摘要：在建筑經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的浪潮中，EPC工程總承包項(xiàng)目模式不斷拓展，如何能在承擔(dān)工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)、設(shè)備材料采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工程建設(shè)的所有階段實(shí)現(xiàn)有效的成本控制是各施工項(xiàng)目需要探究的課題。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包;成本管理;對(duì)比分析

隨著近年來我國(guó)建筑施工行業(yè)的不斷發(fā)展，EPC工程總承包模式在我國(guó)建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用越來越廣，很多施工企業(yè)均開始投入到EPC工程總承包項(xiàng)目的建設(shè)施工中。EPC工程項(xiàng)目成本管理貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理的始終，也隨之受到各施工企業(yè)單位的重視。

1.相關(guān)概念闡述

1.1簡(jiǎn)述EPC項(xiàng)目管理模式的主要內(nèi)容

EPC項(xiàng)目管理模式包含了設(shè)計(jì)、采購、施工3個(gè)方面，主要是指工程項(xiàng)目承包商負(fù)責(zé)對(duì)該工程項(xiàng)目的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、物資采購、工程施工的整個(gè)過程，同時(shí)也負(fù)責(zé)與該工程項(xiàng)目相關(guān)的試運(yùn)行工作服務(wù)項(xiàng)目。

1.2 EPC項(xiàng)目成本管理的基本內(nèi)涵

EPC項(xiàng)目成本主要涵蓋了各類為了完成EPC項(xiàng)目而發(fā)生的資源消耗，主要是由項(xiàng)目的投標(biāo)、設(shè)計(jì)、施工、竣工結(jié)算、試運(yùn)行等各個(gè)階段的成本的總和組成。EPC項(xiàng)目管理模式工程項(xiàng)目總承包方負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、物資采購、工程施工方面，涵蓋了該工程項(xiàng)目建設(shè)過程中整個(gè)運(yùn)行周期的任務(wù)，工程項(xiàng)目總承包方承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也隨之?dāng)U大，因此加強(qiáng)全過程成本管理更值得分析與探究。

1.3 EPC項(xiàng)目成本控制的基本特征

EPC項(xiàng)目工程不同于傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目，無論是在設(shè)計(jì)、物資采購，還是在施工上都是同一單位，連云港國(guó)際醫(yī)藥創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園EPC項(xiàng)目由我單位牽頭，與中交公路規(guī)劃設(shè)計(jì)院有限公司聯(lián)合體中標(biāo)，共同完成工程設(shè)計(jì)采購施工，因此必須要求項(xiàng)目在運(yùn)行過程中各個(gè)環(huán)節(jié)的責(zé)任方要步調(diào)一致，始終堅(jiān)持局部服從整體的原則，以投標(biāo)時(shí)期的費(fèi)用成本目標(biāo)為導(dǎo)向，堅(jiān)定不移地實(shí)施，最大限度地實(shí)現(xiàn)EPC工程項(xiàng)目總成本的最優(yōu)化。

2.EPC模式與傳統(tǒng)管理模式成本控制的對(duì)比分析

2.1項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段

傳統(tǒng)的成本管理模式主要是以降低整個(gè)工程項(xiàng)目的投資費(fèi)用支出為主要目的;EPC模式下的成本管控主要是各參與方以降低項(xiàng)目的總成本作為目標(biāo)，編制詳細(xì)的設(shè)計(jì)施工圖，對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行合理概算，再通過對(duì)設(shè)計(jì)方案的優(yōu)化降本增效，優(yōu)化施工圖設(shè)計(jì)，節(jié)約工期，有效降低后期施工成本的影響程度。

2.2 項(xiàng)目物資采購

傳統(tǒng)的成本管理模式主要是在滿足設(shè)計(jì)與技術(shù)要求的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)采購費(fèi)用的最低化;EPC模式下在投標(biāo)、設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，在滿足業(yè)主方要求的情況下，需對(duì)項(xiàng)目所需設(shè)備和材料進(jìn)行詢價(jià)比價(jià)，為投標(biāo)定價(jià)提供數(shù)據(jù)支撐;在施工階段，根據(jù)施工情況合理組織設(shè)備及物資到貨時(shí)間，提前進(jìn)行招標(biāo)采購工作，降低采購、存貨成本。

2.3 項(xiàng)目施工階段

項(xiàng)目分包費(fèi)用成本控制主要體現(xiàn)在分包隊(duì)伍的選擇及過程管控，首先加強(qiáng)工程招投標(biāo)成本控制，通過合理選擇施工單位，保證工程項(xiàng)目成本處于可控范圍，在滿足施工需求的基礎(chǔ)上，分析比較各個(gè)協(xié)作隊(duì)伍的施工經(jīng)驗(yàn)、近期業(yè)績(jī)、墊資能力，盡量選擇低報(bào)價(jià)、高施工水平的單位進(jìn)行施工。

由此可見，各個(gè)環(huán)節(jié)的成本控制都需加大管控力度，但在EPC管理模式下投標(biāo)環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)概算和設(shè)計(jì)進(jìn)一步設(shè)計(jì)優(yōu)化顯得尤為重要，能夠最大限度的減輕項(xiàng)目在施工過程中出現(xiàn)的成本控制壓力。

3.EPC模式下工程項(xiàng)目成本控制中存在的主要問題

3.1 過程成本管控意識(shí)淡薄

EPC工程項(xiàng)目在設(shè)計(jì)成本和施工成本的控制中存在很大難度，這就要求施工項(xiàng)目以“334”工程建設(shè)為指導(dǎo)，加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目成本的全過程管控，并建立完善的成本過程管控機(jī)制。但是目前大部分項(xiàng)目各部門之間崗位分工不明確，管理制度不夠完善，在成本管控的各個(gè)階段，各部門配合不密切，對(duì)目標(biāo)成本的分解、執(zhí)行的把控上還存在分歧，從而制約了對(duì)項(xiàng)目成本過程管控的有效實(shí)施。

3.2 項(xiàng)目成本控制存在困難

目前EPC工程項(xiàng)目仍處于摸索前進(jìn)階段，不論是在設(shè)計(jì)采購、施工管理理念，還是在組織構(gòu)架和管理職能等方面都存在或大或小的問題。例如：缺乏詳細(xì)而縝密的 EPC 工程項(xiàng)目成本管控目標(biāo)，并未將目標(biāo)進(jìn)行逐層分解，落實(shí)到個(gè)人，實(shí)施成本責(zé)任制;即使有的項(xiàng)目已對(duì)成本管控目標(biāo)進(jìn)行了分解，也與實(shí)際成本管控之間存在偏差，并未制定合理有效的糾偏措施和方法。

3.3 項(xiàng)目成本控制結(jié)果分析不到位

對(duì) EPC 工程項(xiàng)目成本管控不僅過程中應(yīng)進(jìn)行糾偏分析，實(shí)施后也應(yīng)對(duì)整個(gè)過程管控進(jìn)行總結(jié)分析，事后分析是成本全過程管控中控制的一種延伸，成本過程中控制更是事后管控成果分析的基本前提。但是由于 EPC 項(xiàng)目成本過程管控不到位導(dǎo)致大部分 EPC 項(xiàng)目成本控制分析結(jié)果不到位，并未站在全局的角度對(duì)成本管控過程進(jìn)行分析，從某種意義上來看，目前的這種成本管控事后分析總結(jié)并未起到真正的作用，沒有從根本上探究產(chǎn)生成本差異的原因，沒有實(shí)質(zhì)性意義。

3.4 各方聯(lián)動(dòng)性不理想

連云港國(guó)際醫(yī)藥創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)園EPC項(xiàng)目由我單位牽頭，與中交公路規(guī)劃設(shè)計(jì)院有限公司聯(lián)合體中標(biāo)，共同完成工程設(shè)計(jì)采購施工，中交公路規(guī)劃設(shè)計(jì)院有限公司主要負(fù)責(zé)勘察設(shè)計(jì)，我公司主要負(fù)責(zé)采購施工，顧名思義，雙方需建立起共同的成本目標(biāo)，才能達(dá)到共贏。項(xiàng)目基本處于邊設(shè)計(jì)邊施工的狀態(tài)，設(shè)計(jì)院未能委派設(shè)計(jì)人員長(zhǎng)期在崗，導(dǎo)致圖紙研究、溝通存在障礙，嚴(yán)重影響出圖速度及質(zhì)量，同時(shí)不能完全站在施工方角度考慮各項(xiàng)事宜，從而影響施工方成本目標(biāo)控制，無法真正達(dá)到雙贏。

4.EPC 工程管理全過程成本管理意見與建議

4.1 建立完善成本過程管理機(jī)制

EPC 工程項(xiàng)目施工單位必須建立完善的全過程成本制度體系，并結(jié)合局及公司的成本管控制度完善項(xiàng)目的成本管理流程，制定項(xiàng)目的成本管控標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)，設(shè)置成本管控部門和成本管控崗位，明確部門和個(gè)人崗位職責(zé)，進(jìn)行有效的職責(zé)分工，保證高質(zhì)量、高效率地完成成本管控工作。

4.2 強(qiáng)化全過程成本管控意識(shí)，堅(jiān)持成本的精細(xì)化、全過程管控

加大成本管控意識(shí)的宣傳，并對(duì)成本管控的結(jié)果采取相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，實(shí)現(xiàn)人人思想有成本，人人肩上有責(zé)任，在 EPC 工程項(xiàng)目成本的管控中，可以將成本的全過程管控與精細(xì)化管理相結(jié)合，通過精細(xì)化管理的思想滲透減少在項(xiàng)目建設(shè)過程中的浪費(fèi)。

根據(jù)項(xiàng)目總成本和總工期，編制施工組織設(shè)計(jì)。以項(xiàng)目分解到月的工程進(jìn)度節(jié)點(diǎn)計(jì)劃為基礎(chǔ)，結(jié)合設(shè)計(jì)、預(yù)算、采購、財(cái)務(wù)、人力部門測(cè)算，編制項(xiàng)目項(xiàng)目月度、年度采購、施工、管理費(fèi)用投入計(jì)劃，加強(qiáng)各部門之間的溝通，共同制定出貼近于實(shí)際的工程計(jì)劃進(jìn)度與成本計(jì)劃，保持時(shí)間節(jié)點(diǎn)、分部工程與投入的人材機(jī)相匹配。

施工過程中，項(xiàng)目定期組織召開項(xiàng)目成本分析活動(dòng)，收集月度、季度、年度成本相關(guān)數(shù)據(jù)，并對(duì)比項(xiàng)目成本計(jì)劃，分析數(shù)據(jù)是否有偏差，并分析偏差原因制定相應(yīng)的控制措施，如：因計(jì)劃編制不完善造成的偏差，應(yīng)及時(shí)完善成本計(jì)劃。若因項(xiàng)目組織不合理、管理失誤造成的偏差，應(yīng)及時(shí)分析原因，并追至相關(guān)責(zé)任人，提高項(xiàng)目管理人員管控意識(shí)、及時(shí)止損。若因市場(chǎng)價(jià)格等其他原因造成成本偏差，應(yīng)從經(jīng)營(yíng)角度，根據(jù)業(yè)主合同條款尋找解決措施，注意過程資料的收集與整理，便于與業(yè)主進(jìn)行溝通協(xié)商，達(dá)到降本增效的目的。在分析過程中發(fā)現(xiàn)偏差，應(yīng)及時(shí)調(diào)整成本計(jì)劃，使項(xiàng)目計(jì)劃成本分析會(huì)真正起到分析解決問題的作用，不流于表面，成為項(xiàng)目成本管控指導(dǎo)和參考的依據(jù)。

4.3加強(qiáng)對(duì)成本管控結(jié)果的分析

EPC 工程項(xiàng)目成本管控結(jié)果分析主要為加強(qiáng)成本控制做鋪墊，通過各項(xiàng)目之間成本控制結(jié)果的失敗與成功經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，建立成本控制結(jié)果分析數(shù)據(jù)庫，形成各項(xiàng)目之間相互借鑒、參考的依據(jù)，為后期的項(xiàng)目成本管控實(shí)施奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。同時(shí)也可根據(jù)已完工程成本偏差分析，總結(jié)分析偏差原因和采取的有效措施，進(jìn)而針對(duì)性的改進(jìn)和完善成本管控制度。

4.4 應(yīng)與聯(lián)合體中標(biāo)單位建立共同成本控制目標(biāo)

應(yīng)提前與聯(lián)合體中標(biāo)單位達(dá)成共識(shí)，建立共贏的合作理念，雙方合作應(yīng)達(dá)到互相配合，相互依靠的合作效果，而不僅僅是完成各方的工作任務(wù)。應(yīng)建立共同的成本目標(biāo)并與雙方的經(jīng)濟(jì)效益同步，相互制約，相互扶持，確保雙方能在相互支撐的前提下圓滿完成施工任務(wù)，達(dá)到共贏的目的。

5.結(jié)語

綜上所述，EPC項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期的、系統(tǒng)性強(qiáng)的管理工作，EPC項(xiàng)目管理工作涉及范圍廣，跨度大，作為施工單位應(yīng)改變傳統(tǒng)管理模式，努力提升自身素質(zhì)以適應(yīng)EPC項(xiàng)目管理模式，針對(duì)工程設(shè)計(jì)、施工、采購制定相應(yīng)的成本管理制度，不斷優(yōu)化成本管控流程，用長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行全過程管理，確保工程項(xiàng)目建設(shè)的經(jīng)濟(jì)及社會(huì)效益達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期。

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作者簡(jiǎn)介：常冬雪（1992.11-），性別：女，民族：漢，籍貫：河北秦皇島，當(dāng)前職務(wù)：經(jīng)營(yíng)部副部長(zhǎng)，當(dāng)前職稱：助理工程師，學(xué)歷：大專，研究方向：施工。