摘要：學(xué)校組織的現(xiàn)代化變革是現(xiàn)代校長應(yīng)對智能時代來臨帶來的挑戰(zhàn)的有效路徑。校長變革型領(lǐng)導(dǎo)力的提升是這一路徑選擇中的關(guān)鍵要素。在現(xiàn)代化學(xué)校的治理與改革進程中，應(yīng)選拔具有變革型領(lǐng)導(dǎo)力的校長，確保其能夠發(fā)掘與傳遞學(xué)校組織文化，進而以學(xué)校文化為媒介將校長的個體資本轉(zhuǎn)化為學(xué)校的組織資本，以實現(xiàn)學(xué)校組織效能的增加。文章采用案例研究方法，通過調(diào)查、半結(jié)構(gòu)訪談等對遼寧省多個學(xué)校的校長推動學(xué)校變革領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)狀進行調(diào)研，論證校長變革型領(lǐng)導(dǎo)力提升的緣由，借鑒布迪厄（Bourdieu，P.）社會實踐理論，提出校長變革型領(lǐng)導(dǎo)力提升的策略。

關(guān)鍵詞：校長，變革型領(lǐng)導(dǎo)力，提升策略

2019年2月，中共中央國務(wù)院頒布了關(guān)于教育的綱領(lǐng)性文件《中國教育現(xiàn)代化2035》，對我國教育改革發(fā)展予以總體戰(zhàn)略安排。為適應(yīng)新的綱領(lǐng)性要求，學(xué)校必須變革自身以應(yīng)對現(xiàn)代化的需要。但在現(xiàn)實中往往存在著校長無力變革、動力不足或精力不夠等現(xiàn)象。這一方面是由于現(xiàn)代化的學(xué)校治理機制尚未健全，導(dǎo)致多頭任務(wù)所引發(fā)的校長精力分配不均;另一方面是校長的變革型領(lǐng)導(dǎo)力不強，不能促成個體資本向組織資本的轉(zhuǎn)化。通過對已有文獻的梳理可以看出，國內(nèi)外有關(guān)校長變革型領(lǐng)導(dǎo)力的研究主要從以下視角展開：第一，心理學(xué)視角。認為校長變革型領(lǐng)導(dǎo)力能促進教師自我效能的提升、學(xué)生學(xué)業(yè)成績的改善以及增加師生對學(xué)校組織的認同感。第二，管理學(xué)視角。多以相關(guān)量表為媒介，注重變革型領(lǐng)導(dǎo)力行為改進的機制建模。第三，教育學(xué)視角。一方面，教育政策和相關(guān)制度對校長變革型領(lǐng)導(dǎo)力的提升有影響;另一方面，校長變革型領(lǐng)導(dǎo)力的提升有利于促進課程與教學(xué)改革的實施及學(xué)校組織的有效變革與發(fā)展?；诖?，通過理論框架搭建與現(xiàn)實反思，筆者從社會學(xué)視角提出了校長變革型領(lǐng)導(dǎo)力的提升策略。

一、校長的變革型領(lǐng)導(dǎo)力

變革型領(lǐng)導(dǎo)力（transformational leadership），是指能夠激發(fā)下屬的高層次需要或擴展下屬的需要和愿望，使下屬為團隊、組織和更大的政治利益超越個人利益，通過對下屬需求的關(guān)心來優(yōu)化組織內(nèi)的成員互動[1]。同時，通過對組織愿景的共同創(chuàng)造和宣揚，在組織內(nèi)營造起變革的氛圍，在富有效率地完成組織目標的過程中推動組織的適應(yīng)性變革。這一概念最早由伯恩斯（Burns）提出，緣于他對政治和軍隊組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為的研究與考察，經(jīng)由巴斯（Bass）及其團隊聚焦與推進，建立了量表并在世界范圍內(nèi)應(yīng)用，成為測量變革型領(lǐng)導(dǎo)力最有效的工具之一[2]，最終由列斯伍德（Leithwood）將這一概念正式引入教育領(lǐng)域，做了大量的針對學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的變革型領(lǐng)導(dǎo)力的研究成果。

簡言之，所謂校長的變革型領(lǐng)導(dǎo)力，是指學(xué)校校長在實施與管理學(xué)校組織運行與發(fā)展過程中所包含的如下變革型領(lǐng)導(dǎo)行為：（1）確認與描繪遠景;

（2）促進群體可接受性的目標設(shè)定：（3）表達與傳遞高績效期待;（4）提供恰當?shù)哪Ｐ突驑淞⒌浞?（5）提供智能與智識刺激;（6）提供對下屬的支持[3]。正如沙因（Schein，E.H.，2011）所言，領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)和最大挑戰(zhàn)就是洞察舊有文化的局限性及發(fā)展以使其更具適應(yīng)性的能力，它能使領(lǐng)導(dǎo)者帶領(lǐng)團隊走出造就了這個領(lǐng)導(dǎo)者的舊文化，同時，開始適應(yīng)性更強的發(fā)展性變革進程[4]。校長如何變革學(xué)校組織舊有文化并發(fā)展出新的文化？筆者認為，這就須要校長積累個體資本以提升其變革型領(lǐng)導(dǎo)力，最終實現(xiàn)學(xué)校組織資本的增量，有效變革學(xué)校組織。

二、校長緣何要提升變革型領(lǐng)導(dǎo)力

為應(yīng)對智能時代，學(xué)校組織須要變革自身，以實現(xiàn)其培養(yǎng)對象的未來化、現(xiàn)代性及創(chuàng)造力。傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)方式業(yè)已無法滿足這種需要。誠如泰德·丁特史密斯（Ted·Dintersmith）在《未來的學(xué)校》中所言，“如果教育能夠以真實世界的理解為根基，就可以幫助學(xué)生在求學(xué)期間對各式各樣的人生發(fā)展路徑進行探索”[5]。“我們須要在學(xué)校層面為我們的孩子去做更好的事情。如果我們放開手腳，讓學(xué)生們在他們關(guān)心的問題上深入研究，那么這些孩子身上就會孕育出無限的可能性。人們開始對教師重燃信任之情，相信他們能夠調(diào)動起學(xué)生的積極性，能夠啟迪出學(xué)生頭腦中的靈感。也正如我在這一年中深切感受到的一樣，只要人們開始看到重塑學(xué)校的希望，就再也沒有回頭路可走”[5]。我們之所以須要變革學(xué)校，是因為學(xué)校是培養(yǎng)適應(yīng)未來人才的孵化器，是為未來而教的場所和基地。而變革學(xué)校、創(chuàng)新教育，則須要校長的變革型領(lǐng)導(dǎo)力的提升，進而變革學(xué)校組織以應(yīng)對智能化時代。

由教育部公布的《2018年全國教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報》中顯示：2018年，全國共有普通小學(xué)16.18萬所，比上年減少0.52萬所，下降3.11%。比2002年的45.69萬所減少了近65%。另有小學(xué)教學(xué)點10.14??? 萬個，比上年減少0.16萬個[6]。學(xué)校數(shù)量減少，與“撤點并?！闭哂嘘P(guān)，與學(xué)校組織所處的生態(tài)環(huán)境有關(guān)。為應(yīng)對轉(zhuǎn)型期，激勵學(xué)校組織治理變革，有效提高辦學(xué)效率，服務(wù)地方政治、經(jīng)濟與文化發(fā)展，各地區(qū)的學(xué)校改革亦急需變革型領(lǐng)導(dǎo)掌舵。以遼寧省為例，2018年，全省小學(xué)校數(shù)3280所，比上年減少354所，下降10.8%;初中校數(shù)1522所，與上年持平。全省小學(xué)毛入學(xué)率為100.3%，同比下降0.2個百分點;初中階段毛入學(xué)率為101.1%，同比下降1.3個百分點[7]。數(shù)據(jù)表明，該省學(xué)校所面臨的生存壓力比較大，且存在一定的生源流失現(xiàn)象。通過對多個案學(xué)校校長的訪談及教育主管部門的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，盡管在辦學(xué)自主權(quán)下放的背景下，但是中小學(xué)校長仍舊被束縛住了手腳，疲于應(yīng)對上級部門的檢查及各項改革政策的落實，獨立治理和推進改革的權(quán)力空間不大，優(yōu)質(zhì)生源與優(yōu)秀師資的引入等問題亦是校長在管理實踐中面臨的挑戰(zhàn)。如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，助推學(xué)校特色化發(fā)展，亦須要校長的變革領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

基于上述的時代背景分析與實證調(diào)查數(shù)據(jù)，一定程度上表明了學(xué)校組織唯有變革方可應(yīng)對智能時代的挑戰(zhàn)。弱校如何變革自身以追趕強校？學(xué)校如何順應(yīng)時代、環(huán)境與科技變遷，實施組織變革？具有變革型領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的校長的選拔與任用至關(guān)重要，提升在職校長的變革型領(lǐng)導(dǎo)力更加必要。

三、校長如何提升變革型領(lǐng)導(dǎo)力

本文的觀點是：變革型校長通過個體資本的積累，轉(zhuǎn)化為學(xué)校組織資本，實現(xiàn)學(xué)校組織資本的盤活和積聚，以達成學(xué)校組織的效益最大化，最終提升校長的變革型領(lǐng)導(dǎo)力。

布迪厄?qū)ⅰ百Y本”視為“行動者的社會實踐工具”，在文化領(lǐng)域做了馬克思在經(jīng)濟領(lǐng)域所做的事情：理解文化生活中權(quán)力的基本結(jié)構(gòu)與權(quán)力的動力學(xué)。布迪厄指出，資本“在它的對象化和表征化形式中，需要時間不斷積累?！本哂小吧衫麧櫤团c再生產(chǎn)出與自身相同或擴展的形式的潛能”[8]。布迪厄?qū)①Y本分為四種可互換的和相互轉(zhuǎn)化的形式，即經(jīng)濟資本（economiccapital）、文化資本（culturalcapital）、社會資本（socialcapital）和表征資本（又譯符號資本）（symbolic capital）。而變革型校長須要在管理學(xué)校、引領(lǐng)變革的過程中，不斷積累、豐富的個體四大資本，具體來說，包括金融財富、有價值的文化財產(chǎn)、正當合法的知識、行為和思考方式以及制度化的共同熟識和認可的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（與一個群體中的成員身份有關(guān)）、地位、好名聲、榮譽、名望、威望、聲譽等。將這些理論與變革型領(lǐng)導(dǎo)力行為的六要素相結(jié)合，參照校長管理實踐中的問題與困惑，提煉出校長所應(yīng)積累的個體四大資本，主要包括以下內(nèi)容：第一，校長的經(jīng)濟資本。指校長的收入，具有競爭力的收入薪酬是確保校長工作勝任力的經(jīng)濟基礎(chǔ)。第二，校長的文化資本。包括個體成長中形成的語言風(fēng)格、行為方式、知識、技能、信念、自我發(fā)展和專業(yè)發(fā)展意識、資格證書和學(xué)歷等，在管理工作中形成的辦學(xué)思想、教育理念、管理理念、知識水平、工作能力及業(yè)務(wù)水平、敏銳的觀察力和判斷力等。第三，校長的社會資本。是指校長通過社會交往形成的信任、社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)、區(qū)域的社會影響力、人脈、業(yè)內(nèi)的認同感等，可支配及可有效利用的社會資源，所擁有的社會頭銜和名譽身份等。第四，校長的職業(yè)感召力、號召力、威信、聲譽、社會威望和人格魅力。校長在個人職業(yè)成長與發(fā)展中，須要有意識地積累四大資本存量，找到合適的契機實現(xiàn)向組織資本的轉(zhuǎn)化，以實現(xiàn)變革型領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

PayPal創(chuàng)始人彼得·蒂爾在《從0到1》[9]中歸類出未來進步的兩種形式，包括水平進步與垂直進步。從宏觀層次看，全球化體現(xiàn)的即是水平的進步，就是照搬和復(fù)制已取得成就的經(jīng)驗;而科技則體現(xiàn)的是垂直進步。這也就是“從無到有“”道生一”的組織智慧，是企業(yè)可以實現(xiàn)更大的價值創(chuàng)造的路徑。由此，筆者聯(lián)想到未來的學(xué)校組織，若想在競爭中立于不敗，做到基業(yè)長青，是否也須要挖掘“從0到1”的創(chuàng)新基因？答案是肯定的。而學(xué)校組織的創(chuàng)新基因須要由變革型校長去挖掘。盤活學(xué)校組織資本、解碼學(xué)校組織DNA、培育學(xué)校組織創(chuàng)新基因是學(xué)校組織實現(xiàn)從0到1的價值創(chuàng)造的途徑[10]，更是校長變革型領(lǐng)導(dǎo)力提升的有力證據(jù)。校長如何提升變革型領(lǐng)導(dǎo)力以盤活學(xué)校組織資本呢？

1.?? 校長應(yīng)重視其個體資本的原始積累

校長要意識到個體資本的重要性，有意識地積累四大資本。上級主管部門應(yīng)當優(yōu)化校長的薪酬機制，爭取多元化的收入確保校長的經(jīng)濟資本富足。校長自身注意閱讀習(xí)慣的養(yǎng)成，積累和提升個體的文化資本，注意修飾管理語言，提升管理規(guī)格，形成管理智慧。在社會交往中，校長要執(zhí)行精要主義人際關(guān)系管理模式，拓展人脈及擴大朋友圈，積累個體社會資本。最終，形成校長個體的知名度和信譽度，自律地打造個體品牌，成為名校長，增加校長的象征資本。校長個體資本的原始積累是提升校長變革型領(lǐng)導(dǎo)力的基石。

2.?? 校長應(yīng)具備盤活學(xué)校組織資本的硬實力

通過促成各大資本的相互轉(zhuǎn)化以及資本置換的方式來提高學(xué)校組織效能，是變革型校長的硬實力。在學(xué)校組織經(jīng)濟基礎(chǔ)薄弱時期，校長要運用個體四大資本出去找資源，做到“走出去、請進來”，盤活組織資本。校長要判斷組織資本的運營短板，做到有的放矢地增加組織資本。

3.?? 校長要具有激活組織變革基因的文化軟實力

認清學(xué)校組織的DNA便于校長為學(xué)校組織把脈，為盤活學(xué)校組織資本做準備。這是校長將自身的文化資本和管理風(fēng)格傳遞給組織的過程，是激活學(xué)校組織變革基因的文化軟實力，也是校長變革型領(lǐng)導(dǎo)力提升的重要一環(huán)?！邦I(lǐng)導(dǎo)獨特的才能是理解和運用文化的能力?！毙ｉL通過自身的文化資本和社會資本，解碼學(xué)校組織文化，診斷學(xué)校組織的“制度規(guī)范”和“人本精神”。

4.校長要具有培育組織創(chuàng)新基因的意志品質(zhì)

在管理實踐中，打造組織“從0到1”的創(chuàng)新基因，最終實現(xiàn)學(xué)校組織的價值創(chuàng)造，發(fā)揮學(xué)校組織的社會功能，這是校長變革型領(lǐng)導(dǎo)力提升的重要品質(zhì)。學(xué)校組織運行需要開放的社會系統(tǒng)、以辦學(xué)自主權(quán)的下放為前提的制度環(huán)境以及變革型校長領(lǐng)導(dǎo)的意志品質(zhì)所構(gòu)成的“三位一體”的場域，也須要給予組織變革的時間以及校長變革領(lǐng)導(dǎo)力改進與提升的空間，唯有校長把握契機，靜候時機，培育學(xué)校組織創(chuàng)新基因并促其發(fā)酵，才能從容應(yīng)對未來教育的奇點來臨。

總之，現(xiàn)代學(xué)校應(yīng)致力于“將信念的標準和深度教給年輕人”[11]。21世紀的第一個二十年，人工智能（AI）時代已來。對人才需求的規(guī)格已從原有的“T”型人才向“Π”型人才升級，作為學(xué)校的掌舵人，如何做好準備，提升變革型領(lǐng)導(dǎo)力以應(yīng)對智能時代，幫助學(xué)校組織實現(xiàn)從0到1的社會價值創(chuàng)造，迎接教育現(xiàn)代化2.0版，校長們?nèi)沃囟肋h。

參考文獻：

[1]? Burns JM.Leadership[M]，New York：Harper&Row，1978.

[2]? BassBMandRiggioRE.Transformationalleadership[M]，Mahwah，N.J：Lawrence Erlbaum Associates，2006.

[3]? Leithwood K.&Sun J..The Nature and Effects of TransformationalSchoolLeadership：AMeta-AnalyticReviewofUnpublishedResearch[J].Educational Administration Quarterly.2012（03）.

[4]? 埃德加·沙因.組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力[M].馬紅宇，王斌，等，譯.北京：中國人民大學(xué)出版社，2011.

[5]? 泰德·丁特史密斯.未來的學(xué)校[M].魏薇，譯.杭州：浙江人民出版社，2018.

[6]? 教育部.2018年全國教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報[EB/OL].中華人民共和國教育部.http：//www.moe.gov.cn/jyb_sjzl/sjzl_fztjgb/201907/t20190724_392041.html.

[7]? 教育部.2018年遼寧省教育事業(yè)發(fā)展統(tǒng)計公報[EB/OL].遼寧省教育廳.http：//www.lnen.cn/zwgk/tjgb/tjgb/292343.shtml.

[8]? BourdieuP..Formsofcapital[M].InJ.G.Richardson（Ed.），Handbook of theory and research for the sociology of education.New York：Greenwood Press，1986.

[9]? 彼得·蒂爾，布萊克·馬斯特斯.從0到1：開啟商業(yè)與未來的秘密[M].高玉芳，譯.北京：中信出版社，2015.

[10]????? 賈寧.學(xué)校組織變革研究[M].沈陽：遼寧大學(xué)出版社，2019.

[11]阿蘭·布魯姆.巨人與侏儒（1960—1990）[M].張輝，等，譯.北京：華夏出版社，2011.

[作者：賈寧（1981-），女，遼寧撫順人，沈陽體育學(xué)院體育教育學(xué)院，講師，碩士生導(dǎo)師，博士。]

【責(zé)任編輯 楊子】

該文為遼寧省教育科學(xué)“十二五”規(guī)劃2015年度一般項目“轉(zhuǎn)型期遼寧省高校改革與發(fā)展的動力機制研究”（JG15DB258）的部分研究成果