積累和儲備

任何管理模式的創(chuàng)新都不是一朝一夕的事，更不能為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，這里有一個從量變到質(zhì)變的過程，有一個從實踐到理論，再從理論到實踐的過程，需要時間的積累和人才理念的儲備，如公司項目區(qū)域管理模式從摸索到成熟約六、七年時間。

（二）管理模式創(chuàng)新必須解決組織結(jié)構(gòu)不合理問題

迅速擴張的生產(chǎn)規(guī)模，很容易形成管理不到位，責任分工不明確等問題。好的管理模式，要有一個良好的組織結(jié)構(gòu)，方便統(tǒng)一思想，快速傳達和貫徹，有較強的執(zhí)行力和工作效率。區(qū)域管理模式就是解決區(qū)域內(nèi)組織結(jié)構(gòu)不合理的有效形式。

（三）管理模式創(chuàng)新要確保經(jīng)營管理風險防控

管理模式無論怎么創(chuàng)新和改革，必須要有效控制安全、質(zhì)量、工期、成本、信用等風險，既是出發(fā)點，也是落腳點。公司用區(qū)域管理的模式，很好解決和控制了這一系列問題和風險，挖掘了內(nèi)部潛力，形成發(fā)展動能，擴大企業(yè)影響，最終促進企業(yè)的提質(zhì)增效。

作者簡介：

陶慧麗，中鐵市政環(huán)境建設(shè)有限公司。