文 / 彭榮海，本田金屬技術(shù)（佛山）有限公司

1 引言

公司內(nèi)部的財務(wù)部門需要將預(yù)算工作作為整個部門開展財務(wù)核算、資金管控的一個基礎(chǔ)性工作。因而，在現(xiàn)代化的預(yù)算工作當(dāng)中，首先財務(wù)部門要制定預(yù)算管理制度和流程，提高預(yù)算方案編制的科學(xué)性和可行性，并切合實際公司業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況來編制預(yù)算目標(biāo)，制定預(yù)算計劃，以此來提升公司內(nèi)部的綜合經(jīng)營水平。

2 企業(yè)預(yù)算等問題分析

預(yù)算是企業(yè)投資和股東以及高層管理人員開展公司經(jīng)營的一個重要工具，通過制定預(yù)算方案以及編制預(yù)算目標(biāo)體系，來管理各部門開展的工作活動所使用的資金，來通過資金來管控公司內(nèi)部業(yè)務(wù)的發(fā)展方向。給予公司戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)、重點性業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)更多的發(fā)展資金，對于那些盈利性較差，市場發(fā)展空間有限的業(yè)務(wù)，盡量地壓縮資金，來實現(xiàn)單位內(nèi)部資金的科學(xué)分配。

2.1 預(yù)算目標(biāo)理解不清

國內(nèi)當(dāng)前的部分公司內(nèi)部存在著目標(biāo)認識不清的問題，很多預(yù)算人員是為了完成工作目標(biāo)而制定預(yù)算計劃，制定的預(yù)算方案與實際的公司經(jīng)營活動有著較大的偏差。部分業(yè)務(wù)部門和其他的管理部門對財務(wù)部門制定的預(yù)算方案不夠認同，進而也會降低各部門在執(zhí)行預(yù)算方式的配合度。很多公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人對預(yù)算工作不重視，認為預(yù)算只是財務(wù)中的一個分支。同時，部分高層領(lǐng)導(dǎo)人將預(yù)算當(dāng)成資金管理來看，這就是對預(yù)算片面認識。在現(xiàn)代化的企業(yè)經(jīng)營當(dāng)中，通過應(yīng)用預(yù)算的管理方法，可以加強對公司內(nèi)部整體財務(wù)資金使用的管控，因此，高層領(lǐng)導(dǎo)人員不能夠?qū)㈩A(yù)算工作當(dāng)成一種簡單的財務(wù)管理開展。在開展預(yù)算工作時，整個預(yù)算工作的核心是強化對公司未來業(yè)務(wù)經(jīng)營活動以及各項市場拓展活動的計劃和管理。在制定預(yù)算時，公司管理人員通過科學(xué)地分配單位內(nèi)部的財務(wù)資源、人才資源、資金資源，技術(shù)資源等各類資源，資源的科學(xué)分配以及將重點資源投放于影響企業(yè)重大經(jīng)營發(fā)展方向的業(yè)務(wù)上。并且按照公司制定的戰(zhàn)略目標(biāo)來分配資源，以及逐級制定營銷目標(biāo)。企業(yè)不能夠?qū)㈩A(yù)算當(dāng)成一種制度來管理，需要全體員工積極地配合預(yù)算人員開展預(yù)算方案的執(zhí)行，以及預(yù)算目標(biāo)的落實。

2.2 預(yù)算缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向

國內(nèi)部分公司的管理人員認為預(yù)算只是普通的財務(wù)管理工作，然而預(yù)算與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)有密切的聯(lián)系，部分公司所制定的年度預(yù)算方案缺乏戰(zhàn)略性，與公司的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略規(guī)劃銜接度不高。尤其是在制定整體公司預(yù)算財務(wù)目標(biāo)時，與實際的年度經(jīng)營計劃和戰(zhàn)略目標(biāo)流于形式。很多公司還沒有制定公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以及戰(zhàn)略的經(jīng)營計劃就開始預(yù)算工作，導(dǎo)致制定的預(yù)算工作不能夠指導(dǎo)未來企業(yè)經(jīng)營，以及不能夠?qū)崿F(xiàn)公司內(nèi)部資源向重點業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)傾斜。預(yù)算人員的戰(zhàn)略性眼光及管理視角不高，容易造成預(yù)算員只注重短期的公司經(jīng)營目標(biāo)，而忽略了長期公司的經(jīng)營發(fā)展。給公司各部門制定短期的預(yù)算目標(biāo)，導(dǎo)致公司的業(yè)務(wù)發(fā)展空間受限，以及與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員自身的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略方法、戰(zhàn)略理念相違背。由此可以看出，企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算與戰(zhàn)略相脫離，這樣會降低預(yù)算工作的效果。

2.3 預(yù)算目標(biāo)過于寬松

國內(nèi)部分公司內(nèi)部的預(yù)算人員制定的預(yù)算目標(biāo)過于寬松，這樣這樣就導(dǎo)致預(yù)算工作缺乏一定的指導(dǎo)作用。國內(nèi)的某些小型公司企業(yè)的所有者既是董事長，也是總經(jīng)理。此時，他在制定公司的整體預(yù)算方式時，就會將自身的預(yù)算指標(biāo)制定的更低一些，同時會給企業(yè)的其他技術(shù)人員、銷售人員等制定較高的預(yù)算指標(biāo)。這樣就導(dǎo)致預(yù)算方案、預(yù)算目標(biāo)偏離實際。很多地產(chǎn)公司的銷售工作者會故意地降低自己年度的銷售額，進而在年末來獲取更多的獎金提成。國內(nèi)的許多國企內(nèi)部，預(yù)算人員制定的預(yù)算過于寬松，已經(jīng)成為國企的一種普遍現(xiàn)象。

3 提升預(yù)算工作水平的策略研究

3.1 引入新型的預(yù)算管理理念

公司內(nèi)部的財務(wù)負責(zé)人要將外部先進的預(yù)算理念引入到公司內(nèi)部，要構(gòu)建起以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向的預(yù)算管理體系，以制定預(yù)算計劃，保證設(shè)計的預(yù)算制度、預(yù)算流程都為公司未來的戰(zhàn)略而服務(wù)。財務(wù)部負責(zé)制訂預(yù)算編制流程，組織各部門制訂部門計劃，編制公司年度計劃，報經(jīng)營室通過后負責(zé)預(yù)算的執(zhí)行和控制。并且公司制定的預(yù)算指標(biāo)要與實際的公司業(yè)務(wù)經(jīng)營面向市場，因而，公司內(nèi)部的財務(wù)部門使用市場性預(yù)算理念來給公司各部門制定預(yù)算目標(biāo)，確保預(yù)算指標(biāo)制定的更加市場化。同時，公司財務(wù)部門的預(yù)算工作制度可以以產(chǎn)業(yè)鏈視角來開展，以及以公司內(nèi)經(jīng)營狀況作為預(yù)算方案制定的這樣會增加預(yù)算工作的協(xié)調(diào)性，協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)部門之間的矛盾，促進各業(yè)務(wù)鏈條的整合。通過科學(xué)的預(yù)估未來預(yù)算指標(biāo)的建立，必須基于那些科學(xué)合理的數(shù)據(jù)，保證預(yù)算目標(biāo)的合理性，同時要給公司財務(wù)部門引入預(yù)算機制，加強預(yù)算以及預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行的考核。

3.2 應(yīng)用上下結(jié)合的預(yù)算編制方式

公司的預(yù)算工作者應(yīng)該使用自上而下，以及自下而上的預(yù)算方案編制模式，合理地優(yōu)化內(nèi)部的預(yù)算編制。預(yù)算編制包括年度計劃要件，銷售計劃，生產(chǎn)計劃，各部門材料計劃、投資計劃、要員計劃、部門費用計劃，公司整體收益計劃。首先，公司的財務(wù)人員要先給公司的整體制定預(yù)算目標(biāo)，然后結(jié)合各部門下面工作狀況，以及經(jīng)營數(shù)據(jù)來制定年度預(yù)算。同時，公司預(yù)算人員還需要制定預(yù)算大綱，保證大綱與公司的戰(zhàn)略規(guī)劃相銜接。并且公司在給其他的分子公司建立預(yù)算目標(biāo)時，也應(yīng)該遵循先給公司總部制定宏觀的預(yù)算規(guī)劃目標(biāo)后，再將總部的預(yù)算目標(biāo)分解，其次，國內(nèi)的部分公司也可以應(yīng)用自下而上的預(yù)算編制方法，首先讓集團以下的分子公司上報下年度的預(yù)算目標(biāo)，然后總部的預(yù)算人員根據(jù)年度的目標(biāo)計劃，來科學(xué)分配資金以及制定預(yù)算目標(biāo)。并且分子公司所制定的預(yù)算計劃、預(yù)算目標(biāo)必須得到集團總部負責(zé)財務(wù)工作的高管進行審批，然后才能執(zhí)行。最后，預(yù)算方案的審批應(yīng)該是由上而下的開展，財務(wù)部門通過對各分子公司提出的預(yù)算計劃將方案進行審核，然后提出修改意見，對預(yù)算方案中的不合理之處及時地提出方案的整改意見，并給公司的有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以通知。

3.3 應(yīng)用聯(lián)合確定基數(shù)法

財務(wù)人員可以使用聯(lián)合確定基數(shù)法，來確定預(yù)算目標(biāo)編制的基數(shù)。首先，公司內(nèi)部的經(jīng)營管理人員應(yīng)該針對公司預(yù)算基數(shù)，以及未來公司經(jīng)營收入基數(shù)和利潤基數(shù)，與業(yè)務(wù)部門的相關(guān)人員進行溝通。并且公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員要向公司的高層領(lǐng)導(dǎo)表明，未來業(yè)務(wù)開展所需要的資源以及資金和技術(shù)人才、管理人才等人才，通過員工向上層反映，來讓公司的高層領(lǐng)導(dǎo)了解開展業(yè)務(wù)的各類資源基數(shù)。

3.4 建立信息反饋機制

在公司內(nèi)部通過建立完善的信息反饋制度，科學(xué)評價公司各部門的年度經(jīng)活動狀況，以及通過信息反饋制度，來及時地了解各業(yè)務(wù)各部門開展工作時存在的問題，以便告訴領(lǐng)導(dǎo)人。公司高層領(lǐng)導(dǎo)及時地掌握到各部門工作開展?fàn)顩r，公司通過使用預(yù)算管理系統(tǒng)來評價和激勵各員工。第一，公司的其他部門應(yīng)該及時地向公司的財務(wù)預(yù)算人員反饋預(yù)算的執(zhí)行狀況信息，以便公司高層領(lǐng)導(dǎo)人員可以及時地了解各部門以及業(yè)務(wù)成本的發(fā)生狀況。通過收集各部門的業(yè)務(wù)信息，來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的問題，以便領(lǐng)導(dǎo)人員可以組織內(nèi)部的員工去解決問題，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)部門經(jīng)營活動所產(chǎn)生的成本在既定的控制目標(biāo)內(nèi)。第二，建立經(jīng)營分析機制。財務(wù)部門的預(yù)算人員通過將預(yù)算分析和公司的經(jīng)營活動分析相融合，企業(yè)內(nèi)部各部門負責(zé)人給財務(wù)部的預(yù)算人員提供完善詳細的預(yù)算數(shù)據(jù)，所提供的數(shù)據(jù)必須真實有效。在本年度部門活動情況的開展基礎(chǔ)上，來匯總數(shù)據(jù)，將數(shù)據(jù)提供給預(yù)算部門。

3.5 制定預(yù)算績效考核機制

預(yù)算部門在完成預(yù)算管理制度制定之后，還需要制定預(yù)算執(zhí)行的考核機制，來檢查各部門預(yù)算方案的執(zhí)行情況，來強化對預(yù)算工作的執(zhí)行考評。因而，在財務(wù)部門需要建立可以預(yù)算考核的指標(biāo)以及制定獎懲機制，對員工提供一定物質(zhì)上的獎勵，來提高員工執(zhí)行預(yù)算目標(biāo)的積極性。在現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營中，預(yù)算沒有考核就無法推動預(yù)算的科學(xué)實施，以及無法檢查預(yù)算執(zhí)行的效果，進而也就不能夠?qū)㈩A(yù)算目標(biāo)執(zhí)行到底。因此，預(yù)算工作的開展必須建立在完善的考核機制下。

4 總結(jié)

在企業(yè)內(nèi)部開展預(yù)算工作，可以降低整個企業(yè)的經(jīng)營成本，同時預(yù)算工作也有助于企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員控制公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。但我國在企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算工作當(dāng)中，還存在著許多問題。因而，公司的領(lǐng)導(dǎo)需要重視預(yù)算工作的開展全面預(yù)算制度的執(zhí)行，以建立預(yù)算制度的考核機制，來有效地落實預(yù)算工作。