杜娜

摘 要：采服中心成立后，存在單位大、人員多、業(yè)務(wù)多、經(jīng)營壓力大等矛盾?？v觀采服中心整個(gè)業(yè)務(wù)布局，一般業(yè)務(wù)多，核心業(yè)務(wù)少，盈利能力低，生產(chǎn)和經(jīng)營計(jì)劃融合度不夠，不能有效落實(shí)“效益最大化”目標(biāo)。推進(jìn)“三大計(jì)劃”融合的銜接與聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)發(fā)現(xiàn)問題、生產(chǎn)落實(shí)效益的職能，以預(yù)算價(jià)值量倒逼生產(chǎn)工作量安排，有效落實(shí)效益目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，推動(dòng)財(cái)務(wù)計(jì)劃工作向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，推動(dòng)企業(yè)管理再上新臺(tái)階，全面提升整體效益水平。

關(guān)鍵詞：“三大計(jì)劃”融合;生產(chǎn)計(jì)劃;經(jīng)營計(jì)劃;效益目標(biāo);企業(yè)管理

中圖分類號(hào)：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

采油氣工程技術(shù)服務(wù)中心定位為油田采油氣工程和技術(shù)服務(wù)的專業(yè)化單位，于2016年12月28日正式掛牌成立。主要從事油氣田勘探開發(fā)試油修井、特車服務(wù)、地面工程、井下測試等采油氣工程及相關(guān)石油工程監(jiān)督、井控管理、油氣工程機(jī)械設(shè)備修理、井下工具制造等相關(guān)業(yè)務(wù)。

1 “三大計(jì)劃”的基本概念

“三大計(jì)劃”包括生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃、投資計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算等三類。

生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃：是指圍繞生產(chǎn)需求，在加強(qiáng)市場研究，合理安排生產(chǎn)運(yùn)行的基礎(chǔ)上，按照效益最大化的原則編制，切實(shí)推動(dòng)“事前算贏”，真正體現(xiàn)以市場為導(dǎo)向、以效益為中心的原則。

投資計(jì)劃：是指要統(tǒng)籌盤活存量與做優(yōu)增量，嚴(yán)控投資規(guī)范，強(qiáng)化項(xiàng)目比選，落實(shí)投資回收責(zé)任，保障投資回報(bào)率最大化。

財(cái)務(wù)預(yù)算：是指要突出價(jià)值最大化、效益最大化原則，向存量資產(chǎn)要效益、向新增投資要效益、向市場要效益、向管理要效益，同時(shí)兼顧現(xiàn)有財(cái)務(wù)狀況，保持財(cái)務(wù)穩(wěn)健，推動(dòng)內(nèi)涵式發(fā)展。

2 “三大計(jì)劃”建設(shè)的思路和目標(biāo)

思路：建立以規(guī)劃計(jì)劃為龍頭、財(cái)務(wù)核算為核心、生產(chǎn)科研一體化指標(biāo)運(yùn)行平臺(tái)，推進(jìn)“三大計(jì)劃”的銜接與聯(lián)動(dòng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)發(fā)現(xiàn)問題、生產(chǎn)落實(shí)效益的職能，以預(yù)算價(jià)值量倒逼生產(chǎn)工作量安排，落實(shí)效益目標(biāo);強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行，落實(shí)事前算盈、事中算細(xì)、事后算準(zhǔn)，通過執(zhí)行控制和過程優(yōu)化，提升預(yù)算管理水平[1]。

目標(biāo)：推動(dòng)財(cái)務(wù)計(jì)劃工作向價(jià)值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型，推動(dòng)企業(yè)管理再上新臺(tái)階，全面提升整體效益水平，將采服中心打造成為分公司經(jīng)營管理、價(jià)值創(chuàng)造管理的領(lǐng)跑者[2]。

3 “三大計(jì)劃”建設(shè)的具體做法

3.1 開展主營業(yè)務(wù)清理，創(chuàng)新統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系，打造信息化平臺(tái)

單位成立以來，按照“有效、低效、無效和工作量倒掛”的原則，對全部業(yè)務(wù)進(jìn)行分類評價(jià)，清理出主營業(yè)務(wù)，在此基礎(chǔ)上形成統(tǒng)計(jì)指標(biāo)，構(gòu)建以財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)和生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)一的基礎(chǔ)管理平臺(tái)，形成符合實(shí)際、具有采服特色價(jià)值量的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系。

根據(jù)建成的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)體系，按照目標(biāo)指標(biāo)、運(yùn)行指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)及保障指標(biāo)等四類進(jìn)行分類，對月度、年度分別建立不同的指標(biāo)維度，實(shí)現(xiàn)調(diào)整、優(yōu)化。

3.2 構(gòu)建全面預(yù)算體系，打造三大計(jì)劃管理平臺(tái)，發(fā)揮業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合聯(lián)動(dòng)作用

一是建立計(jì)劃指標(biāo)體系，做到生產(chǎn)經(jīng)營深度融合。生產(chǎn)經(jīng)營圍繞價(jià)值提升，計(jì)劃工作量指標(biāo)是唯一標(biāo)準(zhǔn)，也是三個(gè)“三”預(yù)算管控從年度預(yù)算到季度和月度的編制評價(jià)依據(jù)。按照“價(jià)值引領(lǐng)”的原則，結(jié)合年度預(yù)算指標(biāo)，排出年度計(jì)劃工作量，實(shí)行月度滾動(dòng)、季度考評，通過價(jià)值量倒逼計(jì)劃工作量完成，真正實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)按計(jì)劃指標(biāo)運(yùn)行，經(jīng)營按計(jì)劃指標(biāo)考核的預(yù)算管理目標(biāo)體系。

二是建立業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合機(jī)制，推進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型工作。隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的不斷深化，面臨復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境，對成本效益管理提出更高要求。加強(qiáng)成本管控、提高資源使用效益、踐行低成本高效運(yùn)營，已逐步成為企業(yè)工作的重中之重。

3.3 定期分析指標(biāo)體系運(yùn)行情況，查找運(yùn)行中存在的問題，并適時(shí)進(jìn)行調(diào)整

定期分析查找生產(chǎn)、財(cái)務(wù)運(yùn)行實(shí)際完成與計(jì)劃指標(biāo)兩者之間的差異性。生產(chǎn)運(yùn)行分析包括三個(gè)方面：一是差異分析。將每月實(shí)際完成的工作量與計(jì)劃下達(dá)的工作量、與上年同期工作量相對比，找出差異點(diǎn)，準(zhǔn)確分析找出導(dǎo)致差異產(chǎn)生的主客觀原因。二是提出措施。以后期生產(chǎn)運(yùn)行安排為基礎(chǔ)，結(jié)合各種影響正常生產(chǎn)運(yùn)行因素的現(xiàn)實(shí)條件，對前期存在的問題提出針對性強(qiáng)、切實(shí)可行的措施。三是優(yōu)化調(diào)整。細(xì)致查找可優(yōu)化空間，將提出的措施和辦法合理融入到后期生產(chǎn)運(yùn)行安排中，確保完成年度工作目標(biāo)。

財(cái)務(wù)運(yùn)行分析包括三個(gè)方面：（1）差異分析。根據(jù)當(dāng)月利潤完成情況，對照月度滾動(dòng)預(yù)算利潤進(jìn)行對比，查找差異原因。（2）提出措施。以實(shí)現(xiàn)年度財(cái)務(wù)目標(biāo)為根本目的，分析生產(chǎn)、經(jīng)營、投資計(jì)劃等后續(xù)運(yùn)行調(diào)整對財(cái)務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度，并在成本管控、資金管控、財(cái)稅管理等專項(xiàng)財(cái)務(wù)運(yùn)行優(yōu)化方面提出調(diào)整措施。（3）優(yōu)化調(diào)整。進(jìn)一步落實(shí)優(yōu)化調(diào)整措施的可行性，對后期生產(chǎn)運(yùn)行、收入及成本安排等方面進(jìn)行整體聯(lián)動(dòng)調(diào)整，確保完成年度利潤目標(biāo)。

3.4 建立考評分析制度，促進(jìn)責(zé)任制目標(biāo)執(zhí)行有力

圍繞效益目標(biāo)，聚焦生產(chǎn)優(yōu)化運(yùn)行，細(xì)化完善財(cái)務(wù)績效考核兌現(xiàn)模式，按照“增效增資，增虧扣資”的原則，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)信息歸口，考評標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，考核兌現(xiàn)統(tǒng)一;通過嚴(yán)考核硬兌現(xiàn)，從預(yù)算管理源頭傳遞壓力、傳導(dǎo)責(zé)任，激發(fā)全員提質(zhì)增效的熱情和動(dòng)力，確保全年預(yù)算指標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

依托月度生產(chǎn)經(jīng)營會(huì)，通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況及指標(biāo)考評差異，研判分析預(yù)算收支形勢，查找預(yù)算執(zhí)行過程中因素變化情況，從而發(fā)揮預(yù)算調(diào)整生產(chǎn)運(yùn)行創(chuàng)效“調(diào)節(jié)器”和預(yù)算落實(shí)經(jīng)營效益“指揮棒”的作用。實(shí)現(xiàn)以月保季、以季保年、滾動(dòng)考評的動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。

4 實(shí)施效果分析

4.1 提升了企業(yè)的精細(xì)化管理水平

建立以勞動(dòng)生產(chǎn)率為核心的價(jià)值指標(biāo)體系，推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)管理型向經(jīng)營效益型轉(zhuǎn)變，建立結(jié)算收入動(dòng)態(tài)分析模型，實(shí)現(xiàn)對外收入結(jié)算差異率同比降低3.5%;推行價(jià)值管理理念，倒逼專業(yè)大隊(duì)持續(xù)優(yōu)化調(diào)整，建立8大類1551項(xiàng)中心勞務(wù)貨幣化結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)，為中心內(nèi)部市場資源優(yōu)化配置打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ);完成內(nèi)部市場貨幣化結(jié)算7068萬元，超預(yù)算指標(biāo)520萬元，作業(yè)時(shí)率提升5%。

建立生產(chǎn)經(jīng)營考核機(jī)制，以預(yù)算效益目標(biāo)科學(xué)測算全年收入工作量、成本支出控制指標(biāo)，層層分解指標(biāo)任務(wù)，每月強(qiáng)化指標(biāo)差異化考評，以月保季、以季保年，實(shí)現(xiàn)從嚴(yán)管理提質(zhì)增效、精細(xì)管理降本增效、創(chuàng)新管理挖潛增效、拓寬市場爭創(chuàng)實(shí)效。2019年自耗材料在完成預(yù)算進(jìn)度的基礎(chǔ)上再降170萬元，降庫利庫586萬元，效果顯著;材料成本與預(yù)算批復(fù)比節(jié)支1379萬元，外部市場創(chuàng)收1.37億元。

4.2 推進(jìn)了市場開拓的進(jìn)展步伐

2019年，中心在立足現(xiàn)有市場的基礎(chǔ)上，開拓了彰武工區(qū)，通過鞏固、培育、擴(kuò)充、帶動(dòng)等方式，不斷拓展新市場新業(yè)務(wù)，開拓市場新增業(yè)務(wù)8項(xiàng)，增收858萬元。各專業(yè)大隊(duì)也積極走出去尋求市場謀發(fā)展，先后承攬了涪陵工區(qū)采氣生產(chǎn)管理、常規(guī)壓井等業(yè)務(wù)，續(xù)簽了洪荊輸油管線消防業(yè)務(wù)合同，點(diǎn)燃了外拓市場的“星星之火”。

首次采取競標(biāo)方式，對平橋采氣業(yè)務(wù)推行項(xiàng)目化管理，成立彰武項(xiàng)目經(jīng)理部，明確項(xiàng)目管理模式，實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，推行簡政放權(quán)，為推進(jìn)市場化運(yùn)營做出了有益嘗試。

4.3 實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的整體提質(zhì)增效

2019年完成分公司下達(dá)考核指標(biāo)的階段目標(biāo);完成工業(yè)總產(chǎn)值35 100萬元，同比增收20%;賬面虧損6132萬元，同比減虧3642萬元，考慮未結(jié)收支及考核調(diào)整項(xiàng)目，考核虧損2918萬元，與分公司責(zé)任制進(jìn)度限虧12 175萬元比，減虧9257萬元。中心人均勞動(dòng)生產(chǎn)率從2018年7.7萬元增加到9.8萬元，增長27%。

5 生產(chǎn)運(yùn)行前期前瞻性不夠，影響全年生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的準(zhǔn)確性

2019年根據(jù)目前完成的生產(chǎn)經(jīng)營情況看，存在部分業(yè)務(wù)完成全年生產(chǎn)計(jì)劃有難度的情況，相對應(yīng)的全年預(yù)算收入受影響，存在一定缺口。分析原因，存在生產(chǎn)運(yùn)行前期前瞻性不夠，致使工作量預(yù)測存在偏差，從而影響全年生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的準(zhǔn)確性。

6 建議

6.1 完善“三個(gè)三”全面預(yù)算管理，深化“三大計(jì)劃”融合

生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)運(yùn)行源于基層需求，生產(chǎn)事前統(tǒng)籌、經(jīng)營事中服務(wù)、財(cái)務(wù)結(jié)算把關(guān)、審計(jì)事后評價(jià)，各司其責(zé)，強(qiáng)化溝通銜接，依據(jù)內(nèi)控的理念相互協(xié)作制約，使業(yè)務(wù)平穩(wěn)有序運(yùn)行。

6.2 繼續(xù)推進(jìn)預(yù)算評價(jià)體系建設(shè)，實(shí)現(xiàn)效益精細(xì)管理

抓好定額事前效益估算，作業(yè)前施工設(shè)計(jì)方案定額管理部門參與編制項(xiàng)目預(yù)計(jì)結(jié)算表，施工完成以此為依據(jù)，做到生產(chǎn)與效益的雙向平衡，優(yōu)化生產(chǎn)運(yùn)行模式，提升創(chuàng)效能力水平。

6.3 抓效益、拓市場、增收入，實(shí)現(xiàn)增收創(chuàng)效最大化

首先做好穩(wěn)內(nèi)保收，確保內(nèi)部業(yè)務(wù)不流失。通過明確生產(chǎn)任務(wù)指標(biāo)、重點(diǎn)項(xiàng)目重點(diǎn)跟進(jìn)等具體措施，緊盯油氣田生產(chǎn)運(yùn)行情況，確?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)工作量不缺不漏，收入顆粒歸倉。同時(shí)密切關(guān)注油氣田發(fā)展新工藝新技術(shù)，以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)，積極拓展新業(yè)務(wù)，延長業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，提升業(yè)務(wù)利益增長點(diǎn)。

抓好外部市場拓市創(chuàng)效，跟進(jìn)涪陵采出水處理站、海南福山油田采油生產(chǎn)運(yùn)行總承包項(xiàng)目中的生產(chǎn)維護(hù)保障、新氣管線運(yùn)維的消防服務(wù)等外部市場項(xiàng)目，力爭成功承攬。

以油田內(nèi)部市場需求為導(dǎo)向，做大總量增效益。用好油田業(yè)務(wù)承攬管理平臺(tái)，積極承攬油田內(nèi)部業(yè)務(wù)。

建立中心內(nèi)部市場貨幣化機(jī)制，完善中心內(nèi)部貨幣化結(jié)算體系，優(yōu)化中心內(nèi)部資源配置，集中力量拓展新市場、新業(yè)務(wù)，向高附加值業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展，增收創(chuàng)效。

6.4 強(qiáng)管理、夯基礎(chǔ)、穩(wěn)收入，保證收入應(yīng)收盡收

嚴(yán)格按照“事前算贏、事中控制、事后對標(biāo)”開展好各項(xiàng)業(yè)務(wù)的結(jié)算工作。開展政策研究，做好收入分析研判，積極追蹤結(jié)算進(jìn)度，做好定額支撐保障，保證收入應(yīng)收盡收，顆粒歸倉。

細(xì)化指標(biāo)分解，加強(qiáng)責(zé)任考核。突出效益導(dǎo)向，抓好三大計(jì)劃融合，將影響收入完成情況的各項(xiàng)指標(biāo)列入中心月度生產(chǎn)勞動(dòng)競賽評比中進(jìn)行考核，確保收入措施落地見效。

參考文獻(xiàn)

[1] 任芙蓉.淺談規(guī)范石油企業(yè)統(tǒng)計(jì)基礎(chǔ)工作[J].現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)信息，2011（04）：101-102.

[2] 徐毓平.淺談統(tǒng)計(jì)分析在石油企業(yè)的重要性[J].中國城市經(jīng)濟(jì)學(xué)報(bào)，2012（03）：114.