仲繼銀

中國式的股東、董事會和經(jīng)理層“矛盾鬧劇”，根源在于中國公司治理中董事會中心主義的缺失，而不是董事會中心主義發(fā)展所致。

從2007年的東北高速到2020年的皖通科技，股權(quán)多元化（非一股獨大）公司的內(nèi)部紛爭，管理層、董事會和股東之間矛盾，背后有大股東之間矛盾的根子，而不是純粹的職業(yè)經(jīng)理人和股東之間矛盾。公司前幾大股東直接介入到管理層職位，相互之間形不成一種作為純粹股東的合力，董事會難以真正成為公司管理的權(quán)力中心。

董事會中心主義：

防范控制權(quán)之爭影響公司穩(wěn)定

公司發(fā)展過程中，各種各樣的矛盾和沖突本身都不是問題，關(guān)鍵是有沒有一個董事會投票這樣的明確、權(quán)威的決策中心和裁決機(jī)制。不管你是誰，創(chuàng)始人、大股東，或董事長兼CEO，公司內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)權(quán)配置的最高決定者都是多數(shù)派董事。董事會的權(quán)力到位，有董事會的裁決機(jī)制，多大、多激烈的公司內(nèi)部權(quán)力斗爭，都可以和平解決，不會因權(quán)力斗爭而使公司癱瘓，甚至分崩離析。

中國公司法對股東會、董事會、監(jiān)事會及經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力分別進(jìn)行了逐條列舉性的規(guī)定，這種列舉本身即使再詳細(xì)，也不可能窮盡公司實際運作中面臨的各種各樣的決策和權(quán)力分配問題。

在董事會中心主義原則下，“公司要由董事會管理或者在其指導(dǎo)下管理，除非在公司章程中另有規(guī)定?！惫蓶|保留的公司管理權(quán)力需要事先和明確列舉（通過公司章程和股東協(xié)議等），此外的全部公司管理權(quán)力默認(rèn)配置給董事會行使（并由董事承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任），經(jīng)理層的公司管理權(quán)力則是完全來自董事會的授予。

明確了董事會中心主義的公司治理原則之后，有關(guān)股東會和董事會之間權(quán)力邊界劃分的制度規(guī)定，股東會擁有最終的決定權(quán)力，董事會和經(jīng)理之間具體的權(quán)力邊界劃分則由董事會決定。股東會、董事會和經(jīng)理之間的權(quán)力邊界劃分不再是一個法律問題，而是一個公司治理實踐問題。三會一層“各自職責(zé)清晰、依法運作”的公司治理問題也就轉(zhuǎn)化為一個“定好公司章程和公司治理規(guī)則，做好職責(zé)劃分和職位描述”的公司管理問題了。

實行董事會中心主義的公司治理，讓公司董事會發(fā)揮更大作用，除了法律上完善公司治理規(guī)則、限制大股東權(quán)力之外，還需要放開市場競爭。這里包括產(chǎn)品和資本兩個市場。產(chǎn)品市場的充分和深度競爭，會使企業(yè)擴(kuò)大投資、更多先期投入，而很難完全靠留存收益過日子。放開資本市場，讓好企業(yè)可以更多融資，進(jìn)一步從產(chǎn)品市場上推進(jìn)競爭深度。競爭深度加強(qiáng)，企業(yè)眼界必須放長，企業(yè)經(jīng)營要更多理性討論、分析和集體智慧之后，對董事會這種集體決策機(jī)制會有內(nèi)在需求。

公司控制和管理的穩(wěn)定性：

走出股權(quán)制衡的誤區(qū)

創(chuàng)始人團(tuán)隊和股東間特有的信任關(guān)系和相對低的溝通成本，是其取得競爭優(yōu)勢的一個有力源泉。但是，如果處理得不好，讓創(chuàng)始人團(tuán)隊矛盾和股東沖突進(jìn)入到企業(yè)，并進(jìn)一步讓企業(yè)經(jīng)理人員也卷入當(dāng)中，則會阻礙公司董事會建設(shè)和企業(yè)的組織發(fā)展進(jìn)程。

創(chuàng)始團(tuán)隊的高持股比例和股東的高管理參與比例，主要人員“股東-董事-經(jīng)理”的身份三合一，容易導(dǎo)致股東會和董事會的走過場與形式化。很多公司的實際控制權(quán)，處在從大股東到經(jīng)理人之間的一種不確定狀態(tài)，董事會成為公司實際控制人的傀儡，有時甚至得不到形式上的尊重。

公司控制結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性直接決定著公司管理和高管團(tuán)隊的穩(wěn)定性。缺乏有效的董事會這一穩(wěn)定控制結(jié)構(gòu)，大股東或者經(jīng)理人成為公司“實際控制人”，這使公司在兩個極端狀態(tài)之間搖擺：一種是能人家天下，一股獨大之下的久久不變，大股東自己不想變，其他力量無法改變;另一種是一朝天子一朝臣，前幾大股東勢均力敵情況下的頻繁變動，任何股權(quán)或者控制權(quán)的變動都會帶來公司高管層面的大換班和公司管理上的不穩(wěn)定。

“半大股東操控、半經(jīng)理人控制”模式不僅是破壞了公司管理和戰(zhàn)略上的穩(wěn)定性，甚至導(dǎo)致公司成為各方之間爭權(quán)奪利的角斗場。從股東大會到董事會，都形不成一種能夠支持公司的合力。嚴(yán)重情況下，公司在行為上都不像是一個獨立法人，被幾股力量切割，分成各自的幾塊，謀求各自的私利。

期望前幾大股東之間相互制衡而避免大股東侵犯公司利益，是中國公司治理中的一種流行性謬誤。股東侵犯公司利益問題的解決只能是嚴(yán)刑峻法，沒有任何其他替代性的途徑。這里不光是保護(hù)中小股東的問題，還有保護(hù)公司債權(quán)人的問題。這里的公司債權(quán)人也不僅僅是銀行，還包括公眾、公司供應(yīng)商和用戶，以及一切會與公司打交道或會受到公司行為侵害的第三人。

構(gòu)建基于規(guī)則的溝通與協(xié)調(diào)機(jī)制

很多陷入紛爭難以自拔的公司，董事會沒有在實際運作上真正到位，成為公司法人的有效機(jī)關(guān)，而成為了大股東和公司實際控制人的橡皮圖章。少數(shù)關(guān)聯(lián)個人（一個家族人員或是共同創(chuàng)業(yè)人員）高度控股結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致公司行為受到控股股東們個人利益和偏好的嚴(yán)重影響，公司獨立性受到這些主要股東之間利益博弈動態(tài)的侵害。

這里有結(jié)構(gòu)性矛盾和意外變故兩類不穩(wěn)定因素。創(chuàng)始人團(tuán)隊和其家族成員中，有股權(quán)又在公司工作、有股權(quán)但不在公司工作、沒有股權(quán)但在公司工作以及沒有股權(quán)也不在公司工作的四類人員之間，在有關(guān)雇傭、分紅、投資等方面會存在激烈的結(jié)構(gòu)性矛盾。夫妻離異和朋友反目等意外變故，以及個人財務(wù)目標(biāo)和對公司的期望出現(xiàn)差異等，也都會導(dǎo)致公司的穩(wěn)定性出現(xiàn)問題。

為了避免創(chuàng)始團(tuán)隊沖突，創(chuàng)始人家族矛盾和公司控股股東之間利益差異等影響公司的穩(wěn)定性和獨立性，一方面需要強(qiáng)化公司從股東大會到董事會和經(jīng)理層的按程序決策規(guī)則，另一方面可以做些預(yù)防性制度安排。

在公司治理和管理上，必須脫離創(chuàng)業(yè)時期的“草莽英雄”狀態(tài)，創(chuàng)始團(tuán)隊和控股股東們要在他們個人和他們作為股東的公司之間劃清界限。這里包括他們個人作為股東的財務(wù)利益、作為股東的投票權(quán)和公司的股東會-董事會-經(jīng)理層決策程序之間關(guān)系的清晰界定。