李林芮

[摘? ? 要] 依據(jù)現(xiàn)代有關(guān)管理理論的說明，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，股權(quán)激勵制度被越來越多的企業(yè)廣泛運用，它是一種符合企業(yè)長久發(fā)展的激勵模式，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值。文章先介紹有關(guān)的股權(quán)激勵的概念，并闡述華為股權(quán)激勵制度的研究背景及意義，再圍繞華為公司這一研究對象，對其股權(quán)激勵的發(fā)展歷程及發(fā)展現(xiàn)狀展開詳細分析，最后總結(jié)出華為公司股權(quán)激勵成功的原因，同時為我國其他企業(yè)開展股權(quán)激勵制度提供借鑒。

[關(guān)鍵詞] 股權(quán)激勵;華為;建議

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 17. 028

[中圖分類號] F234.4? ? [文獻標(biāo)識碼]? A? ? ? [文章編號]? 1673 - 0194（2020）17- 0060- 02

1? ? ? 引? ? 言

股權(quán)激勵制度是指，企業(yè)所有者通過對公司董事、監(jiān)事以及高級管理人員等其他有關(guān)員工發(fā)放股份，使其享有一定的經(jīng)濟權(quán)利，從而激勵有關(guān)的高級管理層員工為公司的長期發(fā)展做出貢獻。在國外，例如美國的一些企業(yè)早在20世紀(jì)中期就開始實施股權(quán)激勵制度，而我國于1993年才真正開始推行，通過幾十年的股權(quán)分置改革，許多上市公司已成功實施股權(quán)激勵制度，并因此推動了公司的進一步發(fā)展，相比而言，非上市公司卻極少有做到成功推行的，但華為公司卻是一個成功的典型案例。在近30多年的發(fā)展歷程中，華為不僅做到了穩(wěn)扎于國內(nèi)市場，同時還積極地開拓了國際市場，在其近幾年年報中所披露的銷售收入中顯示，50%以上都來自國外市場，充分說明華為已經(jīng)逐漸成長為一家真正的國際性的大企業(yè)。而其中股權(quán)激勵制度的實施對華為的成功起到了關(guān)鍵性的作用，華為的股權(quán)激勵不僅幫助華為留住了一批優(yōu)秀的核心人才，還大大地提高了員工的工作積極性，同時也加重了華為手機在國內(nèi)甚至國外通信市場的占比，這在很大程度上增加了華為的銷售收入，促進了公司的長久發(fā)展。華為的成功值得我國一些其他想要通過轉(zhuǎn)型升級來促進長久發(fā)展的非上市公司借鑒和學(xué)習(xí)。

2? ? ? 華為公司股權(quán)激勵制度

2.1? ?華為股權(quán)激勵制度的發(fā)展

2.1.1? ?創(chuàng)業(yè)時期

20世紀(jì)90年代初，處于創(chuàng)業(yè)初期的華為為了快速發(fā)展，迅速占領(lǐng)更多的市場份額，積極研發(fā)提高技術(shù)水平，因此亟需資金支持。為了能夠更好更安全的融資，華為推行了全員持股計劃，向在公司工作滿一年以及一年以上的員工，發(fā)行無利息內(nèi)部股票。股票面值為一元，可用年終獎購買，如果員工經(jīng)濟條件不夠，可以通過公司向銀行申請貸款，持股后每年可獲得稅后凈利潤15%的紅利。計劃推行后，員工積極響應(yīng)，據(jù)1995年相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，華為員工人數(shù)增至200多人，主營業(yè)務(wù)收入增長至近15億左右，充分表明了華為創(chuàng)業(yè)初期股權(quán)激勵制度已成功實施。

2.1.2? ?金融泡沫時期

21世紀(jì)初正處于全國經(jīng)濟危機時期，受到網(wǎng)絡(luò)泡沫的攻擊，華為面臨著訂單大增但流動資金不足等一些困難問題，同時創(chuàng)業(yè)初期的股權(quán)激勵計劃，慢慢使得一些擁有股權(quán)的老員工開始消極怠工，因此，華為在2000年開始實行虛擬受限股權(quán)計劃。該計劃將對象轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)秀的骨干員工，增大員工的持股范圍和比例，將原有的固定面值股轉(zhuǎn)變?yōu)槠跈?quán)的虛擬受限股，即員工不僅擁有紅利還將享有未來企業(yè)股價升值的增值部分。該計劃實施后，華為公司于2002年總產(chǎn)值達到了234億人民幣左右，凈利潤較同期平均水平增長近六倍，成功解決經(jīng)濟危機時期的融資問題。

2.1.3? ?非典時期

2003年由于受到抗擊非典疫情的影響，華為產(chǎn)品的出口受限，國際市場的發(fā)展受到了嚴(yán)重的沖擊，同時一些重點技術(shù)員工離職，使得華為處于艱難困境之中。為此，華為實行了第三次股權(quán)激勵計劃，加大了配股額度，將重點員工的兌現(xiàn)比例調(diào)整為最多10%，同時規(guī)定員工持股滿三年以上才可兌換，若三年之內(nèi)發(fā)生離職等變動，則配股無效。該計劃的實施成功挽留住了重點技術(shù)員工，穩(wěn)定了員工的心態(tài)，使得華為在2007年的業(yè)務(wù)收入達到了160多億美元，成功走出困境，渡過難關(guān)。

2.1.4? ?全球金融危機時期

2008年受到美國次貸危機的影響，全世界各地企業(yè)都面臨著經(jīng)濟受創(chuàng)的問題，大量的華為員工為了免遭損失，開始大規(guī)模的贖回所持股票，導(dǎo)致華為資本不足，因此，華為開始實行第四次股權(quán)激勵制度，即推行飽和配股計劃。該計劃依舊面對在公司工作滿一年以上的員工，但持股數(shù)量將按照員工的崗位級別來分配，級別越高，薪資水平越高，員工獲得的配股額就越多，同時將票面價值調(diào)整為4.04元每股，每年可分得稅后凈利的6%紅利。這次的激勵計劃，不僅穩(wěn)住了老員工們的心態(tài)，更為華為引進了更多的優(yōu)秀技術(shù)人才，降低了金融危機的影響，使得2012年的凈利潤多達150億人民幣。

2.1.5? ?成熟發(fā)展時期

2014年由于受到國家相關(guān)股權(quán)激勵政策的影響，華為的購股資金將不再被允許通過貸款所得，同時每年的超額分紅使得長期持股的老員工開始依靠紅利，喪失工作的積極性，為此華為開始實行Time Unit Plan，即時間單位計劃。這次的股權(quán)激勵制度主要是根據(jù)不同級別崗位的員工所拿到的薪資績效的多少來分配期權(quán)，不再需要用現(xiàn)金購買，同時設(shè)置了期權(quán)時限為五年，五年之后全部結(jié)算清零。該次計劃緩解了員工購股的資金壓力，留住核心技術(shù)人才，推動了華為的技術(shù)研發(fā)，擴大華為的市場份額，促進華為的進一步發(fā)展。

2.2華為股權(quán)激勵制度成功的原因

2.2.1? ?理論基礎(chǔ)分析

華為公司從一開始的初期股權(quán)激勵制度到第五次的TUP計劃都是從人力資本理論的角度出發(fā)，即重視人才在企業(yè)發(fā)展中的作用。創(chuàng)業(yè)初期的華為由于資金緊張，因而無法給予核心技術(shù)人才較高的待遇，為避免人才流失同時也為了拓寬融資渠道，華為開始正式實行股權(quán)激勵制度。隨著社會不斷地進步，世界經(jīng)濟不斷地變化，企業(yè)的發(fā)展壯大也越來越依靠優(yōu)秀員工的才能，所以華為不斷的改善股權(quán)激勵制度，消除老員工消極怠工的狀態(tài)，穩(wěn)定骨干人才的心態(tài)，同時吸引更多優(yōu)秀員工的加入，從而使每次實施的股權(quán)激勵制度都達到了預(yù)期的效果，促進了華為公司快速而穩(wěn)定的發(fā)展。

2.2.2? ?實施模式分析

根據(jù)2.1章對華為股權(quán)激勵制度發(fā)展的分析，可以看出華為實施股權(quán)激勵計劃主要是五種具體發(fā)展模式，即員工持股、虛擬受限股、股票增值權(quán)、業(yè)績股票、有限制性股票。每次實施的股權(quán)激勵制度都是根據(jù)當(dāng)下華為的實際發(fā)展情況而變化的，創(chuàng)業(yè)初期實施股權(quán)激勵制度主要是為了留住骨干人才，再隨著華為的不斷發(fā)展，慢慢地實施股權(quán)制度就變成如何能更好地激勵員工，不斷依據(jù)實際情況變換實施模式，從而提高員工的工作積極性，增加了華為的年銷售量和年凈利潤，促使華為占據(jù)了更多的市場份額，發(fā)展壯大。

3? ? ? 對國內(nèi)其他企業(yè)發(fā)展股權(quán)激勵的建議

3.1? ?重視人力資本

企業(yè)的發(fā)展壯大離不開員工的付出，因而企業(yè)實施股權(quán)激勵制度要重視人力資本理論，要以激勵員工的工作積極性為主。不僅要關(guān)注優(yōu)秀的核心技術(shù)人才，更要重視普通基層員工的收益，即根據(jù)不同級別的員工實施不同制度的股權(quán)激勵計劃，調(diào)整配股額度分配以及年收益率的高低，這樣才能更有效地發(fā)揮激勵效果，調(diào)動員工的主觀能動性，更好地實施股權(quán)激勵制度。

3.2? ?重視公平性

實施股權(quán)激勵制度最主要的是制度的實施條件能夠滿足員工的條件，使得員工能夠從中獲益，所以要重視激勵制度的公平性。華為是按照不同員工的級別及工作業(yè)績進行股權(quán)的分配，這種劃分標(biāo)準(zhǔn)不僅充分體現(xiàn)出了按勞分配、多勞多得的公平性，更能更好地維持各級員工之間的平衡關(guān)系，為實施股權(quán)激勵制度創(chuàng)造了良好的環(huán)境。

3.3? ?重視因時制宜

華為實施股權(quán)激勵制度之所以能夠成功，是因為華為的每次制度改革都因時制宜。華為開始選擇實施股權(quán)激勵制度是為了在創(chuàng)業(yè)初期挽留人才、拓寬融資渠道，但慢慢隨著人才和資金的雙重需求量增加，華為開始發(fā)行虛擬股，從而代替了發(fā)行實股所帶來的壓力，再隨著華為的發(fā)展，開始不斷地改善實施股權(quán)激勵制度的規(guī)則，將職位、績效、工作表現(xiàn)、工作年限等等都加入到制度的實施之中，同時根據(jù)外部的經(jīng)濟環(huán)境，因時因地地完善股權(quán)激勵制度，更好地發(fā)揮其激勵效果。

4? ? ? 總? ? 結(jié)

人才是企業(yè)發(fā)展道路中不可缺少的部分，重視股權(quán)激勵制度的實施是培養(yǎng)企業(yè)優(yōu)秀員工的一大重要舉措。華為公司作為我國通信行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)，成功地實施了股權(quán)激勵制度，不僅挽留住了骨干技術(shù)員工，更是吸引了不少的優(yōu)秀人才，為企業(yè)帶來了一次又一次的收益新增長。同時，也為國內(nèi)其他企業(yè)提供了很好的實施建議，推動了我國股權(quán)激勵制度的改革，促進了我國企業(yè)的良好發(fā)展，為社會經(jīng)濟的建設(shè)做出了巨大的貢獻。

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