劉鋼

內(nèi)容提要：以變革型組織為研究對(duì)象，本文構(gòu)建了變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工角色行為產(chǎn)生影響的雙中介模型，從戰(zhàn)略執(zhí)行過程中如何獲得組織所需要的員工角色行為這一實(shí)踐目的出發(fā)，先后引入組織支持感和員工自我效能感作為中介變量，形成一個(gè)多步多重中介模型進(jìn)行實(shí)證研究。結(jié)果顯示，變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工角色行為有一定的直接影響;同時(shí)組織支持感和變革自我效能感在變革型領(lǐng)導(dǎo)和員工角色行為之間起到了多步多重的中介作用。這表明在變革的組織中，領(lǐng)導(dǎo)者需要突破以往管理思路，不僅通過測(cè)試甄選來獲得高效執(zhí)行戰(zhàn)略的“完美員工”，也需要嘗試通過管理手段，管控員工的組織支持感和變革自我效能感，開發(fā)出更多能夠進(jìn)行高效執(zhí)行的員工角色行為來支持組織的變革。

關(guān)鍵詞：變革型領(lǐng)導(dǎo);員工角色行為;組織支持感;變革自我效能感

中圖分類號(hào)：F270文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1001-148X（2020）06-0144-09

一、引言

中國經(jīng)濟(jì)長期高速發(fā)展，各類型企業(yè)組織經(jīng)常處于各種內(nèi)部和外部沖擊的狀態(tài)中，組織變革活動(dòng)發(fā)生的非常頻繁，大到企業(yè)兼并重組、戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整，小到內(nèi)部架構(gòu)變動(dòng)、員工崗位職責(zé)變動(dòng)等變革行為時(shí)有發(fā)生，通過組織變革企業(yè)希望得到有效的戰(zhàn)略執(zhí)行或是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。近些年，組織變革實(shí)踐活動(dòng)逐漸體現(xiàn)出類型多樣化、時(shí)間長期化的特點(diǎn)。

以往在靜態(tài)經(jīng)典范式框架下的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)研究普遍認(rèn)為先動(dòng)者和跟隨者各有優(yōu)勢(shì)。但在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)視角下看待組織變革問題時(shí)，更多的學(xué)者認(rèn)為先動(dòng)者掌握著更多的組織變革的主動(dòng)性，在動(dòng)蕩且未來模糊不可測(cè)的情況下，組織變革實(shí)踐無論成敗，就變革活動(dòng)本身而言對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者產(chǎn)生很大的威脅[1-2]，很多情況下會(huì)迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手被動(dòng)變革，而這種變革的被動(dòng)性容易導(dǎo)致組織發(fā)生很多目標(biāo)模糊、流程混亂和執(zhí)行不力的問題[2]。

為了避免這種對(duì)組織不利的被動(dòng)性，領(lǐng)導(dǎo)者在變革過程中被寄予厚望，期待其起到主導(dǎo)作用，這種主導(dǎo)作用被歸納稱為“變革型領(lǐng)導(dǎo)”（transformationalleadership）[3]，具體表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)出堅(jiān)定的信念和強(qiáng)大的個(gè)人魅力，以及能夠描述美好愿景，啟發(fā)并關(guān)懷員工，在變革過程中能夠?qū)T工工作行為形成積極的影響[4]。而這種變革組織期望獲得的積極的員工工作行為，被Schuler和Jackson（1987）從戰(zhàn)略執(zhí)行的角度定義為員工角色行為（employeerolebehavior），它是一種組織成員在某個(gè)崗位被賦予特定的角色義務(wù)，并主動(dòng)承擔(dān)組織責(zé)任的行為。具體表現(xiàn)為員工在符合組織戰(zhàn)略的工作方向上，主動(dòng)實(shí)施并且有效實(shí)施的變革行為[5]。

如何通過變革型領(lǐng)導(dǎo)的影響，在員工層面實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略有效的執(zhí)行，是變革研究中非常重要的研究領(lǐng)域和管理實(shí)踐的議題。以往的研究認(rèn)為變革領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工主動(dòng)的變革行為和高效率執(zhí)行行為的影響是確定且正向的[5]。但目前無論是在理論研究還是在管理實(shí)踐中，更多的結(jié)論傾向于應(yīng)該通過變革領(lǐng)導(dǎo)力的影響對(duì)進(jìn)入變革組織的員工進(jìn)行篩選而非管控。變革組織會(huì)更傾向于通過淘汰變革中行為被動(dòng)的員工，再招聘相對(duì)更具有主動(dòng)性的新員工進(jìn)入組織[4-5]。但是一些符合組織要求招聘的員工在隨后的工作中的表現(xiàn)也體現(xiàn)出被動(dòng)性。還有一些研究證實(shí)和管理實(shí)踐也證實(shí)，變革組織中的員工高流動(dòng)性本身就帶來目標(biāo)模糊、流程混亂和執(zhí)行不力的問題，讓變革問題變得復(fù)雜且難以應(yīng)對(duì)[3-5]。因此，本研究認(rèn)為這一領(lǐng)域的研究還存在進(jìn)一步探索的空間，有必要把員工角色行為的心理形成機(jī)制深入清晰地展示出來，完善變革理論的內(nèi)容并拓展變革管理的方法。

針對(duì)上述問題，本研究應(yīng)用理性行為理論視角來解釋其中的員工心理過程，認(rèn)為員工角色行為（主動(dòng)且有效的變革行為）不僅來源于變革型領(lǐng)導(dǎo)為其樹立的信念，變革型領(lǐng)導(dǎo)也改變了他們對(duì)組織的態(tài)度，進(jìn)而產(chǎn)生行動(dòng)的意愿，最終在多種可能的心理過程的綜合作用下，做出員工角色行為。因此，在研究中使用引入組織支持感和員工自我效能兩個(gè)中介變量，建構(gòu)了一個(gè)多步多重中介模型，來檢驗(yàn)并證實(shí)變革領(lǐng)導(dǎo)（自變量）如何影響員工角色行為（因變量）。用科學(xué)研究結(jié)論幫助變革型組織開發(fā)實(shí)施與傳統(tǒng)所有不同的，能夠更為寬容對(duì)待員工，在長期使用相對(duì)穩(wěn)定員工隊(duì)伍的前提下，獲取員工變革主動(dòng)行為的變革管理方式。

本研究對(duì)相關(guān)變量進(jìn)行了文獻(xiàn)回顧、問卷調(diào)查及數(shù)據(jù)分析，詳細(xì)解釋了變革型領(lǐng)導(dǎo)如何影響員工角色行為的內(nèi)在心理機(jī)制，對(duì)3條中介路徑進(jìn)行了討論。其中，路徑1：變革型領(lǐng)導(dǎo)→組織支持感→員工角色行為;路徑2：變革型領(lǐng)導(dǎo)→變革自我效能感→員工角色行為;路徑3：變革型領(lǐng)導(dǎo)→組織支持感→變革自我效能感→員工角色行為。最終檢驗(yàn)實(shí)證了組織支持感和變革自我效能感作為兩個(gè)中介變量，在變革領(lǐng)導(dǎo)和員工角色行為直接關(guān)系之外，存在的三種心理過程，證實(shí)了它們?cè)谀Ｐ椭衅鸬降亩嗖蕉嘀刂薪樽饔谩?/p>

二、文獻(xiàn)綜述

（一）變革型領(lǐng)導(dǎo)

在幾十年的研究中許多學(xué)者們普遍認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)體現(xiàn)的價(jià)值不限于一種組織與員工行為的簡(jiǎn)單交換，在變革理念的認(rèn)同與實(shí)踐中也能發(fā)揮重要的作用。Burns（1978）對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)（Transformationalleadership）和交易型領(lǐng)導(dǎo)（Transactionalleadership）進(jìn)行了討論，他提出變革型領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者通過崇高的理念與道德價(jià)值，激發(fā)并激勵(lì)員工，使其全身心地投入工作，擁有超乎預(yù)期表現(xiàn)的一種領(lǐng)導(dǎo)力[3]。Bass（1985）隨后的研究認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)讓員工意識(shí)到所承擔(dān)任務(wù)的重要性，激發(fā)了他們的高層次需要，建立起相互信任的組織文化，促使員工為了組織的利益犧牲自己的利益[4]，他提出變革型領(lǐng)導(dǎo)行為包含四個(gè)維度，即魅力、感召力、智能激發(fā)、個(gè)性化關(guān)懷。Leithwood（1992）認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)能讓組織成員認(rèn)同組織愿景，愿意分享和投入，并能夠做出超越利益的交換行為[6]。Yukl（1998）認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)是賦予組織成員自主性，影響成員態(tài)度，建立組織使命和目標(biāo)的一種承諾，能夠推動(dòng)完成組織目標(biāo)[7]。Lord等（2010）對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者才能的研究中指出，變革型領(lǐng)導(dǎo)具有“鼓舞性激勵(lì)作用”（inspirationalmotivation），在領(lǐng)導(dǎo)者闡明未來愿景時(shí)能與跟隨者目標(biāo)產(chǎn)生共鳴，并評(píng)估他們理解的情況，以及在有干擾影響溝通渠道時(shí)修改并澄清信息[8]。Tepper（2018）將變革型領(lǐng)導(dǎo)定義為追隨者需要領(lǐng)導(dǎo)的程度，其原因就是能夠影響追隨者的價(jià)值觀和愿望，激活其更高層次的需求，并激發(fā)他們超越自身利益為組織考慮問題[9]。

學(xué)者們還發(fā)現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠具備良好的人際及溝通能力，了解員工個(gè)性化的想法，并成為他們能夠接受的變革和創(chuàng)新的榜樣，將有助于員工接受變革，做出積極的調(diào)整。Kavanagh和Ashkanasy（2006）認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)者如果積極了解追隨者的個(gè)人價(jià)值體系，能有效地達(dá)成協(xié)議，并獲得預(yù)期業(yè)績(jī)。能夠成為榜樣的變革型領(lǐng)導(dǎo)者通過激勵(lì)追隨者以新的方式思考現(xiàn)有的方法，鼓勵(lì)他們挑戰(zhàn)固有的價(jià)值觀、傳統(tǒng)和信仰，將提高員工接受變革的能力[10]。Tims等（2011）指出領(lǐng)導(dǎo)者如果與員工能夠?qū)崿F(xiàn)令人信服的溝通，傳遞組織發(fā)展情況和積極樂觀的態(tài)度，將有助于實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的鼓舞性激勵(lì)作用[11]。Song等（2012）組織知識(shí)創(chuàng)新過程中變革型領(lǐng)導(dǎo)者能夠?yàn)閱T工在發(fā)展軌跡中起到榜樣示范作用，就能實(shí)現(xiàn)通過理念來影響員工積極的變革及創(chuàng)新行為[12]。

（二）組織支持感

Eisenberger等（1986）提出的組織支持理論認(rèn)為，如果組織想要與員工保持一個(gè)長期有效的組織承諾以及穩(wěn)定的雇傭關(guān)系，需要讓員工感受到平等互惠的組織關(guān)系，感受到組織給予的支持，即組織支持感（PerceivedOrganizationalSupport）[13]。Peccei（2007）指出作為一種員工個(gè)體感受，體現(xiàn)了組織環(huán)境對(duì)員工心理狀態(tài)的影響[14]。Nik和Ghani（2009）在認(rèn)同這一理論的基礎(chǔ)上認(rèn)為，組織支持感既普遍存在，而且存在個(gè)體主觀認(rèn)識(shí)上的差異[15]。Neves和Eisenberger（2012）認(rèn)為組織支持感除了組織為員工提供的幫助，還包含對(duì)員工貢獻(xiàn)的贊賞，以及對(duì)他們福利的關(guān)心[16]。

組織支持理論認(rèn)為，員工傾向于將擬人化的特征賦予組織，有時(shí)候?qū)⒅鞴苷J(rèn)為是組織的代理人。因此，主管支持感（PerceivedSupervisorSupport）和組織支持感之間具有相互影響的關(guān)系[13]，主管支持感正向地影響組織支持感[17]。主管支持感、程序公平、組織獎(jiǎng)勵(lì)、組織承諾都和組織支持感關(guān)系密切，而本研究關(guān)注的組織支持感是從組織變革的情景出發(fā)的，從組織層面考慮變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工角色行為的影響，因此選取的中介變量為組織支持感而非其他同類型的變量。

（三）變革自我效能感

Bandura（1977）提出的社會(huì)學(xué)習(xí)理論，定義了自我效能（Self-efficacy）的內(nèi)涵，即個(gè)體對(duì)其有能力執(zhí)行一系列活動(dòng)來滿足一種環(huán)境需要的信念。他認(rèn)為自我效能是個(gè)體的自我認(rèn)知，這種認(rèn)知使其相信自己有能力完成預(yù)設(shè)的目標(biāo)[18]。Riggs等（1994）指出自我效能是員工對(duì)自己有能力完成任務(wù)的感知，是員工對(duì)完成工作能力的自我評(píng)價(jià)，是生理和情感等個(gè)人因素、行為以及環(huán)境三者之間交互關(guān)系的組成部分，是個(gè)體對(duì)自身能力和潛在目標(biāo)的理解，人的思維模式、言行舉止、情感知覺等都會(huì)受到自我效能的干預(yù)[19]。Herold和Fedor（1998）認(rèn)為特定情況下的個(gè)體差異更能解釋特定情況下的態(tài)度和行為[20]，Lent和Maddux（1997）也表示相對(duì)于一般自我效能來說，處于特定情境中的自我效能更具研究意義[21]。Song（2018）等學(xué)者進(jìn)行組織變革研究時(shí)，使用“變革自我效能感”作為研究變量進(jìn)行測(cè)量，他們也認(rèn)為在變革情境下，其能夠很好地體現(xiàn)員工對(duì)工作能力的感知[22]。

（四）員工角色行為

Levinson（1959）較早地提出了有代表性的觀點(diǎn)，他認(rèn)為角色不應(yīng)該被定義成單一的概念，而由一個(gè)人特定的社會(huì)地位相關(guān)的三個(gè)部分組成：（1）結(jié)構(gòu)性需求——具有規(guī)范、期望、禁忌、責(zé)任、一系列壓力和便利，引導(dǎo)、阻礙或者支持人的活動(dòng)。（2）個(gè)人角色概念——對(duì)處于什么社會(huì)地位就應(yīng)該思考并做相應(yīng)的事。（3）角色行為——某一職位的人員按照或違反一套特定的組織規(guī)范（有意或無意）行事的方式[23]。Kahn等（1964）更為明確的認(rèn)為，角色是一個(gè)包含社會(huì)地位及其伴隨的結(jié)構(gòu)需求、個(gè)人角色概念和行為的不同概念的總括概念[24]。Katz和Kahn（1978）在前人對(duì)角色研究的基礎(chǔ)上，提出員工除了執(zhí)行特定任務(wù)所需的具體技術(shù)技能、知識(shí)和能力之外，還需要考慮在社交環(huán)境中與其他員工一起工作所需要的員工角色行為[25]。Dougherty和Pritchard（1985）進(jìn)一步明確的認(rèn)為，這些所需的員工組織社會(huì)化行為，實(shí)際上是最適合且被認(rèn)為是必要的員工角色行為[26]。Leung（2008）進(jìn)一步進(jìn)行了拓展研究，從角色承擔(dān)義務(wù)的角度，員工角色行為被區(qū)分為角色內(nèi)行為和角色外行為[27]。

學(xué)者們對(duì)員工角色行為（Employeerolebehavior）潛在的積極和阻礙作用進(jìn)行了研究。其中對(duì)組織和工作起到積極作用的部分，一部分體現(xiàn)為組織公民行為（OCB），Organ（1988）把它定義為一種積極且自由的個(gè)人行為，這種行為在沒有直接或明確正式獎(jiǎng)勵(lì)制度認(rèn)可的情況下，促進(jìn)組織的有效運(yùn)行[28]。還有一部分體現(xiàn)為員工主動(dòng)行為，Den等（2012）認(rèn)同員工角色行為是工作中一種有動(dòng)機(jī)的，以變革為導(dǎo)向的行為，這類積極的員工角色行為會(huì)試圖明確和有意義地改變自我、其他人和環(huán)境[29]。然而，Lamond等（2014）的研究也指出，并非所有的員工角色行為都是積極有利于組織發(fā)展的，員工在角色沖突和角色模糊的狀態(tài)下，也會(huì)出現(xiàn)組織社會(huì)化的阻礙行為，甚至發(fā)生反生產(chǎn)行為[30]。

本研究關(guān)注組織變革在戰(zhàn)略執(zhí)行層面具有影響的那些員工角色行為。Schuler和Jackson（1987）的研究針對(duì)這個(gè)問題，對(duì)員工的特征與組織變革任務(wù)和戰(zhàn)略相匹配的問題進(jìn)行了研究，指出了在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，組織對(duì)積極、主動(dòng)的員工角色行為的需求，指出員工角色行為是一種組織成員在某個(gè)崗位被賦予特定的角色義務(wù)，并主動(dòng)承擔(dān)組織責(zé)任的行為。具體表現(xiàn)為員工在符合組織戰(zhàn)略的工作方向上，主動(dòng)實(shí)施并且有效實(shí)施的變革行為。它們的研究開發(fā)了量表，并針對(duì)追求4種不同競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)，總結(jié)了對(duì)應(yīng)的員工角色行為的特征，對(duì)員工的創(chuàng)造性行為、結(jié)果導(dǎo)向、過程導(dǎo)向、風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任承擔(dān)能力等方面做了明確的解釋[31]。

三、研究假設(shè)

（一）變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工角色行為的影響

Bass（1985）的研究認(rèn)為，變革型領(lǐng)導(dǎo)更能表達(dá)一種有吸引力和挑戰(zhàn)性的愿景，并對(duì)其抱有很高的期望。他們?yōu)楣ぷ髻x予意義，在理念層面上啟發(fā)追隨者，激勵(lì)他們超越自我利益，使追隨者具有動(dòng)力和對(duì)組織的承諾[4]。Shamir和Howell（1999）的研究指出，變革型領(lǐng)導(dǎo)可以通過培養(yǎng)和增強(qiáng)員工的能力來激勵(lì)他們（如要求員工質(zhì)疑現(xiàn)狀或?qū)ふ倚碌墓ぷ鞣绞絹碇匦滤伎寂f的做事方式），從而直接激發(fā)主動(dòng)行為。變革型領(lǐng)導(dǎo)本身更注重變革和主動(dòng)性，因此可以成為積極主動(dòng)行為的榜樣，而員工往往傾向于向榜樣和標(biāo)桿學(xué)習(xí)。變革型領(lǐng)導(dǎo)還通過關(guān)懷員工，加強(qiáng)了和員工的情感承諾，在更有活力、不確定或更具挑戰(zhàn)性的變革情境下，變革型領(lǐng)導(dǎo)與追隨者之間的關(guān)系更為密切[32]。這種具有挑戰(zhàn)性的環(huán)境可能為領(lǐng)導(dǎo)者提供更多、更直接的影響空間，在高度自治的環(huán)境中，員工傾向于自主解決問題，也更關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者指引的組織發(fā)展方向，做出適應(yīng)戰(zhàn)略需求的員工行為，將領(lǐng)導(dǎo)者的愿景變成現(xiàn)實(shí)。因此提出以下假設(shè)：

H1：變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工角色行為有直接正向的影響。

（二）組織支持感的中介作用

Eisenberger等（1986）認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)給予員工及時(shí)的溝通、激勵(lì)和關(guān)懷、業(yè)績(jī)反饋以及有關(guān)組織政策和程序的信息是否充分等因素，都會(huì)對(duì)員工績(jī)效產(chǎn)生影響，而其內(nèi)在影響機(jī)制可能與員工的組織支持感知有關(guān)[13]。Yousef（2000）提出變革型領(lǐng)導(dǎo)能通過創(chuàng)造一個(gè)積極的服務(wù)員工的環(huán)境，提高績(jī)效并促進(jìn)組織的戰(zhàn)略發(fā)展。而組織支持感作為一種環(huán)境要素，在促進(jìn)變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工行為表現(xiàn)（績(jī)效）之間的關(guān)系方面發(fā)揮著重要作用[33]。

員工一般通過接觸直接領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知所在的組織，由領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠創(chuàng)建組織支持，為員工提供有利工作條件，就能夠有效地影響員工行為[34]。Eisenberger（2011）的研究指出，具有高組織支持感的員工有更大的義務(wù)幫助組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，對(duì)組織做出更強(qiáng)烈的情感承諾，并提高對(duì)高績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的預(yù)期[35]。Korsgaard等（2010）則認(rèn)為根據(jù)社會(huì)交換理論的互惠原則，這些福利感知會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)組織支持感做出更大的角色行為的反應(yīng)?；セ菰瓌t意味著，當(dāng)員工從領(lǐng)導(dǎo)和組織處以各種形式獲得福利時(shí)，他們覺得有義務(wù)做出相應(yīng)的反應(yīng)，即通過提高其任務(wù)業(yè)績(jī)和采取自愿行動(dòng)使組織受益[36]。因此提出以下假設(shè)：

H2：組織支持感在變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工角色行為關(guān)系中發(fā)揮中介作用。

（三）變革自我效能感的中介作用

領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)T工自我效能的形成產(chǎn)生重要影響[37]。Jacqueline和Milton（2012）把這個(gè)過程解釋為，變革型領(lǐng)導(dǎo)作為一個(gè)榜樣，鼓勵(lì)組織成員不斷學(xué)習(xí)，提升個(gè)人能力水平，從而增加員工個(gè)體對(duì)自身能力的積極信念。變革型領(lǐng)導(dǎo)清晰準(zhǔn)確描繪的共同愿景，能激發(fā)員工更加積極主動(dòng)地完成目標(biāo)，同時(shí)自信心增強(qiáng)，變革自我效能感升高。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者在反饋、目標(biāo)設(shè)定和培訓(xùn)等活動(dòng)中進(jìn)行的溝通活動(dòng)，也被認(rèn)為是提高變革自我效能感的重要來源[38]。

Ashford（1988）認(rèn)為在組織變革的情境下，變革自我效能感被定義為個(gè)體對(duì)自己處理特定環(huán)境中的變革，以及在變革情況下仍然能夠很好地完成工作的能力感知[39]。組織變革意味著對(duì)穩(wěn)定現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)，這種強(qiáng)烈的不確定性讓員工感到無法掌控環(huán)境，對(duì)其工作帶來一定困難甚至阻礙。個(gè)體對(duì)被認(rèn)為超過自己處理能力的活動(dòng)會(huì)選擇逃避，而對(duì)他們相信自己可以完成的活動(dòng)會(huì)承擔(dān)并執(zhí)行[40]。變革自我效能感水平較低的員工會(huì)在變革環(huán)境中感到更低水平的勝任力，他們懷疑自己應(yīng)對(duì)變革的能力并且會(huì)把注意力集中在自身的無能感上，伴隨消極情緒導(dǎo)致無法理解和解決自己在該環(huán)境下的工作;變革自我效能感高的員工對(duì)自己的能力更加有信心，越能感知到自身對(duì)工作的勝任力，他們會(huì)接受那些被認(rèn)為以自身能力能夠完成的工作任務(wù)，因此更愿意承擔(dān)富有挑戰(zhàn)性的工作并且在工作中投入更多努力，也更有可能達(dá)到預(yù)期的任務(wù)結(jié)果，完成戰(zhàn)略需求的角色行為[41]。因此提出以下假設(shè)：

H3：變革自我效能感在變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工角色行為中發(fā)揮中介作用。

（四）組織支持感和變革自我效能感的多步中介作用

Bass（1985）認(rèn)為作為重要的環(huán)境因素，變革型領(lǐng)導(dǎo)闡明了一個(gè)有吸引力的未來愿景，為工作注入意義，樹立了信念，并能夠激勵(lì)追隨者，對(duì)員工的個(gè)體關(guān)懷，能夠適當(dāng)緩解員工的工作壓力，讓其感受到組織環(huán)境的尊重與支持，增加員工的積極情緒和態(tài)度[4]。員工的信心是業(yè)績(jī)的關(guān)鍵因素，因?yàn)槟切┳晕倚茌^高的員工可能會(huì)表現(xiàn)出更主動(dòng)的工作狀態(tài)和更高的業(yè)績(jī)[42]。高組織支持感的員工更能體會(huì)到組織對(duì)其福利的關(guān)懷，心理期望得到滿足。而根據(jù)互惠原則[36]，員工為了回報(bào)組織的關(guān)懷，工作更加積極主動(dòng)，這種積極的情緒給員工帶來的變革自我效能感更高，更有效地完成預(yù)期任務(wù)。相反，較低水平組織支持感的員工可能無法感受到組織的重視與關(guān)懷，積極性受到打擊，變革自我效能感低，完成角色行為的意愿會(huì)減弱。

參照Fishbein（1975）理性行為理論的觀點(diǎn)[43]，從“信念-態(tài)度-意愿-行為”的邏輯角度分析，本文認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工角色行為的作用具有一定的內(nèi)在影響機(jī)制。在變革領(lǐng)導(dǎo)賦予的共同理念的基礎(chǔ)上，組織支持感作為員工個(gè)人感受到組織的認(rèn)可，可以成為與態(tài)度有關(guān)的因素，對(duì)與工作意愿有關(guān)的變革自我效能感產(chǎn)生影響，再進(jìn)一步影響組織在戰(zhàn)略執(zhí)行層面上所需要的員工角色行為，組織支持感和變革自我效能感兩個(gè)變量可以作為內(nèi)部機(jī)制先后起到作用。因此提出以下假設(shè)：

H4：組織支持感和變革自我效能感在變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工角色行為中發(fā)揮多步多重中介作用。

依據(jù)上述研究假設(shè)，本研究構(gòu)建了一個(gè)組織支持感和變革自我效能作為兩個(gè)中介變量，解釋變革領(lǐng)導(dǎo)作為自變量如何影響員工角色行為過程的假設(shè)模型（見圖1）。

四、數(shù)據(jù)分析與結(jié)果

（一）樣本特征

本研究所有的量表均為成熟量表，問卷主要通過移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)放，采用滾雪球的方式收集數(shù)據(jù)。采取自評(píng)的方式，收集員工關(guān)于變革型領(lǐng)導(dǎo)、變革自我效能感、組織支持感和員工角色行為四個(gè)方面的評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)。除了員工角色行為采用兩級(jí)量表，其他3個(gè)變量均采用1-7級(jí)的語義差別量表，1表示“非常不符合”，7表示“非常符合”。

針對(duì)本文的研究情景，研究對(duì)象設(shè)定為“近5年發(fā)生過組織變革”的企業(yè)員工，共發(fā)放問卷599份，其中有效樣本為414份。同時(shí)，本研究還在問卷中進(jìn)行了人口統(tǒng)計(jì)學(xué)變量的檢驗(yàn)，包括性別、年齡、工作年限、職位級(jí)別和工作單位性質(zhì)，來保證數(shù)據(jù)來源分布的合理性，對(duì)假設(shè)的檢驗(yàn)有代表作用。其中在職位級(jí)別和公司性質(zhì)項(xiàng)下的樣本數(shù)量、占比的情況如下：職員176個(gè)，占比42.5%;基層管理者115個(gè)，占比27.8%;中層管理者92個(gè)，占比22.2%;高層管理者31個(gè)，占比7.5%;國有企業(yè)136個(gè)，占比32.9%;民營、合資、外資企業(yè)278個(gè)，占比67.1%。

（二）測(cè)量工具

本文選取Avolio等（1999）開發(fā)的，用于測(cè)量變革型領(lǐng)導(dǎo)的多因素領(lǐng)導(dǎo)問卷（MLQ）[44]，其包含有12個(gè)條目。測(cè)量組織支持感采用的是Eisenberger（1997）使用的8條目組織支持感量表（SPOS）[45]。測(cè)量變革自我效能感采用的是Ashford（1988）開發(fā)的4條目量表[39]。測(cè)量員工角色行為采用Schuler和Jackson（1987）開發(fā)的12條目戰(zhàn)略執(zhí)行視角下的員工角色行為量表[31]。

本研究使用SPSS22.0軟件進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，多重多步中介效應(yīng)的檢驗(yàn)方法采用Hayes（2013）開發(fā)的ProcessBootstrap程序[46]。根據(jù)本文的研究框架和研究假設(shè)符合Process模型6，具體見圖2。

（三）數(shù)據(jù)分析

從表1中數(shù)據(jù)可看出變量量表Cronbachα系數(shù)均高于0.8，KMO值均大于0.8，且Bartlett球形檢驗(yàn)結(jié)果在0.000水平上顯著，量表具有良好的信度及效度。四個(gè)研究變量及人口統(tǒng)計(jì)變量相關(guān)矩陣具體情況見表2。

在表3中，模型1是變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織支持感的回歸結(jié)果，回歸系數(shù)為0.63，SE=0.03，P<0.001，說明變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織支持感有顯著的正向影響。對(duì)于模型的相關(guān)系數(shù)：R2=0.53，F(xiàn)=461.98，P<0.001，模型具有很好的解釋力和較好的擬合程度。同樣的，模型2是變革型領(lǐng)導(dǎo)和組織支持感分別對(duì)變革自我效能感的回歸結(jié)果，模型3是變革型領(lǐng)導(dǎo)、組織支持感和變革自我效能感分別對(duì)員工角色行為的回歸結(jié)果，其中所有的回歸系數(shù)均是正向顯著，且模型F值也始終在0.001水平顯著，為之后的中介效應(yīng)的解釋提供了良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。但我們也發(fā)現(xiàn)，從模型1到模型3，R2的值有所下降，根據(jù)Stillman（2009）的多中介研究中的解釋[47]，這可能是因?yàn)樽兞恐g具有強(qiáng)顯著關(guān)系，中介變量之間的共線性傾向于減弱多重間接效應(yīng)。

為了檢驗(yàn)組織支持感和變革自我效能感是否在變革型領(lǐng)導(dǎo)和員工角色行為之間起了中介作用，我們進(jìn)行了多步多重中介檢驗(yàn)，運(yùn)用Process程序可以同時(shí)評(píng)估多重間接效應(yīng)。從數(shù)據(jù)集中重復(fù)抽取樣本1000次，構(gòu)建95%的置信區(qū)間，計(jì)算多中介情況下的間接影響，如果置信區(qū)間內(nèi)的估計(jì)效果大小的值不包含0，則表示效果顯著。

直接效應(yīng)（變革型領(lǐng)導(dǎo)直接影響員工的角色行為）的檢驗(yàn)結(jié)果顯示，B=0.13，SE=0.05，置信區(qū)間不包含0（0.04，0.23），變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工角色行為之間直接效應(yīng)顯著，因此H1成立。

路徑1（變革型領(lǐng)導(dǎo)→組織支持感→員工角色行為）的檢驗(yàn)結(jié)果顯示，路徑系數(shù)最高（B=0.10，BootSE=0.04），且置信區(qū)間不包含0（0.13，0.30），說明組織支持感在變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工角色行為關(guān)系中發(fā)揮重要的中介作用，因此H2成立。

路徑2（變革型領(lǐng)導(dǎo)→變革自我效能感→員工角色行為）的路徑系數(shù)為0.06，置信區(qū)間也不包含0（0.02，0.08），說明變革自我效能感在變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工角色行為關(guān)系中發(fā)揮了中介作用，因此H3成立。

路徑3（變革型領(lǐng)導(dǎo)→組織支持感→變革自我效能感→員工角色行為）的多步中介效應(yīng)，路徑系數(shù)為0.05，且置信區(qū)間不包含0（0.03，0.12），說明多步中介作用顯著，因此H4成立。

假設(shè)都得以驗(yàn)證通過，由此得到一個(gè)變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工角色行為影響的多步多重中介模型。圖3展示了模型各變量之間的關(guān)系和影響系數(shù)（如組織支持感到變革自我效能感回歸系數(shù)0.34，P<0.001，正向影響顯著），也標(biāo)注了變革型領(lǐng)導(dǎo)到員工角色行為的總路徑系數(shù)（直接效應(yīng)：B=0.13，總中介效應(yīng)：B=0.21）。

五、結(jié)論和未來展望

本研究的結(jié)果顯示，變革領(lǐng)導(dǎo)能夠直接對(duì)員工角色行為產(chǎn)生正向的影響，也存在與兩個(gè)中介（員工變革支持感、自我效能感）組合構(gòu)成的三條間接路徑對(duì)員工角色行為的間接影響，驗(yàn)證了一個(gè)多步多重模型的假設(shè)。研究進(jìn)一步解構(gòu)了變革過程中員工角色行為的心理形成機(jī)制。模型中借鑒理性行為理論（信念-態(tài)度-意愿-行為）探索引入的兩個(gè)中介變量，豐富了組織變革理論的研究，并為管理實(shí)踐提供了一種新的思路和可能性。模型中證實(shí)的變革領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)員工角色行為的直接影響，意味著在管理實(shí)踐中變革的領(lǐng)導(dǎo)者可以在招聘過程中選擇他們認(rèn)為能夠未來有效執(zhí)行戰(zhàn)略的員工進(jìn)入組織，或者通過展現(xiàn)魅力，激勵(lì)和關(guān)懷員工來直接獲得員工角色行為。模型中包含有兩個(gè)中介的間接影響意味著，還可以通過領(lǐng)導(dǎo)力普遍影響在崗員工的心理感受，給予組織文化、工作氛圍、制度的寬容，幫助員工實(shí)施工作愿望，給予資源方面的支持，以及加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營的管理和培訓(xùn)來獲得員工對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的支持。

通過模型的數(shù)據(jù)分析，對(duì)一條直接路徑和三條間接路徑的比較后可以看出，變革領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織支持的正向影響最為有效，進(jìn)而通過組織支持感提升員工變革自我效能，最終增進(jìn)員工角色這一過程是最為重要的員工心理影響機(jī)制。這與以往的研究有所不同的是，明確了兩個(gè)中介變量之間的因果關(guān)系，并厘清了模型內(nèi)四個(gè)變量通常認(rèn)為存在的復(fù)雜關(guān)系，是一種新的心理機(jī)制研究的嘗試，對(duì)員工角色行為的管控提供了明確的思路。在管理實(shí)踐中，一個(gè)變革型的組織想獲得員工對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行的行動(dòng)支持，不僅要對(duì)員工提出管理要求，更為重要的是首先要得到能夠提升員工組織支持感和變革自我效能的領(lǐng)導(dǎo)者。

本研究嘗試使用員工角色行為作為因變量解釋了組織在員工層面如何獲得戰(zhàn)略執(zhí)行的動(dòng)力機(jī)制，擴(kuò)展了組織變革研究的視角。研究結(jié)果顯示影響員工角色行為的心理機(jī)制具有多個(gè)來源。既有變革領(lǐng)導(dǎo)的直接影響，也存在組織支持感和變革自我效能的影響，并且這些影響都為正向并且顯著。在變革管理的實(shí)踐中，我們也建議變革型的組織和領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識(shí)到這種行為動(dòng)因的多元性，更多的嘗試和探索新的管理手段，發(fā)現(xiàn)更多的可能性。

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TransformationalLeadershipandEmployeeRoleBehavior：AMultiple-step

andMultiple-mediaModel

LIUGang

（SchoolofEconomicsandManagement，NortheastNormalUniversity，Changchun130117，China）

Abstract：Takingthetransformationalorganizationastheresearchobject，thispaperconstructsadoublemediatingmodeloftheinfluenceoftransformationalleadershiponemployees′rolebehavior.Startingfromthepracticalpurposeofhowtoobtaintheemployees′rolebehaviorneededbytheorganizationintheprocessofstrategyimplementation，thispapersuccessivelyintroducesthesenseoforganizationalsupportandemployeeself-efficacyasmediatingvariablestoformamulti-stepandmulti-mediamodelforempiricalresearch.Theresultsshowthattransformationalleadershiphasacertaindirectimpactonemployees′role-basedbehavior;meanwhile，perceivedorganizationalsupportandchangeself-efficacyplayamulti-stepandmultiplemediatingrolebetweentransformationalleadershipandemployeerole-basedbehavior.Thisshowsthatinachangingorganization，leadersneedtobreakthroughthepastmanagementideas，notonlythroughtestingandselectiontoobtain“perfectemployees”whocaneffectivelyimplementthestrategy，butalsoneedtotrytocontrolemployees′senseoforganizationalsupportandchangeself-efficacythroughmanagementmeans，anddevelopmoreemployeerolebehaviorsthatcancarryoutefficientimplementationtosupportorganizationalchange.

Keywords：transformationalleadership;employeerolebehavior;organizationalsupport;changeself-efficacy

（責(zé)任編輯：李江）