趙小平

摘 要：本文以集團型公司總部對子公司的管控模式為主題展開論述，首先對集團型公司總部對子公司管控的必要性進行了分析，然后分析了集團型公司總部對子公司管控存在的問題，并在上述分析的基礎(chǔ)上針.集團型公司總部對子公司的管控策略提出了建議。

關(guān)鍵詞：集團型公司總部;子公司;管控模式

一、集團型公司總部對子公司管控的必要性

集團行公司總部對子公司的管控，能夠有效提升子公司經(jīng)營的透明度，通過科學(xué)管控，能夠使子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向始終與總公司的發(fā)展方向一致，并能夠按照總公司要求有序開展每一環(huán)節(jié)的經(jīng)濟業(yè)務(wù)，并在經(jīng)濟業(yè)務(wù)開展中更好的體現(xiàn)本集團的發(fā)展理念，從而維護集團良好形象，并在實現(xiàn)子公司利益最大化的同時，更好的維護本集團的整體利益。而且，進一步加強對子公司的管控，能夠及時了解子公司運營中存在的問題，并督促其及時改正，進而不斷提升子公司的運營管理成效。

二、集團型公司總部對子公司管控存在問題

（一）子公司高管任用不合理

任用高管使集團型公司總部對子公司管控的重要手段之一，但是從當(dāng)前的情況來看，一些集團型總部對子公司高管任用中仍然存在一定的不合理之處，導(dǎo)致高管在子公司中的領(lǐng)導(dǎo)作用發(fā)揮不明顯，甚至還會導(dǎo)致子公司發(fā)展退步，進而影響到集團的整體發(fā)展成效。

（二）制衡效果不理想

在子公司審批權(quán)限及部門領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)限設(shè)置中，通常應(yīng)該考慮獨立性和制衡性，但是一些集團公司總部在對子公司的管控中并沒有做好這一方面的工作，很多情況下，集團對子公司的制衡表現(xiàn)出明顯的形式化，管控效果并不理想，致使子公司經(jīng)常會出現(xiàn)舞弊、越權(quán)、串權(quán)等情況，進而對整個集團的發(fā)展造成一定的負(fù)面影響。由于制衡工作不完善，導(dǎo)致子公司私自越權(quán)審批相關(guān)業(yè)務(wù)或開展相關(guān)交易，但是相應(yīng)的風(fēng)險卻最終由集團承受，進而給集團造成一定的負(fù)面影響。

（三）子公司與集團公司總部信息不對稱

在整個集團的運營發(fā)展中，為了不斷提升集團的市場影響力和發(fā)展效果，子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展會存在一定的差異性，集團雖然會制定一定的管理辦法來對子公司進行管控，但是所建立的制度辦法往往無法適應(yīng)所有的子公司，因此集團與子公司之間的溝通則顯得十分必要。但是從當(dāng)前的情況來看，一些集團并沒有與子公司建立全面的溝通，導(dǎo)致集團對子公司的發(fā)展情況了解不夠全面，比如子公司發(fā)展速度與集團公司發(fā)展速度差異較大，但是由于缺乏必要的溝通和了解，導(dǎo)致集團無法針對子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)開展提供科學(xué)的有效的建議，甚至提出的指導(dǎo)建議對嚴(yán)重不符合子公司實際，進而產(chǎn)生負(fù)面作用。

三、集團型公司總部對子公司的管控策略

（一）實現(xiàn)人力資源方面的有效管控

集團型公司總部在對子公司的高管任用時，需要對高管的人選進行嚴(yán)格考量，具體而言，高管人選必須具有較高的經(jīng)濟業(yè)務(wù)管理能力、職業(yè)道德以及領(lǐng)導(dǎo)能力，使其在子公司的管理中，能夠始終圍繞集團的總體發(fā)展目標(biāo)進行子公司經(jīng)濟業(yè)務(wù)的合理安排，在保證子公司經(jīng)濟業(yè)務(wù)開展效益的同時，不斷提升對集團的貢獻程度。在任職期間，能夠嚴(yán)格約束自己的行為，不會因自身職務(wù)方面的便利而謀取私利，進而損害公司利益。而且，在工作實踐中，能夠展現(xiàn)出較高的領(lǐng)導(dǎo)能力，通過科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)，不斷增強子公司員工對公司及集團的認(rèn)可成都，并能夠積極參與到崗位工作實踐中，不斷提升工作質(zhì)量。而且，候選的高管，在集團中長期表現(xiàn)優(yōu)秀，并且為集團做出了較大的貢獻，通過在這一類人員中選擇子公司高管，能夠得到進一步的保證。而且，集團要做好此類人員的定期培訓(xùn)，包括領(lǐng)導(dǎo)能力、管理能力以及職業(yè)道德等方面的教育培訓(xùn)，在這一方面做到未雨綢繆，在特定的子公司需要高管時，則可以在第一時間進行輸送。

（二）實施有效制衡

集團型公司總部在對子公司進行管控時，針對不相容的崗位要能夠做到職責(zé)和權(quán)限的明確分工，針對涉及重大資金的項目，必須進行集體決策。集團要做好子公司的日常監(jiān)管，確保子公司業(yè)務(wù)的相關(guān)審批工作嚴(yán)格按照集團要求的手續(xù)和流程進行，在監(jiān)管中如發(fā)現(xiàn)任何一個環(huán)節(jié)不符合規(guī)定，都要進行及時反饋，并暫停相關(guān)業(yè)務(wù)。針對實質(zhì)重大、影響重大的權(quán)力，要做好權(quán)力分散，不能夠讓子公司管理者全權(quán)處理。

（三）進一步加強集團公司總部與子公司的信息溝通

在子公司管控中，集團可以要求子公司定期對其經(jīng)濟業(yè)務(wù)開展情況向集團報告，而且所提供的報告要盡可能詳細(xì)，集團則通過報告對子公司的經(jīng)濟業(yè)務(wù)開展成效、市場影響力以及發(fā)展速度等有一個明確的評估，然后結(jié)合子公司提供的相關(guān)數(shù)據(jù)信息，向子公司提供更具參考價值的指導(dǎo)建議。并要求子公司在運營管理中一旦遇到阻礙或難以決策的時候，需要及時向集團反饋，在了解相關(guān)情況后，集團則可以根據(jù)子公司的發(fā)展實際以及集團現(xiàn)有資源，對子公司提供必要的支持，通過這種方式，使得集團與子公司之間形成一種良性互動，進而更好的實現(xiàn)共同發(fā)展。為了進一步提升集團與子公司之間的溝通效果，集團需要求子公司針對重大信息需要及時上報，以此確保重大信息的時效性，促使集團管理者在集團發(fā)展的重大決策中可以進行參考。

四、總結(jié)

綜上所述，設(shè)立子公司時集團規(guī)模擴張的重要體現(xiàn)，為了實現(xiàn)集團的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，集團型公司總部則必須做好子公司的管控工作，為此，集團型公司總部要能夠?qū)ψ庸竟芸刂写嬖诘牟蛔阒幱幸粋€全面的認(rèn)識和了解，并從多個層面入手予以改進和完善，進而不斷提升子公司的管控效果。

參考文獻：

[1]徐永強.基于集團管控模式的子公司關(guān)鍵績效考核指標(biāo)設(shè)計[J].商訊. 2019（20）.

[2]劉新君.集團企業(yè)對子公司管控措施研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè). 2019（24）.

[3]陳雪梅.探析集團企業(yè)對子公司的內(nèi)部控制措施[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息. 2019（12）.