摘要：海外并購是國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獲取市場資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球化、多元化戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑。據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)調(diào)研機(jī)構(gòu)Newzoo報告顯示，截至2020年底全球游戲市場規(guī)模已經(jīng)高達(dá)1300億美元。本文以騰訊斥資86億美元收購手游開發(fā)商Supercell為例，，分析此次收購事件的背景和動因，分析存在的協(xié)同效應(yīng)及整合模式。希望通過此案例的分析，為中國企業(yè)如何通過并購有效提升創(chuàng)新思維和能力提供啟示。

關(guān)鍵詞：協(xié)同效應(yīng);整合模式;并購動因

1.緒論

1.1選題背景

隨著科技的發(fā)展，手機(jī)電腦等電子產(chǎn)品早已進(jìn)入千家萬戶，電子游戲也成了大多數(shù)年輕人打發(fā)時間休閑娛樂不可或缺的部分。電子游戲行業(yè)屬于朝陽行業(yè)，截至2020年上半年，中國游戲用戶規(guī)模達(dá)到6.57億，全球游戲市場規(guī)模已達(dá)1600億美元。隨著手機(jī)的持有量不斷增加，游戲的戰(zhàn)場也逐漸有從電腦端轉(zhuǎn)向移動端的趨勢，傳統(tǒng)的桌面端游戲開發(fā)商以及以互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)為主要營收的互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司進(jìn)軍移動端游戲市場會比小公司面臨更多的阻礙。2016年6月21日，騰訊正式宣布了一次全球游戲行業(yè)規(guī)模最大的一次并購，以86億美元從 Softbank手中全盤接收Supercell也就是芬蘭移動游戲巨頭超級細(xì)胞。

1.2選題意義

本文將結(jié)合騰訊控股并購Supercell的案例，收購歷程入手，剖析收購事件的背景和動因，分析存在的協(xié)同效應(yīng)及整合模式，從而針對游戲類上市公司的并購提出合理化建議，而該研究成果可對中國其他企業(yè)進(jìn)行并購提升競爭力有一定的借鑒意義。

2.文獻(xiàn)綜述

2.1并購動因

Hennart 和Park（1993）指出當(dāng)企業(yè)不具備資源或者能力優(yōu)勢的時候，并購可以幫助獲取該優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。

錢鑫和朱信凱（2015）則從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)構(gòu)建了跨國并購動因分析的理論框架，并結(jié)合實(shí)例進(jìn)行了探討。

張文佳（2015）指出我國企業(yè)進(jìn)行跨國并購主要有三大原因：一是獲取海外資源，二是獲得先進(jìn)技術(shù)從而推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，三是獲取國際化的品牌和市場資源。

2.2并購戰(zhàn)略

企業(yè)并購戰(zhàn)略指并購的目的及該目的的實(shí)現(xiàn)途徑，內(nèi)容包括確定并購目的、選擇并購對象等。并購目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇。并購戰(zhàn)略類型對文化整合模式有影響力。目前關(guān)于企業(yè)并購戰(zhàn)略方面的理論文獻(xiàn)，主要包括五力模型理論（Michael Porter，1980） 等一系列理論。

3.騰訊并購Supercell案例分析

3.1并購方案介紹

2016年10月10日起至2016年10月12日期間，財團(tuán)和相關(guān)投資人簽訂購買條款，然后共同投資人將公布購買新財團(tuán)股份的事實(shí)，最后通過現(xiàn)金支付價值為85億的總對價。騰訊在財團(tuán)的間接投票股權(quán)將占到50%，其他的由共同投資者一起占有剩下的50%。財團(tuán)將不再為騰訊的附屬公司，在對Supercell進(jìn)行收購的全部過程完成之后，財團(tuán)在Supercell證券份額中占到了76.9%。被并購后的Supercell仍繼續(xù)以芬蘭為總部，在芬蘭納稅。且原有的管理層將繼續(xù)維持獨(dú)立營運(yùn)，保持一定程度的控制權(quán)。

3.2并購前的動因分析

3.2.1環(huán)境因素分析

全球游戲市場規(guī)模穩(wěn)步增長，借助并購持續(xù)占領(lǐng)市場游戲市場主要由以下三大部分組成：以Xbox、 Playstation為代表的主機(jī)游戲，個人電腦平臺上網(wǎng)頁、網(wǎng)絡(luò)和單機(jī)組成的桌面端游戲，智能手機(jī)和平板電腦平臺為代表的移動端游戲。而如今隨著手機(jī)、平板電腦的普及，移動游戲創(chuàng)造的收入逐漸趕上甚至超過桌面端游戲的收入，而騰訊的游戲業(yè)務(wù)主要還是集中在桌面端，因此在桌面游戲逐漸向移動游戲轉(zhuǎn)移的過程中，國內(nèi)一些大的桌面游戲巨頭勢必面臨轉(zhuǎn)型。

3.2.2騰訊的并購動因

騰訊在游戲行業(yè)的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)其自主研發(fā)能力并不突出。其早期成功主要取決于通過投資并購獲得相應(yīng)的技術(shù)和智力資本，并利用自身強(qiáng)大的社交媒體優(yōu)勢。二者的結(jié)合在游戲中進(jìn)一步推動了企業(yè)的發(fā)展行業(yè)騰訊發(fā)展進(jìn)入游戲行業(yè)之初，一些以盈利為目的的行為在玩家中并沒有很好的口碑，而Supercell是游戲行業(yè)中少有的具有創(chuàng)新傳統(tǒng)的企業(yè)。

3.2.3Supercell的動因

中國市場雖然極具吸引力，但是受到相關(guān)政策的影響，海外游戲企業(yè)進(jìn)入中國市場的渠道受限，而騰訊擁有中國最大的網(wǎng)絡(luò)社交平臺，騰訊平臺覆蓋了約10億用戶，其中獨(dú)立用戶就超過了3億，這也就意味著借助騰訊的渠道Supercell可以讓自己的游戲迅速在中國打開市場，將他們的游戲推向更多玩家，吸引大量的用戶。騰訊收購管理Supercell的方式，和騰訊之前收購其他游戲公司，例如拳頭公司，是一樣的。充分保留企業(yè)獨(dú)立運(yùn)營的自主權(quán)，這一點(diǎn)對于有著獨(dú)立思想和創(chuàng)新能力的Supercell公司來說尤為重要。

3.2.4并購的協(xié)同效應(yīng)與整合模式

本次并購則正好可以將騰訊所具備的平臺、運(yùn)營優(yōu)勢等與Supercell的頂級創(chuàng)新能力相結(jié)合此外，本次并購也為騰訊和Supercell雙方的相關(guān)團(tuán)隊創(chuàng)造了面對面學(xué)習(xí)的機(jī)會，互相學(xué)習(xí)長處從而進(jìn)行吸收互補(bǔ)。Supercell的團(tuán)隊最成功之處在于使用小而精的團(tuán)隊進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)，鑒于騰訊的研發(fā)創(chuàng)新能力較為薄弱，在并購之后，騰訊可以派出相關(guān)的團(tuán)隊到Supercell進(jìn)行學(xué)習(xí)和借鑒其組建團(tuán)隊的模式和整體的研發(fā)過程進(jìn)行吸收。

3.2.5整合模式

由于整合模式的選擇會影響到企業(yè)的組織制度、公司國家文化以及企業(yè)的各項資源，因此如何選擇正確的整合模式，對于騰訊、Supercell來說成了非常重要的問題。根據(jù)協(xié)議內(nèi)容，在被并購之后Supercell依然保持全球同服的理念，所有游戲核心功能玩法、收費(fèi)模式、經(jīng)濟(jì)體系等都將繼續(xù)保持全球統(tǒng)一?？梢钥闯鲵v訊選擇的是分立模式的整合，并購方與被并購方企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境都不會發(fā)生太大的變化，過程十分平穩(wěn)，并且能夠形成優(yōu)勢互補(bǔ)。

4.啟示

騰訊通過并購Supercell快速地獲取了大量的海外游戲市場份額。對于同行業(yè)中有意開拓海外市場的其他游戲企業(yè)或者其他類型的企業(yè)來說，借鑒騰訊并購海外優(yōu)秀的游戲開發(fā)商以獲取其已有的海外市場份額不失為一種快速且有效的方法。一方面，由于東西方文化的差異，能夠在中國取得成功的游戲產(chǎn)品在北美和歐洲市場上則不一定能夠達(dá)到同樣的效果，企業(yè)想要開拓海外市場就需要重新組建合適的團(tuán)隊來研發(fā)融入相應(yīng)文化的產(chǎn)品，這就導(dǎo)致企業(yè)在開拓海外市場時進(jìn)程緩慢：另一方面，即便企業(yè)組建了合適的團(tuán)隊來研發(fā)移動端游戲，在移動游戲數(shù)量爆棚的時期，其硏發(fā)的產(chǎn)品能否取得成功充滿了巨大的不確定性，一旦產(chǎn)品失敗就會造成企業(yè)進(jìn)軍國際市場的效果不如戰(zhàn)略預(yù)期且會延長進(jìn)入海外市場的時間。在企業(yè)雙方的資源對接方面，由于騰訊保持戰(zhàn)略投資者的身份，因此可以為Supercell提供財務(wù)及策略性支援，包括騰訊充裕的現(xiàn)金流資金、在中國發(fā)行游戲的專長、擁有的海量用戶資源、龐大的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)流量以及大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)分析等;而Supercell由于保持了團(tuán)隊的獨(dú)立性，即保持了其以往的創(chuàng)新能力，能夠繼續(xù)以過去小而精的團(tuán)隊模式進(jìn)行游戲開發(fā)，為騰訊在移動端游戲領(lǐng)域的擴(kuò)展提供支持，并且Supercell還能夠幫助騰訊開拓海外移動游戲市場。對于并購方騰訊來說，騰訊直接在短時間內(nèi)獲得了一個完整的具有極強(qiáng)且持續(xù)創(chuàng)新能力的團(tuán)隊。騰訊在游戲方面一直以代理為主，本次并購幫助其在研發(fā)能力、創(chuàng)新能力上更上一層樓。對于同行業(yè)的其他企業(yè)而言，想要超越騰訊和網(wǎng)易就需要多關(guān)注目前市場上眾多的獨(dú)立游戲工作室。

騰訊并購Supercell的案例對我國企業(yè)提升競爭力也有一定的啟發(fā)。騰訊在游戲上一直不是一個“創(chuàng)新”的公司，但利用此次收購，通過納入創(chuàng)新團(tuán)隊，在很大程度上提升了自己的創(chuàng)新能力。對于我國企業(yè)來說，不一定要死死想著如何進(jìn)行創(chuàng)新，可以通過收購兼并，吸納優(yōu)秀的創(chuàng)新團(tuán)隊，提升企業(yè)創(chuàng)新思維和能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]Hennart J F， Park Y R.Greenfield vs. Acquisition： The Strategy of Japanese Investors in the United States[J]. Management Science， 1993.

[2]錢鑫、朱信凱：《中國企業(yè)海外并購的動因分析》，《現(xiàn)代管理科學(xué)》2015年第6期.

[3]張文佳.我國企業(yè)跨國并購的動因分析[J].金融發(fā)展研究，2015，（3）：3-9. DOI：10.3969/j.issn.1674-2265.2015.03.001.

作者簡介：張一棟（1997-）男，浙江嘉興人，上海大學(xué)2019級研究生，研究方向：金融。