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國(guó)企海外市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬策略研究

2020-11-02 02:54李晴園
關(guān)鍵詞:國(guó)企激勵(lì)

摘? ? ? 要:隨著全球化市場(chǎng)的形成,海外市場(chǎng)已經(jīng)成為很多企業(yè)整體市場(chǎng)的重要組成部分,海外市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的成敗直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展,甚至可以說(shuō)是生死存亡。很多企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略已經(jīng)“走出去”了,企業(yè)內(nèi)部管理理念卻原地踏步,以不變應(yīng)萬(wàn)變,導(dǎo)致人力資源浪費(fèi)和人才流失。所以,準(zhǔn)備把握海外市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員管理尤為關(guān)鍵,其中營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬問(wèn)題緊密?chē)@著海外市場(chǎng)開(kāi)拓過(guò)程中的每一分每一秒。本文將重點(diǎn)闡述國(guó)企海外市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員面臨的問(wèn)題,分析通過(guò)薪酬激勵(lì)制度應(yīng)把握的原則以及探討策略辦法,希望對(duì)企業(yè)的國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展提供幫助。

關(guān)鍵詞:國(guó)企;海外市場(chǎng);營(yíng)銷(xiāo)人員;激勵(lì)

現(xiàn)代企業(yè)制度中的核心內(nèi)容之一是人力資源,其中員工的激勵(lì)制度是核心精髓。成熟的企業(yè)都有一套適應(yīng)自身的薪酬管理辦法,但往往忽略了針對(duì)海外市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員這一特殊群體的單獨(dú)薪酬管理制度。這一現(xiàn)象在國(guó)有企業(yè)較民營(yíng)企業(yè)尤為突出。海外營(yíng)銷(xiāo)人員作為前臺(tái)工作人員,承擔(dān)著市場(chǎng)開(kāi)拓,簽訂合同,履約監(jiān)管等重要任務(wù),建立適應(yīng)企業(yè)特色,時(shí)代特點(diǎn)和營(yíng)銷(xiāo)人員需求的開(kāi)放的薪酬激勵(lì)體制是深入改革中的重要舉措之一,尋求最優(yōu)的薪酬激勵(lì)方案能實(shí)現(xiàn)企業(yè)與營(yíng)銷(xiāo)人員的共贏。

1.國(guó)企海外市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬存在的問(wèn)題

1.1國(guó)企薪酬管理特色

21世紀(jì),人才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素,是為企業(yè)創(chuàng)造業(yè)績(jī)的重要力量。隨著國(guó)有企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大、企業(yè)制度不斷完善,很多國(guó)有企業(yè)打破傳統(tǒng)的薪酬方式,建立崗酬結(jié)合、技酬結(jié)合、勞酬結(jié)合,建立責(zé)權(quán)利結(jié)合、工效緊密聯(lián)系的薪酬管理機(jī)制,大力實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的統(tǒng)一。優(yōu)秀的薪酬制度在國(guó)企經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮了重要作用,吸引優(yōu)秀人才加盟,保留核心骨干員工,增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)突出企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)與重點(diǎn)崗位,保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

國(guó)企色彩突出了改革的特殊性和復(fù)雜性。員工的工資收入主要包括基本工資、績(jī)效工資、各種津貼補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金等。一般情況下,企業(yè)對(duì)基本工資、補(bǔ)貼的管理比較規(guī)范,而對(duì)于績(jī)效工資、獎(jiǎng)金的計(jì)算、發(fā)放管理就比較粗放了。很多國(guó)有企業(yè)的基本工資占比低,績(jī)效工資占比高,雖然強(qiáng)化了領(lǐng)導(dǎo)的薪酬分配權(quán)利,但如果籠統(tǒng)地應(yīng)用到各個(gè)不同的崗位,并不能實(shí)現(xiàn)激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)人員提升業(yè)績(jī)的目的;某些國(guó)有企業(yè)獎(jiǎng)金發(fā)放隨意性大,不能做到對(duì)超額勞動(dòng)或超額價(jià)值貢獻(xiàn)的激勵(lì)作用。在大多數(shù)企業(yè),營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬是按照崗位績(jī)效工資制度發(fā)放的,崗位績(jī)效工資制度更適合中后臺(tái)管理崗位。

1.2 對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員心態(tài)把握不到位

營(yíng)銷(xiāo)人員的心態(tài)把握不到位容易導(dǎo)致資源浪費(fèi),成本增高,人才流失,前臺(tái)營(yíng)銷(xiāo)相比以服務(wù)和支撐為主要任務(wù)的中后臺(tái)工作相比工作環(huán)境更復(fù)雜和工作任務(wù)更特殊。營(yíng)銷(xiāo)人員直接面對(duì)客戶收集資料掌握信息動(dòng)態(tài),海外營(yíng)銷(xiāo)人員面對(duì)的是不同文化背景的客戶群他們的主要任務(wù)是攻市場(chǎng),拿項(xiàng)目。長(zhǎng)居海外,“空中飛人”,壓力大,身兼數(shù)職等等標(biāo)簽都能在他們的身上找到。簽約合同或者達(dá)到某一里程碑節(jié)點(diǎn)只是一瞬間,但在此之前需要不懈努力創(chuàng)造價(jià)值,在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中成功和失敗總是接踵而至,因此他們有著強(qiáng)烈被認(rèn)可的需求。符合這一群體特色的薪酬管理能有效激發(fā)工作熱情,提高工作業(yè)績(jī),幫助企業(yè)高質(zhì)高效發(fā)展,可持續(xù)發(fā)展。

1.3對(duì)激勵(lì)的認(rèn)識(shí)不到位

企業(yè)一般都有健全的薪酬管理和績(jī)效考評(píng)制度,但管理水平不一。在薪酬管理實(shí)踐中,如果企業(yè)基礎(chǔ)管理水平較高,則企業(yè)薪酬管理基本能滿足企業(yè)的發(fā)展要求;如果企業(yè)薪酬管理水平較低,則薪酬管理往往存在不公平、無(wú)法保持先進(jìn)的勞動(dòng)生產(chǎn)率、無(wú)法有效地控制人工成本。很多員工在績(jī)效考核時(shí)業(yè)績(jī)和個(gè)人收入沒(méi)有直接掛鉤,績(jī)效考核壓力都在高層,考核壓力沒(méi)有自上而下的傳達(dá)到基層,即使傳達(dá)到了基層員工收入差距也不明顯,營(yíng)銷(xiāo)人員積極性受挫,做得不好的營(yíng)銷(xiāo)人員使命感不強(qiáng),錯(cuò)誤地認(rèn)為做得好或不好,全年收入也不會(huì)太大變化,助長(zhǎng)了員工吃“大鍋飯”,出工不出力的風(fēng)氣。

1.4沒(méi)有細(xì)分營(yíng)銷(xiāo)人員的薪酬管理

對(duì)內(nèi),有些企業(yè)的薪酬管理制度沒(méi)有對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行細(xì)分,只是粗放地在后臺(tái)人員基礎(chǔ)上提高獎(jiǎng)金系數(shù),做到內(nèi)部相對(duì)“公平”,將管理崗位和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)崗位混為一談。營(yíng)銷(xiāo)人員中業(yè)績(jī)完成得好的和不好的,薪酬區(qū)別不大,沒(méi)有激勵(lì)和約束就無(wú)法調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員的積極性和創(chuàng)造性,企業(yè)的規(guī)劃和目標(biāo)無(wú)法落實(shí)到實(shí)處。企業(yè)內(nèi)部同工不同酬或者同酬不同工的問(wèn)題普遍,員工自然會(huì)感到不公平,沒(méi)有認(rèn)同感和歸屬感。

對(duì)外,企業(yè)應(yīng)思考薪酬是否符合人才市場(chǎng)行情,是否具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,調(diào)研和借鑒其他企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制,防止同行競(jìng)爭(zhēng),人才流失,保證企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.薪酬的制定原則

2.1直接目的是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性

一分耕耘一分收獲,要想吃好穿暖,就得創(chuàng)造價(jià)值,體現(xiàn)價(jià)值。好的制度是企業(yè)做到優(yōu)勞優(yōu)酬,真正使員工感到公平,企業(yè)關(guān)心自己的成長(zhǎng),自然地將個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái),從根本上激發(fā)出工作熱情和提高工作質(zhì)量,為自己的明天而努力奮斗,貢獻(xiàn)力量。

2.2核心是科學(xué)的分配制度

合理有效的績(jī)效考核可以達(dá)到激勵(lì)目的,否則適得其反。對(duì)于前臺(tái)人員來(lái)說(shuō)合同簽約額最具有考核代表性,是衡量工作優(yōu)劣的標(biāo)桿。但在工作評(píng)價(jià)上卻不能簡(jiǎn)單地以全年合同簽約額作為業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),公司在不同的發(fā)展階段有不同的市場(chǎng)策略和戰(zhàn)略目標(biāo),而這種目標(biāo)有時(shí)會(huì)以犧牲簽約業(yè)績(jī)?yōu)榇鷥r(jià),因此對(duì)銷(xiāo)售人員的業(yè)績(jī)考評(píng)必須與企業(yè)的市場(chǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

企業(yè)根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)銷(xiāo)售潛力結(jié)合上年度的情況,適度調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo),這個(gè)目標(biāo)必須是前臺(tái)人員經(jīng)過(guò)努力之后才能實(shí)現(xiàn)的。切忌過(guò)高,讓人望而生畏,放棄努力;也不能太低,那樣會(huì)滋生懶惰情緒,造成人力資源的浪費(fèi)。

2.3應(yīng)適用于營(yíng)銷(xiāo)崗位且要兌現(xiàn)

針對(duì)海外營(yíng)銷(xiāo)人員制定一套獨(dú)立的薪酬管理制度很必要,不能籠統(tǒng)地在其他崗位的薪酬管理辦法上加減乘除,要根據(jù)企業(yè)不同時(shí)期發(fā)展戰(zhàn)略適時(shí)調(diào)整,辦法制定后要兌現(xiàn)承諾,否則員工會(huì)產(chǎn)生負(fù)面情緒,所以高效且科學(xué)的薪酬辦法需要企業(yè)發(fā)展和人力資源管理共同推進(jìn),促使員工不斷進(jìn)步,發(fā)揮最優(yōu)生產(chǎn)力。

3.薪酬建議方案

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,當(dāng)較低層次的物質(zhì)需求得到滿足后,人們開(kāi)始追求更高境界的精神需求,包括社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。人都有一種“自我實(shí)現(xiàn)”的內(nèi)在需求,這種需求應(yīng)該在某種程度上受到社會(huì)的認(rèn)可和肯定,人們“自我實(shí)現(xiàn)”的需求不僅體現(xiàn)在權(quán)利、地位上,也體現(xiàn)在薪酬水平上。也可以說(shuō),薪酬是人們“自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)”與否的判斷依據(jù)。

以價(jià)值為導(dǎo)向是指員工為企業(yè)創(chuàng)造了多少價(jià)值,企業(yè)反饋給員工的回報(bào)價(jià)值,以人為本就是處處體現(xiàn)企業(yè)對(duì)職工的關(guān)愛(ài),處處以滿足員工的需求為出發(fā)點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō),基層重金錢(qián)、物質(zhì);中層重晉升、提拔;高層重榮譽(yù)、名望。營(yíng)銷(xiāo)人員多數(shù)崗位在基層,不規(guī)范和隨意性的薪酬制度會(huì)導(dǎo)致不公平的情緒在基層蔓延,不利于企業(yè)發(fā)展。建立健全以價(jià)值為導(dǎo)向,以人為本的薪酬辦法,能最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

3.1薪酬構(gòu)成

不同于崗位績(jī)效工資制,崗位業(yè)績(jī)工資制突出的是營(yíng)銷(xiāo)人員每年通過(guò)完成的業(yè)績(jī)獲得的等比例報(bào)酬。經(jīng)濟(jì)性薪酬包括底薪+提成+出差補(bǔ)貼,統(tǒng)稱(chēng)為總收入。底薪根據(jù)崗位制定,應(yīng)符合市場(chǎng)行情,過(guò)高員工容易產(chǎn)生懈怠情緒,過(guò)低員工基本生活無(wú)法得到保障。提成,即合同簽約獎(jiǎng),與業(yè)績(jī)掛鉤,企業(yè)根據(jù)業(yè)績(jī)不同的完成情況按對(duì)應(yīng)的比例發(fā)放給員工,完成越好,比例取值越高,有最高值限制,否則影響項(xiàng)目盈利;完成不好,沒(méi)有提成,激發(fā)員工來(lái)年動(dòng)力。

舉例說(shuō)明:A員工是2級(jí)商務(wù)經(jīng)理,每年底薪15萬(wàn)人民幣,年初公司制定的合同額要求是100萬(wàn)人民幣,如果年終由A員工主導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)簽約200萬(wàn),視為超額完成任務(wù),公司為表彰該團(tuán)隊(duì),獎(jiǎng)勵(lì)該團(tuán)隊(duì)8萬(wàn)(200[×]4%=8),如果年終由A員工主導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)簽約為0,A全年只得15萬(wàn),團(tuán)隊(duì)無(wú)提成。公司根據(jù)自身業(yè)務(wù)情況討論比例大小。

3.2 團(tuán)隊(duì)和個(gè)人,相輔相成

從上述說(shuō)明可以發(fā)現(xiàn)兩個(gè)概念,底薪關(guān)乎個(gè)人,提成源自團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖(Leader)有獎(jiǎng)金分配權(quán),Leader實(shí)得提成比例為50%~70%,其余部分根據(jù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他成員的參與程度不同平均分配,團(tuán)隊(duì)內(nèi)人員的參與程度根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況判斷,不受制于崗位高低。

延伸說(shuō)明:該獲獎(jiǎng)團(tuán)隊(duì)共5人,Leader1名,主辦2名,協(xié)辦2名。Leader 按50%分給自己共4萬(wàn),主辦2人按30%平均分后各得1.2萬(wàn),協(xié)辦2人按20%平均分后各得0.8萬(wàn)。 Leader即使崗位比主辦,協(xié)辦崗低,但仍有分配權(quán)。

3.3 應(yīng)有效控制合同質(zhì)量

為了控制合同簽約質(zhì)量,合同簽約獎(jiǎng)可分期兌現(xiàn),合同簽成,發(fā)放總獎(jiǎng)金的30%,合同落地,發(fā)放總獎(jiǎng)金的60%,合同正式實(shí)施,發(fā)放總獎(jiǎng)金的10%。這樣做的目的是將個(gè)人利益與企業(yè)利益相結(jié)合,能有效避免假合同濫竽充數(shù),同時(shí)提升企業(yè)業(yè)務(wù)水平。

3.4 發(fā)放求穩(wěn)

年終獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)應(yīng)該一次性兌現(xiàn)還是有策略的發(fā)放呢?市場(chǎng)有生命周期,好比水電里有“豐枯期”,市場(chǎng)和人才需要培養(yǎng),所以不可能做到年年有業(yè)績(jī),那么在年終發(fā)放獎(jiǎng)金的時(shí)候除了考慮短期激勵(lì),還要考慮中長(zhǎng)期(3-5年)的激勵(lì)。如果員工在中長(zhǎng)期期限內(nèi)完成累計(jì)年份業(yè)績(jī)考核,則補(bǔ)齊前兩年扣除的提成。這樣做的好處除了能長(zhǎng)期培養(yǎng)員工和市場(chǎng),從員工個(gè)人收入來(lái)講,有策略的分期發(fā)放能防止員工收入波動(dòng)太大造成的繳稅高,將收入平攤后能合理避稅,從企業(yè)角度來(lái)講,有利于總額管控。但是,如果領(lǐng)導(dǎo)就是想通過(guò)一次性兌現(xiàn)獎(jiǎng)金來(lái)樹(shù)立典型,激勵(lì)員工的熱情和斗志,又有何不可呢?

3.5 其他團(tuán)隊(duì)薪酬激勵(lì)辦法

同一區(qū)域部門(mén)內(nèi),當(dāng)某國(guó)別業(yè)績(jī)完成后企業(yè)在嘉獎(jiǎng)該國(guó)別團(tuán)隊(duì)的同時(shí)可以象征性、鼓勵(lì)性地獎(jiǎng)勵(lì)部門(mén)內(nèi)的其他國(guó)別團(tuán)隊(duì)。不同國(guó)別的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成熟度和難易度有天壤之別,有些國(guó)別容易出成績(jī),有些國(guó)別即使付出很多努力也難見(jiàn)成果,這樣做的好處是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力,鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣,減少營(yíng)銷(xiāo)人員對(duì)國(guó)別劃分的偏見(jiàn),團(tuán)隊(duì)整體以健康向上的心態(tài)發(fā)展。

良好的團(tuán)隊(duì)合作氛圍對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員有很好的激勵(lì)作用,優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員不僅關(guān)注個(gè)人榮譽(yù)和利益,更關(guān)注團(tuán)隊(duì)的榮譽(yù),尤其在以效率為導(dǎo)向的團(tuán)隊(duì)里,個(gè)人與團(tuán)隊(duì)共同成長(zhǎng)是提升績(jī)效的“加速器”。企業(yè)賦予了整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作的成就感、榮譽(yù)感、滿意感,是對(duì)個(gè)人以及團(tuán)隊(duì)的肯定。

結(jié)語(yǔ)

國(guó)企海外銷(xiāo)售人員的激勵(lì)問(wèn)題是復(fù)雜且重要的問(wèn)題,在實(shí)際工作中要不斷摸索探討,提成比例怎么???一次性發(fā)放還是分期發(fā)放?補(bǔ)貼是否應(yīng)納入總收入中總額管控?企業(yè)在不同生命周期和內(nèi)部人才定位,外部人才市場(chǎng)以及行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的薪酬策略下應(yīng)隨時(shí)調(diào)整激勵(lì)方案,激勵(lì)方法可以是物質(zhì)也可以是精神的,只有主動(dòng)提高員工的積極性和創(chuàng)造性,滿足優(yōu)秀人才為企業(yè)所用的需求,才能讓企業(yè)高質(zhì)高效發(fā)展,可持續(xù)發(fā)展,形成企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)進(jìn)步的良性循環(huán)。

參考文獻(xiàn):

[1]倪榮主編.管理學(xué)原理與實(shí)踐技能[M].中國(guó)礦業(yè)大學(xué)出版社,2006.

[2]徐成偉,王建主編.實(shí)用現(xiàn)代企業(yè)管理方法[M].新華出版社,2006.

作者簡(jiǎn)介:

李晴園(1987.10-? ),女,漢族,四川成都,碩士研究生,中級(jí)經(jīng)濟(jì)師,研究方向:市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)。

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