□ 汪 洋 楊 靜 蔣 煒 何 力

2月以來,中國石化潤滑油公司為避免聚集，組織分散在全國多個省市、20余家分、子公司的員工開始云端辦公。截至目前，該公司已成功組織了4500多場云視頻會議，參與員工數(shù)達到4萬余人次，各類員工技能培訓(xùn)、營銷服務(wù)培訓(xùn)、精益生產(chǎn)培訓(xùn)照常開展，與海外公司的聯(lián)絡(luò)溝通基本未受影響，節(jié)約辦公經(jīng)費近百萬元。

面對國內(nèi)外市場的嚴峻形勢，潤滑油公司著力推進“兩化”融合，以信息化、數(shù)字化手段推進統(tǒng)籌優(yōu)化、拓市擴銷，助力潤滑油深化改革、管理提升和業(yè)務(wù)創(chuàng)新。

“信息化+數(shù)字化”為深化改革保駕護航

2019年12月，潤滑油公司啟動管理體制改革工作，對原有機關(guān)及直屬單位的組織架構(gòu)和職能進行調(diào)整，成立7家區(qū)域分公司。歷經(jīng)5個月，成功完成了ERP（企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)9個模塊、14個周邊系統(tǒng)，共包括137個業(yè)務(wù)場景、961個業(yè)務(wù)流程的升級優(yōu)化、調(diào)整上線，實現(xiàn)新管理體系下各項業(yè)務(wù)的平穩(wěn)運行。核心業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的調(diào)整更新是改革進程的重要里程碑，助力公司區(qū)域化經(jīng)營、屬地化管理、系統(tǒng)化運作戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)。

該公司升級后的信息系統(tǒng)，首先實現(xiàn)了新管理線條下的區(qū)域分公司產(chǎn)、銷、研、管分離核算，滿足公司核算、預(yù)算、資金、報表等更為精細化的統(tǒng)計要求，實現(xiàn)了多口徑收入、成本、利潤的獨立分析與精細化考核，將這次區(qū)域化改革的最終成果以真實的數(shù)字呈現(xiàn)給企業(yè)的各層級管理者。其次將現(xiàn)有營銷業(yè)務(wù)管理工作轉(zhuǎn)到區(qū)域組織下開展，統(tǒng)籌規(guī)劃公司間調(diào)撥、直發(fā)業(yè)務(wù)，滿足區(qū)域公司一體化采購、互供、銷售業(yè)務(wù)需求，實現(xiàn)了以系統(tǒng)化運作支撐區(qū)域化經(jīng)營，助力潤滑油公司在今年二季度取得優(yōu)異的銷售業(yè)績，實現(xiàn)量效齊增。

潤滑油公司員工通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)召開信息項目例會。圖為部分員工在一次項目例會主會場參加項目討論。楊靜 攝

信息系統(tǒng)建設(shè)過程中，由公司主管領(lǐng)導(dǎo)掛帥，科技開發(fā)部信息中心發(fā)揮牽頭作用，組建了由機關(guān)部門、直屬單位共151名成員的項目實施團隊，全程通過云端辦公的方式組織運作。全面梳理區(qū)域公司新體制下的業(yè)務(wù)流程與管理需求，制定了縝密的實施方案和上線切換計劃，組織9次大型用戶培訓(xùn)和討論，不僅順利完成項目建設(shè)，而且鍛煉出一批既懂業(yè)務(wù)又了解信息系統(tǒng)的業(yè)務(wù)骨干。

運用信息化手段降本增效，優(yōu)化管理模式

潤滑油公司還通過信息化建設(shè)助力企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型升級，推進了“放管服”落地，降本節(jié)費效果明顯，科技引領(lǐng)和市場拓展的效果顯著。

根據(jù)“放管服”的管理要求完成銷售渠道價格申請、營銷方案、促銷方案調(diào)整，縮短審批流程。由此區(qū)域公司審批通過即可生效，讓其擁有更大的自主性便于積極應(yīng)對競爭。同時價格審批流程增加底線價控制，實現(xiàn)了底線價審批流程和計算方式，同時增加基準價、考核價格、凈價、促銷幅度等相關(guān)數(shù)據(jù)，為價格審批提供依據(jù)，也為價格體系考核提供依據(jù)。

利用信息系統(tǒng)指導(dǎo)生產(chǎn)單位使用最優(yōu)配方，實現(xiàn)成本降低，提高產(chǎn)品的利潤貢獻率。上半年助力公司配方及新技術(shù)降本累計超千萬元，為公司整體降本增效工作提供有力支撐。通過信息化建設(shè)合理避稅。如零星訂單增加“合并免費訂單”功能，減少了交納銷售服務(wù)費和城建附加費的企業(yè)稅金。將營銷用于汽修廠和修理工的掃碼紅包費用分攤到CRM（客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）每個銷售組織及物料，通過合理方式節(jié)約了企業(yè)所得稅。

為“技術(shù)+市場”營銷模式提供支撐。通過CRM系統(tǒng)以項目制、名單制推進大客戶開發(fā)，分階段對大客戶開發(fā)進行記錄、監(jiān)督和反饋，進一步提升開發(fā)客戶的全過程線上管理能力。系統(tǒng)累計創(chuàng)建戰(zhàn)略客戶開發(fā)項目454個，其中達到項目完成階段145個。實現(xiàn)了大客戶開發(fā)項目與OEM（即原始設(shè)備制造商，指一種由采購方提供設(shè)備和技術(shù)，由制造方負責(zé)生產(chǎn)、提供人力和場地，最后由采購方負責(zé)銷售的一種現(xiàn)代流行生產(chǎn)方式）項目、科研項目流程信息的互聯(lián)互通，系統(tǒng)中已包含OEM認證活動3794個和認證證書891個，在公司獲得豐田汽車等制造商重要技術(shù)認可方面發(fā)揮積極作用。實施潤滑油CRM系統(tǒng)與奔馳采購系統(tǒng)的跨公司集成，實現(xiàn)了一鍵生成CRM銷售訂單，回傳奔馳所需訂單交貨信息，使訂單處理效率提升90%，也使?jié)櫥凸境蔀閲鴥?nèi)唯一與奔馳實現(xiàn)系統(tǒng)對接的潤滑油企業(yè)。

開展營銷大數(shù)據(jù)研究，探索業(yè)務(wù)創(chuàng)新空間

潤滑油公司近年來不斷嘗試通過新的技術(shù)手段進一步提升經(jīng)銷渠道管控、數(shù)字化服務(wù)和價值創(chuàng)造的新空間。

探索構(gòu)建了具有潤滑油特色的大數(shù)據(jù)分析體系。分別從客戶洞悉、客戶行為預(yù)測、商機和客戶開發(fā)、精準營銷和銷售4個維度建立數(shù)據(jù)分析模型，建立統(tǒng)一的客戶數(shù)據(jù)分析可視化應(yīng)用，幫助公司精準分析客戶價值和預(yù)測客戶行為，為市場開拓和精準營銷提供全面、高效、智能的數(shù)據(jù)分析支持。尤其通過精準的銷量預(yù)測，調(diào)控庫存水平，上半年庫存資金占壓同比下降4億多元。

上線了CRM經(jīng)銷商管理功能，實現(xiàn)潤滑油公司與經(jīng)銷商業(yè)務(wù)協(xié)同和管控，強化渠道管理。經(jīng)銷商通過系統(tǒng)可以對訂單進度實時查詢，價格、促銷優(yōu)惠自動匹配，賦能經(jīng)銷商管理業(yè)務(wù)。同時公司可以完全掌握經(jīng)銷商的銷售數(shù)據(jù)、終端客戶數(shù)據(jù)，后期可深度挖掘庫存和銷售數(shù)據(jù)。同時實現(xiàn)與金稅系統(tǒng)對接，掌握經(jīng)銷商終端客戶信息，減少經(jīng)銷商發(fā)票信息的管理成本。實現(xiàn)經(jīng)銷商產(chǎn)品數(shù)據(jù)的采集，實現(xiàn)產(chǎn)品溯源及防竄貨。

進一步服務(wù)海外業(yè)務(wù)。在CRM和訂單及物流系統(tǒng)建設(shè)成果基礎(chǔ)上，結(jié)合國際市場部與新加坡公司的業(yè)務(wù)特點，利用信息化技術(shù)提升潤滑油國際海外業(yè)務(wù)工作效率；提升客戶的滿意度，提升國際市場物流運行效率，降低物流成本。

通過對信息化平臺的不斷完善，助力石油公司、經(jīng)銷商、大客戶、新零售“四輪驅(qū)動”的銷售格局初步形成。公司針對不同的客戶群體建立不同的客戶開發(fā)管理方式，建立適用于大客戶、經(jīng)銷商、個人客戶等差異化平臺服務(wù)，渠道結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，國內(nèi)分銷渠道銷量同比提高4%。擴大與石油公司的合作，通過信息系統(tǒng)與石油公司的APP協(xié)作，提升渠道覆蓋率，快速擴大效率規(guī)模，以加油站掃碼購和新零售項目為抓手，推進量效齊增，線上銷量同比增長45%。