周口師范學(xué)院 閆景林

前言

21 世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，而這個(gè)時(shí)代最顯著的特征之一就是變革，在世界經(jīng)濟(jì)和社會(huì)環(huán)境復(fù)雜多變的當(dāng)今，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境也發(fā)生著劇烈的變化，諸如政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)文化方面以及組織結(jié)構(gòu)和價(jià)值觀等方面，都存在著難以預(yù)測(cè)的變數(shù)。另外在經(jīng)濟(jì)全球化的過程中，企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)也日趨激烈，如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，在復(fù)雜多變的環(huán)境中確保企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成為市場(chǎng)上的常青樹，成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的重要任務(wù)之一。本文將以盧因變革管理理論為基礎(chǔ)探討企業(yè)變革，以期望更好地幫助企業(yè)進(jìn)行變革實(shí)踐。

一、變革管理的內(nèi)涵

企業(yè)所面臨的環(huán)境是在持續(xù)變化的狀態(tài)，從以蒸汽技術(shù)為主導(dǎo)的第一次工業(yè)革命到以信息技術(shù)主導(dǎo)的第三次工業(yè)革命，以及目前廣泛討論的以人工智能和大數(shù)據(jù)等新技術(shù)主導(dǎo)的新的工業(yè)革命，充分的印證了這一觀點(diǎn)，每一次的技術(shù)的革命都給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境帶來了翻天覆地的變化，同時(shí)也預(yù)示著市場(chǎng)上新的行業(yè)的崛起和舊的行業(yè)的衰落。企業(yè)在環(huán)境發(fā)生巨變的情況下，無論從抓住機(jī)遇還是應(yīng)對(duì)危機(jī)的角度而言，都必須進(jìn)行不斷的變革管理。窮則變，變則通，通則久，企業(yè)要在復(fù)雜多變的環(huán)境中生存下去，形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就必須懂得如何處理好變革過程中遇到的問題，變革管理也就逐漸成為企業(yè)關(guān)注的重點(diǎn)。企業(yè)的資源是有限度的，因此企業(yè)必須把有限的資源投入到緊扣時(shí)代前景的戰(zhàn)略中去，這也意味著企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，要有勇氣與昨日的成就割裂，以避免進(jìn)入因循守舊的陷阱中。此外鑒于變革的過程中存在不確定性，企業(yè)宜采用循序漸進(jìn)的方式，對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)和管理技術(shù)、管理流程和企業(yè)文化等方面進(jìn)行變革管理。

二、變革的契機(jī)

（一）時(shí)機(jī)

企業(yè)變革的時(shí)機(jī)可以根據(jù)其所面臨的內(nèi)外部環(huán)境的審視獲得。通常出現(xiàn)以下情況預(yù)示著變革時(shí)機(jī)的到來。第一，當(dāng)企業(yè)面臨著當(dāng)現(xiàn)有的組織管理體系不足以支撐起企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)；第二，當(dāng)企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)，而企業(yè)內(nèi)部又出現(xiàn)增長(zhǎng)緩慢，內(nèi)部矛盾顯現(xiàn)時(shí)，這種情況通常伴隨著企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逐漸建立起相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第三，當(dāng)市場(chǎng)上出現(xiàn)足以改變現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則的新技術(shù)時(shí)。第四，當(dāng)企業(yè)的發(fā)展明顯受到政策制約時(shí)，以及企業(yè)面臨著領(lǐng)導(dǎo)更換時(shí)。

（二）條件

首先，企業(yè)內(nèi)部要能夠形成統(tǒng)一的思想，變革會(huì)導(dǎo)致利益的再分配，因此讓利益相關(guān)者都能夠充分地了解和理解甚至是支持變革；其次，企業(yè)需要建立起雙向的溝通渠道，要能夠給員工發(fā)出自己聲音的渠道，解決員工的疑慮，考慮員工的訴求，以鞏固企業(yè)與員工，員工與員工之間的信任。再次，變革需要獲得中高層管理人員的支持，獲得中高層管理人員的支持越多，那么變革成功的概率也就越大。

三、盧因變革模型

盧因?qū)⑵髽I(yè)形象的比喻成一個(gè)由驅(qū)動(dòng)力和制約力組成的平衡體。他認(rèn)為“驅(qū)動(dòng)力量”即為變革的壓力，如：企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、新的競(jìng)爭(zhēng)壓力、新的企業(yè)戰(zhàn)略等； “制約力量”則為變革中阻礙因素，如：企業(yè)中舊有的企業(yè)文化、行為方式等。這兩種力量隨著環(huán)境的變化而相互博弈，從而成為促進(jìn)企業(yè)變革的動(dòng)力，而企業(yè)則是在這兩種相互作用的力量之間尋求平衡。變革則被描述為企業(yè)從目前的平衡狀態(tài)，到達(dá)所期望的平衡狀態(tài)。

圖1 盧因立場(chǎng)分析法

盧因變革理論將變革總結(jié)為三個(gè)主要階段“解凍（Unfreeze）—變革（Change）—再凍結(jié)（Refreeze）”?！敖鈨觥奔礊榇蚱破髽I(yè)目前現(xiàn)有的驅(qū)動(dòng)力和制約力之間的平衡狀態(tài)，使舊的企業(yè)規(guī)則和企業(yè)愿景不再具有約束力和指導(dǎo)意義；“變革”即為企業(yè)改變行為的過程，在這一過程中，企業(yè)將會(huì)尋求樹立新的企業(yè)愿景，新的解決問題的辦法?！霸賰鼋Y(jié)”意味著使驅(qū)動(dòng)力和制約力再次達(dá)到平衡狀態(tài)，讓新形成的狀態(tài)長(zhǎng)久的穩(wěn)定下來。

圖2 盧因三步變革模型

（一）解凍

解凍這一階段的主要任務(wù)是識(shí)別出企業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素和阻礙因素，通過詳細(xì)描繪出企業(yè)的變革藍(lán)圖、消除變革的阻礙因素、確定變革的愿景，形成初步的變革方案。

1.識(shí)別變革的阻力

解凍現(xiàn)狀意味著要求企業(yè)成員改變?cè)惺煜さ乃季S和行為方式，即離開原本的舒適區(qū)間到一個(gè)未知的充滿變數(shù)的區(qū)間，在這個(gè)變化過程中，企業(yè)成員會(huì)擔(dān)心獲得的既得利益會(huì)受到損害，這也是解凍過程中伴隨著阻力的原因。這些阻力的來源主要包括以下方面：

首先，由變革所產(chǎn)生的不安全感，因?yàn)樽兏锸且髥T工放棄以前已經(jīng)習(xí)慣了行為方式，而且很難預(yù)測(cè)變革之后會(huì)發(fā)生怎樣的情況，會(huì)為員工帶來不確定性。其次，員工在工作中已經(jīng)建立起的社會(huì)關(guān)系可能會(huì)受到破壞，如，擔(dān)心被從深耕多年的部門上調(diào)到新成立的部門。再次，員工會(huì)擔(dān)心變革會(huì)造成自身經(jīng)濟(jì)利益方面的損失，例如，新的績(jī)效考核辦法，可能會(huì)導(dǎo)致工作任務(wù)量的增加而收入?yún)s可能因?yàn)闊o法完成目標(biāo)任務(wù)量而減少；再如，調(diào)到新的工作崗位，可能會(huì)因?yàn)椴皇煜すぷ鞣椒ǘ鴮?dǎo)致的生產(chǎn)效率的下降，從而導(dǎo)致收入的下降；還可能擔(dān)心引進(jìn)新的技術(shù)和工作方法而導(dǎo)致的失業(yè)。

2.識(shí)別變革的驅(qū)動(dòng)力

變革的驅(qū)動(dòng)因素是變革動(dòng)力的來源，是推動(dòng)變革發(fā)展的關(guān)鍵力量，只有變革的驅(qū)動(dòng)力大于阻力的時(shí)候，才會(huì)使員工意識(shí)到現(xiàn)狀改變的重要性，這時(shí)變革才會(huì)朝著管理者所期待的方向發(fā)展。

在推動(dòng)現(xiàn)狀解凍的過程中，其核心的任務(wù)就是要讓員工意識(shí)到為什么現(xiàn)狀不能再繼續(xù)維持下去，變革為什么又迫在眉睫。在這一過程中；企業(yè)首先可以結(jié)合實(shí)際正在發(fā)生的，現(xiàn)狀不令人滿意的客觀證據(jù)，比如，正在下滑的銷售數(shù)據(jù)、令人擔(dān)憂的客戶滿意度、糟糕的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)、正在消失的市場(chǎng)份額等。其次，企業(yè)還可以行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較、正在變化的外部環(huán)境等，讓員工意識(shí)到變革的迫切性。

3.建立共同的愿景

在解凍過程中，還需要為企業(yè)成員建立共同愿景，在變革中只有愿景并不能保證變革的順利實(shí)施，只有兼顧了企業(yè)、部門、個(gè)人三個(gè)層次的共同利益的共同愿景，才能讓變革中的利益相關(guān)者接受變革、認(rèn)同變革，為變革注入承諾，保證變革的成功。

（二）變革

企業(yè)需要在這一階段，根據(jù)擬定的變革方案，采取具體的變革措施進(jìn)行變革，企業(yè)可以采取與員工積極溝通、對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的方式，以達(dá)到推進(jìn)變革，并減少來自員工對(duì)變革的阻力的目的。

1.溝通

溝通的主要目的是為了獲得員工對(duì)變革的支持，同時(shí)也方便及時(shí)交流在個(gè)變革過程中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以較小的成本獲取較理想的變革成果。首先在溝通過程中可以向員工提供有關(guān)變革的理由、目的、方案等詳細(xì)資料，可以幫助員工更好理解變革。其次，通過溝通可以讓員工表達(dá)自身在變革中的訴求，可以增加員工參與變革的程度，有研究表明，員工對(duì)變革的參與度越大，對(duì)變革的順利實(shí)施更有益，因?yàn)橥ㄟ^在變革過程中與員工的溝通，使其參與進(jìn)了關(guān)于變革的討論與設(shè)計(jì)，了解企業(yè)所面臨的實(shí)際情況，從而意識(shí)到變革的重要意義，以達(dá)到降低變革阻力的作用。

2.培訓(xùn)

通過變革培訓(xùn)可以讓員工獲得變革所需的觀念、知識(shí)和技能。讓員工放棄以前的舊的觀念，并讓他們認(rèn)識(shí)到，這個(gè)世界唯一不變的就是變化，如果消極的應(yīng)對(duì)變革，就有可能被這個(gè)時(shí)代所淘汰。另外通過如角色扮演法、情景模擬法、案例研究法等有效的培訓(xùn)方式，讓員工獲取變革所需的新的行為和技能，可以在某種程度上，讓員工更加積極主動(dòng)地參與到變革中去，并在變革中獲取新的利益，這樣有益于變革的順利進(jìn)行。

（三）再凍結(jié)

企業(yè)再進(jìn)行變革之后，有退回到原來的習(xí)慣和行為方式的風(fēng)險(xiǎn)。為了鞏固變革成果，管理者必須要采取一系列有效的措施鞏固變革之后所形成的態(tài)度和行為。如果缺乏有效的鞏固措施，變革成果將如曇花一現(xiàn)。因此本文建議，變革管理者以企業(yè)在變革中所期待的態(tài)度和行為方式作為績(jī)效衡量指標(biāo)，其次通過激勵(lì)措施，對(duì)變革中出現(xiàn)的新的行為方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)舊有的行為方式進(jìn)行懲罰。最后通過制度化的措施將變革作為基因注入在企業(yè)文化中。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境是多變的，唯一不變的是變化，企業(yè)要根據(jù)不斷變化的環(huán)境對(duì)其發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，這也正是變革產(chǎn)生的原因，企業(yè)要通過變革適應(yīng)新的環(huán)境，獲取新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，才能在市場(chǎng)持續(xù)生存下去。在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，掌握盧因變革模型，可以幫助企業(yè)有效的應(yīng)對(duì)環(huán)境變化，使企業(yè)在變革中不斷發(fā)展壯大。