蔡 杰

（寧波舟山港股份有限公司 ，浙江 寧波 315040）

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級時代，管理的概念、組織、模式正被顛覆，財(cái)務(wù)共享中心作為一種新型財(cái)務(wù)管理模式應(yīng)運(yùn)而生。共享本質(zhì)上是人力、資本、時間以及各類資源的優(yōu)化，應(yīng)用在財(cái)務(wù)共享中心，是將分散于各業(yè)務(wù)單位、重復(fù)性高、易于標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)組織進(jìn)行處理，達(dá)到降低成本、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提升業(yè)務(wù)處理效率、增強(qiáng)管理決策能力，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管控向精細(xì)化、信息化、智能化轉(zhuǎn)型升級。建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，是大型企業(yè)財(cái)務(wù)改革的必然發(fā)展趨勢，本文以寧波NZG 公司為例，探索如何尋找穩(wěn)妥的財(cái)務(wù)共享建設(shè)路徑。

一、NZG 公司建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心背景

NZG 公司是國內(nèi)第一家集約化運(yùn)營管理全省港口資產(chǎn)的省屬國有特大型港口企業(yè)，主要負(fù)責(zé)寧波舟山港、溫州港、嘉興港、臺州港及義烏港的港口運(yùn)營管理。隨著公司改革發(fā)展，亟需通過建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級以適應(yīng)企業(yè)管理需要。

（一）一體化戰(zhàn)略管理升級

浙江省強(qiáng)力推進(jìn)區(qū)域港口一體化改革，成效顯著，已成為國內(nèi)港口一體化管理的標(biāo)桿企業(yè)。新的業(yè)務(wù)拓展和管理需求促使原先的管理模式更多地轉(zhuǎn)向共享、服務(wù)模式，財(cái)務(wù)集中和財(cái)務(wù)共享模式被越來越多地應(yīng)用，以保障公司快速擴(kuò)張和規(guī)范化、一體化、自動化的提升。

（二）數(shù)字化時代轉(zhuǎn)型升級

在數(shù)字化技術(shù)的沖擊下，管理進(jìn)入智能時代。財(cái)務(wù)管理作為管理體系的重要一環(huán)，已經(jīng)從局部走向全局，組織更加扁平，人員更加專業(yè)，財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的融合達(dá)到前所未有的高度，財(cái)務(wù)精細(xì)化程度直接影響到管理層的決策和業(yè)務(wù)的盈利分析。

（三）外部環(huán)境管理升級

財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要一環(huán)，是最先被選做管理模式突破的前沿和示范區(qū)。上海港以全面預(yù)算為抓手，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型升級；招商港以財(cái)務(wù)共享和資金管理為突破口進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級；在國資委的倡議下，部分國企選取財(cái)務(wù)共享作為企業(yè)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級的手段，并取得顯著成效。

（四）行業(yè)變化管理升級

行業(yè)進(jìn)入拐點(diǎn)，客戶對服務(wù)的定義升級，需要為客戶提供多樣化、柔性化的服務(wù)。同時，新技術(shù)的使用在帶來越來越多商機(jī)的同時，也衍生了以前從未有過的管理難題，產(chǎn)業(yè)鏈的縱橫延伸加速了港口業(yè)務(wù)的多元化，高速的兼并和擴(kuò)張，給行業(yè)管理帶來了難題。

二、NZG 公司試點(diǎn)建設(shè)財(cái)務(wù)共享現(xiàn)狀

為順應(yīng)財(cái)務(wù)管理時代需求，穩(wěn)妥實(shí)施財(cái)務(wù)共享建設(shè)，公司采取試點(diǎn)方式逐步推進(jìn)，筆者有幸全程參與目前的兩個試點(diǎn)建設(shè)項(xiàng)目。通過試點(diǎn)單位建設(shè)積累經(jīng)驗(yàn)，探索一套未來可復(fù)制、可推廣、可融合的財(cái)務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)體系和財(cái)務(wù)管控應(yīng)用模板，為未來推行全公司范圍的財(cái)務(wù)共享中心奠定扎實(shí)基礎(chǔ)。

（一）試點(diǎn)建設(shè)單位選取

穿山片區(qū)財(cái)務(wù)共享試點(diǎn)——建立業(yè)財(cái)融合典范。穿山片區(qū)擁有5 家專業(yè)集裝箱碼頭公司，2016 年實(shí)現(xiàn)碼頭公司一體化運(yùn)作，實(shí)行一套班子多套牌子的運(yùn)作方式。針對該片區(qū)共享建設(shè)前已實(shí)現(xiàn)人員集中統(tǒng)一管理、賬務(wù)統(tǒng)一核算的現(xiàn)狀，將財(cái)務(wù)共享試點(diǎn)重心放在業(yè)財(cái)一體化的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上。在穿山地區(qū)設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)共享服務(wù)管理體系，為未來板塊業(yè)務(wù)大共享奠定基礎(chǔ)；設(shè)計(jì)集裝箱業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化的連通功能；實(shí)現(xiàn)集裝箱板塊的精細(xì)化核算（見圖1）。

圖1

圖2

溫州片區(qū)財(cái)務(wù)共享試點(diǎn)——構(gòu)建區(qū)域財(cái)務(wù)共享模式。溫州片區(qū)擁有10 家企業(yè)，實(shí)行傳統(tǒng)的分散型管理模式，涉及集裝箱碼頭、散雜貨碼頭、港口服務(wù)、物業(yè)管理等多元化運(yùn)營。溫州片區(qū)信息化建設(shè)起步較晚，各公司系統(tǒng)相互獨(dú)立，針對溫州片區(qū)異構(gòu)系統(tǒng)復(fù)雜、信息化建設(shè)相對落后的現(xiàn)狀，將財(cái)務(wù)共享試點(diǎn)重心放在組織架構(gòu)搭建，使之成為集財(cái)務(wù)管理、會計(jì)核算、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管控于一體的區(qū)域財(cái)務(wù)管理中心；通過壓縮財(cái)務(wù)管理層級，構(gòu)建區(qū)域財(cái)務(wù)管理扁平化模式。對基礎(chǔ)薄弱的異構(gòu)系統(tǒng)對接采取分階段完善方式實(shí)施（見圖2）。

（二）試點(diǎn)建設(shè)的主要成果

優(yōu)化組織架構(gòu)，促進(jìn)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型。溫州片區(qū)建立獨(dú)立的財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)溫州港集團(tuán)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)政策把控、共享中心共享財(cái)務(wù)會計(jì)核算、下屬單位業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)業(yè)財(cái)控制三位一體的財(cái)務(wù)共享體系，優(yōu)化溫州片區(qū)財(cái)務(wù)人員專業(yè)化分工，為財(cái)務(wù)管理向價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)型奠定組織基礎(chǔ)。穿山片區(qū)將試點(diǎn)已集中的財(cái)務(wù)部人員劃分為核算財(cái)務(wù)組和管理財(cái)務(wù)組，促進(jìn)財(cái)務(wù)對公司戰(zhàn)略與經(jīng)營決策的支持，最大化財(cái)務(wù)管理價值。

統(tǒng)一流程制度，風(fēng)控更加規(guī)范。統(tǒng)一銷售收款、費(fèi)用報銷、采購付款等業(yè)務(wù)流程，確定主流程、子流程和末級子流程，實(shí)現(xiàn)可視化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化的流程管理。通過制度完善，實(shí)施財(cái)務(wù)共享工作標(biāo)準(zhǔn)化管理，使財(cái)務(wù)共享管理更加有序規(guī)范，統(tǒng)一的制度和流程進(jìn)行費(fèi)用審核、賬務(wù)處理，使納入試點(diǎn)財(cái)務(wù)共享中心的各家企業(yè)都能按照統(tǒng)一的模式開展內(nèi)部管控。

實(shí)行業(yè)財(cái)融合，效率提升明顯。在穿山片區(qū)實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)系統(tǒng)與商務(wù)費(fèi)收、資產(chǎn)數(shù)據(jù)集成，基本實(shí)現(xiàn)了應(yīng)收、應(yīng)付業(yè)財(cái)融合，完成開票收入、成本費(fèi)用等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對接，大幅提高了憑證自動化率。結(jié)合常規(guī)OA 線上審批，充分考慮移動審批高效性和及時性，日常審批從5 天下降到2 天，效率大幅提升。在溫州片區(qū)組織實(shí)施財(cái)務(wù)系統(tǒng)與商務(wù)費(fèi)收系統(tǒng)集成，初步實(shí)現(xiàn)提取應(yīng)收數(shù)據(jù)功能。

達(dá)成財(cái)企直聯(lián)，更加方便操作。通過連通財(cái)務(wù)系統(tǒng)與總部財(cái)務(wù)公司信息系統(tǒng)，在財(cái)務(wù)共享平臺實(shí)現(xiàn)一鍵查詢財(cái)務(wù)公司系統(tǒng)管理的所有銀行賬戶查詢以及對外支付業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)資金支付一體。收入根據(jù)接入銀行流水確認(rèn)收款，時效性提高；支出通過線上推送完成付款，不再手工輸入付款信息。

（三）試點(diǎn)建設(shè)的問題探討

NZG 公司選擇各有特色的兩個片區(qū)試點(diǎn)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，取得了顯著的成果，但在試點(diǎn)建設(shè)過程中也發(fā)現(xiàn)一些問題。

首先，信息化建設(shè)缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃。各級單位業(yè)務(wù)系統(tǒng)平臺多樣化、業(yè)財(cái)一體化程度相對偏低，財(cái)務(wù)處理效率低、追溯性差；信息化領(lǐng)域主要集中在業(yè)務(wù)支撐類平臺，管理決策類信息化程度不足，導(dǎo)致財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)采集困難、時效性不高；造成了共享中心信息系統(tǒng)建設(shè)集成難度較大。

其次，人員心理變革管理缺失。當(dāng)變革到來時，只有當(dāng)員工認(rèn)識到變革的意義并逐步接受，才會改變思維方式。周圍的體制必須與新的行為協(xié)調(diào)一致，員工必須具備所需技能，才能有準(zhǔn)備地接受、適應(yīng)并主動帶領(lǐng)變革。如果僅是被動的等、靠、要，就無法真正調(diào)動共享中心人員工作主動性、積極性。

再次，標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化、執(zhí)行不夠?？颇矿w系未完全統(tǒng)一，導(dǎo)致核算自動化程度降低，同時費(fèi)用類型對業(yè)務(wù)場景的覆蓋面不足、名稱不夠業(yè)務(wù)化，導(dǎo)致前端業(yè)務(wù)人員對費(fèi)用類型選擇存在困難，未能支撐憑證自動化生成的規(guī)則需求，增加了單據(jù)較多的字段輸入。此外，舊有的賬務(wù)處理習(xí)慣難以改變，導(dǎo)致流程執(zhí)行差異和流程效率低下。

最后，財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級程度不高。試運(yùn)行期間員工流程不熟悉、操作界面不習(xí)慣、數(shù)據(jù)采集程度不高、工作磨合壓力較大，影響了會計(jì)職能從“重核算”到“重管理決策”的財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型升級。試點(diǎn)片區(qū)規(guī)模小，規(guī)模效應(yīng)不能充分體現(xiàn)，無法釋放更多人力投入至管理業(yè)務(wù)具體職能，影響了財(cái)務(wù)對公司戰(zhàn)略與經(jīng)營決策的進(jìn)一步支持，制約了財(cái)務(wù)管理價值。

三、試點(diǎn)財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)體會

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的構(gòu)建不僅是對港口企業(yè)整體運(yùn)營模式的創(chuàng)新和變革，更是一次觀念、流程、組織、人員的全面再造升級過程，需要上下一心打破現(xiàn)有障礙。

（一）明確共享戰(zhàn)略地位。財(cái)務(wù)共享是由上而下的戰(zhàn)略性改革，是典型的“一把手”工程，要根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，合理確定財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略定位，并以此為起點(diǎn)，“全局一盤棋”，長遠(yuǎn)規(guī)劃財(cái)務(wù)共享未來發(fā)展道路，并持之以恒堅(jiān)持下去。

（二）統(tǒng)籌規(guī)劃系統(tǒng)建設(shè)。業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)連通是滿足財(cái)務(wù)核算與管理精細(xì)化基礎(chǔ)，業(yè)財(cái)一體化是一個循序漸進(jìn)的過程，從打破信息孤島、建立互聯(lián)互通、協(xié)同信息系統(tǒng)，最終形成完整的管理閉環(huán)，就需要從財(cái)務(wù)管理出發(fā)制定決策管理對業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)要求，梳理每一項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)到財(cái)務(wù)核算端到端的管理，并按照持續(xù)改進(jìn)原則不斷優(yōu)化業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

（三）加強(qiáng)共享宣導(dǎo)培訓(xùn)。財(cái)務(wù)共享模式的運(yùn)營，是新技術(shù)、新模式、新流程的管理改革，要注重制度的剛性約束和實(shí)施的柔性管理相結(jié)合，開展全員、全過程、全方位的有力宣傳和引導(dǎo)；想方設(shè)法提高財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)，加強(qiáng)對系統(tǒng)操作人員、業(yè)務(wù)執(zhí)行人員乃至其他部門相關(guān)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，使他們盡快熟悉和適應(yīng)財(cái)務(wù)共享工作流程。

（四）建立統(tǒng)一規(guī)范流程。建立健全財(cái)務(wù)共享中心實(shí)施制度，完善財(cái)務(wù)管理、內(nèi)部控制各類辦法；開展核算標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，包括崗位操作規(guī)范、賬務(wù)處理規(guī)范、核算體系統(tǒng)一，保障規(guī)范化、自動化運(yùn)行；消除非增值環(huán)節(jié)，增強(qiáng)財(cái)務(wù)作業(yè)質(zhì)量，提高客戶滿意度，提升財(cái)務(wù)組織效率，帶來管理效率和管理效果的提升。

結(jié)束語

目前，各沿海省份基本已完成省域港口一體化整合，財(cái)務(wù)系統(tǒng)需要自我革命，通過建立財(cái)務(wù)共享中心、改革財(cái)務(wù)管控體制適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展變化。在財(cái)政部和國資委的政策鼓勵下，財(cái)務(wù)共享建設(shè)正呈快速發(fā)展態(tài)勢，在國資委直屬央企中一半的企業(yè)已建立或正在建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。本文以NZG 公司試點(diǎn)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心為例，希望能為同類企業(yè)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心提供一些實(shí)踐參考。