摘要：全面預算管理貫穿于企業(yè)的整個循環(huán)過程，它將企業(yè)的長期戰(zhàn)略逐層分解到各部門或各員工的具體工作任務，將企業(yè)現(xiàn)有資源進行合理的分配，實時監(jiān)控企業(yè)的運營結果，通過分析實際運營結果與預算目標間的差距，逐步改進企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，最終實現(xiàn)企業(yè)的整體價值增長。全面預算管理作為現(xiàn)代化企業(yè)管理的重要工具之一，受到眾多民營企業(yè)的青睞，但是，民營企業(yè)在推行全面預算管理的過程中面臨不少挑戰(zhàn)。本文在闡述全面預算管理重要性的基礎上，深入討論了民營企業(yè)在推行全面預算管理過程中遇到的問題，并就這些問題提出了相應的對策。

關鍵詞：民營企業(yè);全面預算管理;問題及對策

一、民營企業(yè)開展全面預算管理的重要性

（一）有利于將民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標落實到具體的工作任務中

企業(yè)的戰(zhàn)略目標具有長遠性、全局性、綱領性，通過編制全面預算，民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標將被逐層分解為員工的具體工作任務。如根據(jù)民營企業(yè)的戰(zhàn)略目標制定其經(jīng)營目標，根據(jù)其經(jīng)營目標制定各部門的業(yè)績目標，根據(jù)各部門的業(yè)績目標制定各位員工的工作任務。如果每位員工完成了其工作任務，那么企業(yè)也就完成了其戰(zhàn)略目標。

（二）能夠改善民營企業(yè)內部的溝通效率

全面預算包括業(yè)務預算、資源配置預算和財務預算，業(yè)務預算又包括研發(fā)預算、銷售預算、生產預算、采購預算、市場營銷預算等，資源配置預算又包括人力成本預算、期間費用預算、固定資產預算、無形資產預算、對外投資預算等，財務預算又包括利潤表預算、資金預算、資產負債表預算等。全面預算涵蓋了民營企業(yè)各職能部門的業(yè)務活動，需要各部門人員互相溝通、緊密合作、共同參與才能有效地完成全面預算工作。因此，全面預算的編制、執(zhí)行過程也就是改善民營企業(yè)內部溝通效率和提升團隊合作精神的過程。

（三）可以適度降低民營企業(yè)的風險

民營企業(yè)的經(jīng)營決策一般比較集中，通常由董事長或總經(jīng)理獨自做出決策，雖然決策方式比較靈活，但是抗風險能力比較弱。全面預算管理可以實時監(jiān)控民營企業(yè)的目標實現(xiàn)程度，通過對預算執(zhí)行情況的深度分析，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中存在的問題，從而及時調整民營企業(yè)的經(jīng)營策略，迅速控制其面臨的風險。

（四）為民營企業(yè)的績效考核提供參考依據(jù)

全面預算管理為企業(yè)提供了清晰的、可行性的經(jīng)營目標，經(jīng)逐步分解，民營企業(yè)的經(jīng)營目標被細分為企業(yè)負責人、各部門和各員工的工作目標，這些目標將作為民營企業(yè)的績效考核標準或指南。通過將民營企業(yè)的實際經(jīng)營結果與其各類考核標準相比較，就能評價出企業(yè)負責人、各部門、各員工的績效水平，民營企業(yè)將根據(jù)評價結果進行公正、公平、合理的獎懲從而提升其整體的業(yè)績水平。

二、民營企業(yè)全面預算管理目前存在的問題

（一）對全面預算管理的認識存在誤區(qū)

民營企業(yè)的負責人或員工對全面預算管理的認識普遍存在誤區(qū)。為了提升銷售業(yè)績，民營企業(yè)通常聘請具備銷售特長的人員擔任企業(yè)負責人，而往往忽略了企業(yè)負責人的戰(zhàn)略和管理能力;為了節(jié)省人力成本，民營企業(yè)通常聘請年輕且工作經(jīng)驗不足的員工擔任各職能部門的重要崗位。因此，民營企業(yè)組建的管理團隊常常對全面預算管理的認識存在誤區(qū)。如企業(yè)負責人通常在年底要求財務部一天或兩天內完成下個年度的預算編制工作，但是并不關心預算編制過程，也不關心各項預算數(shù)據(jù)是否客觀。全面預算不僅包括財務預算，還包括業(yè)務預算，業(yè)務預算是財務預算的基礎和前提。當財務人員請業(yè)務部門提供業(yè)務預算時，有些業(yè)務部門認為預算編制是財務部的工作職責，所有的預算數(shù)據(jù)應由財務部來完成;有些業(yè)務部門則認為預算就是為了配合財務部完成任務，只要在表格上寫幾個數(shù)據(jù)發(fā)給財務部就行。這些對全面預算管理認識上的不足導致業(yè)務預算數(shù)據(jù)脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標，脫離市場行情，不具備客觀性和可行性，更不可能作為績效考核的依據(jù)或標準。

（二）預算信息系統(tǒng)比較落后

部分民營企業(yè)的預算信息系統(tǒng)建設比較落后。在互聯(lián)網(wǎng)和信息技術非常發(fā)達的時代下，部分民營企業(yè)沒有建立相應的預算信息系統(tǒng)，依然采用表格形式來編制、執(zhí)行預算。部分民營企業(yè)雖然已經(jīng)采用簡單的信息系統(tǒng)來編制、執(zhí)行預算，但是，預算系統(tǒng)與其他系統(tǒng)間沒有實現(xiàn)關聯(lián)，預算信息系統(tǒng)僅僅只是取代了手工方式，預算數(shù)據(jù)成為信息孤島，無法實時反映實際與預算間的差距，難以及時分析或監(jiān)督預算關鍵指標的完成進度，從而對企業(yè)的經(jīng)營決策產生不利影響。

（三）預算執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督

有些民營企業(yè)非常重視預算的編制，但是在執(zhí)行預算的過程中常常缺乏有效的監(jiān)督。如超預算的大額付款沒有執(zhí)行追加審批程序，經(jīng)高級領導簽字后直接支付;無預算的項目沒有遵循新項目開發(fā)審批制度去理性論證其合理性，常常由幾個相關的部門直接簽訂合同后執(zhí)行;超額的營銷活動費用沒有評估其投入產出的經(jīng)濟性，而是由營銷部門負責人和總經(jīng)理直接簽字支付;應收賬款周轉率指標不符合要求仍然全額支付銷售傭金等。預算執(zhí)行缺乏有效的監(jiān)督有時導致企業(yè)陷入資金困難，有時導致企業(yè)資源浪費，嚴重影響了企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。

（四）預算考核體系設置不合理

部分民營企業(yè)的預算考核體系設置不合理，有時導致預算執(zhí)行單位只關注短期和局部效益，不利于企業(yè)長期的整體預算目標的實現(xiàn)。如銷售部門只設置了銷售收入指標，導致該預算執(zhí)行部門只關心銷售收入水平，不關心產品毛利;市場營銷部門只設置了廣告推廣活動的次數(shù)，沒有設置客戶增長量的標準，從而營銷部門不關心廣告投放效果;研發(fā)部門只設置了研發(fā)項目資金需求，沒有設置研發(fā)項目驗收標準，導致研發(fā)費用持續(xù)增長而企業(yè)專利數(shù)量并沒有相應地增長;投資部門只設置了投資項目的資金需求，沒有設置相應的投資收益率標準，導致投資后無人關心投資效益。

三、加強民營企業(yè)全面預算管理的對策

（一）聘請外部專業(yè)人士為企業(yè)的管理團隊進行全面預算管理培訓

全面預算管理是一個以企業(yè)戰(zhàn)略目標為導向、涵蓋企業(yè)所有業(yè)務范圍、貫穿企業(yè)全流程、需要全員參與的管理活動。全面預算管理必須得到管理層的高度重視和支持，調動每一位員工的積極性和主動性，人人成為預算編制者和執(zhí)行者。針對目前多數(shù)民營企業(yè)管理理人員或員工對全面預算管理的認識存在誤區(qū)的情況下，建議聘請外部專業(yè)人士對企業(yè)的管理團隊進行全面預算管理的知識培訓，同時，建議企業(yè)內部預算工作機構多次對企業(yè)內部員工進行全面預算知識的內訓，強化各層級管理人員的預算理念和預算控制意識。通過外訓和內訓，使企業(yè)全體人員意識到預算的重要性，強化自身責任意識，保障全面預算管理的順利實施。

（二）根據(jù)企業(yè)的不同發(fā)展階段，逐步建立和完善預算信息系統(tǒng)

企業(yè)全面預算管理是一種管理活動，管理活動不能脫離經(jīng)濟實體的運行階段，對于民營企業(yè)而言，需充分認識到自身所處的發(fā)展階段，不同的發(fā)展階段對預算信息系統(tǒng)的需求是不同的。

對于初創(chuàng)期的企業(yè)，企業(yè)業(yè)務量比較少，人員數(shù)量也不多，為了控制成本，可以采用電子表格來編制全面預算，該階段重點關注企業(yè)的資金是否充足，通過預算管理來預測資金的需求，防范資金鏈斷裂風險，提前采取控制措施。對于成長期的企業(yè)，企業(yè)具有一定的業(yè)務量，人員數(shù)量也在逐步增加，企業(yè)營銷活動也比較豐富，可以購買滿足企業(yè)基本功能的預算信息系統(tǒng)來編制全面預算，通過信息系統(tǒng)實時監(jiān)督和分析預算執(zhí)行情況。該階段預算管理的重點是引導企業(yè)管理層抓住市場機遇，最大限度支持企業(yè)的營銷活動、擴大市場規(guī)模，同時關注企業(yè)的資本結構是否合理。對于成熟期的企業(yè)，企業(yè)業(yè)務量、資金、人員均比較穩(wěn)定，這個時候需要一套功能豐富的預算信息系統(tǒng)來編制和執(zhí)行全面預算，該信息系統(tǒng)能夠實時監(jiān)督和分析企業(yè)的關鍵指標，通過對各項關鍵指標的分析，提升企業(yè)的盈利水平、降低運營成本、改進內部流程等。對于衰退期的企業(yè)，企業(yè)業(yè)務量、資金、人員均處于下行趨勢，此時主要維持現(xiàn)有的預算信息系統(tǒng)，如有新的系統(tǒng)需求，建議低成本或小范圍內改善預算信息系統(tǒng)。

（三）建立預算控制和預算調整的審批制度或流程，嚴格按制度或流程來執(zhí)行預算

企業(yè)內部需建立一套各類業(yè)務活動的審批制度或流程，執(zhí)行審批相關人員應嚴格按照企業(yè)內部制度或流程來逐級審批各類業(yè)務活動。在審批過程中，根據(jù)業(yè)務活動的重要性或金額大小，有些業(yè)務可以總額控制或累進控制，有些業(yè)務可以單項控制或當期控制，有些業(yè)務必須剛性控制，有些業(yè)務可以適度柔性控制。對于超預算或預算外事項應實行嚴格、特殊的審批程序，特別是對于預算外事項，應分析其業(yè)務活動的必要性，投資回報的經(jīng)濟性，預測其風險大小及應對措施。對于預算調整事項，企業(yè)應在制度中嚴格明確預算調整的條件、審批權限和程序等事宜，例如：只有企業(yè)內外部環(huán)境發(fā)生重大變化或突發(fā)重大事件導致企業(yè)編制預算的基本假設發(fā)生了重大變化時，才可以進行預算調整。企業(yè)應嚴格按照預算調整審批流程審核預算調整事項，嚴格控制預算調整頻率。同時，企業(yè)在執(zhí)行預算調整程序過程中應抱以謹慎的態(tài)度，在調整之前由有調整權力的部門對相關的預算指標進行充分的論證，保證預算調整的嚴肅性和合理性。

（四）科學、合理地設置預算考核體系

企業(yè)應定期或不定期地對各個預算執(zhí)行單位的完成結果進行檢查、考核與評價，設置科學、合理的預算考核體系，為企業(yè)實施獎勵和懲罰措施提供依據(jù)。在企業(yè)預算考核體系的設計中，應遵循目標導向性原則、總體優(yōu)化原則、公開公平公正原則。例如：研發(fā)部門的項目要圍繞企業(yè)的整體目標去開發(fā)，避免資源浪費。對于銷售部門，不僅要考核銷售收入指標，而且要同時考核毛利指標、存貨周轉率、應收賬款周轉率等輔助指標，保證企業(yè)的目標利潤水平。相同績效的員工要給予相同的評價，避免員工產生不滿情緒從而挫傷員工的工作積極性。另外，在設置預算考核體系的過程中，既注重財務指標又注重非財務指標，以定量指標為主，同時根據(jù)實際情況輔以適當?shù)亩ㄐ灾笜恕Ｘ撠燁A算考核工作團隊的成員要保持其應有的獨立性，且必須了解被考核部門的業(yè)務，能對預算執(zhí)行結果進行準確的評價，從而保證預算考核結果的公平與真實性。通常情況下，企業(yè)可以指定內部審計部門來負責預算考核的工作。

四、結束語

全面預算管理在現(xiàn)代化企業(yè)管理中的作用變得越來越突出，它可以幫助企業(yè)降低成本、控制風險、改善內部溝通、提升資產使用效益、提供績效考核標準，最終幫助企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標。民營企業(yè)要想在企業(yè)管理中充分發(fā)揮全面預算管理的作用，還需要不斷提升管理團隊的全面預算管理理念、完善預算信息系統(tǒng)、提升預算執(zhí)行過程中的管控水平、合理設置預算考核體系等。力爭使全面預算管理成為民營企業(yè)提升核心競爭力和實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的有力保障工具。

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作者簡介：

翟新艷，上海九間堂健康管理有限公司。