薛夢霞

在全球企業(yè)未來發(fā)展的過程中，人力資源管理的重要性伴隨著全球知識化和信息化的發(fā)展而日益具有決定性，人才的競爭在一定程度上就是企業(yè)之間的競爭，是知識的競爭。企業(yè)“以人為本”的精髓就是以人的意愿、人的感受、人的發(fā)展為中心，通過對人力資源的充分利用和管理，促進人和企業(yè)健康、全面的發(fā)展。在我國企業(yè)人力資源的管理過程當中，有效的激勵有利于實現員工和企業(yè)的有機組合，更有利于組織成績的達成。因此，領導對激勵理論的學習和研究，對激勵方法和手段的正確運用，對激勵機制保障措施的管理顯得尤為重要。

一、應用激勵理論的原則

(一)公平性和民主性相結合的原則

報酬的合理性是基于領導對員工業(yè)績公平、公正的評估，公正的評估是吸引人才和激勵員工的必要原則，只有充分的獲得感才能讓員工感受到動力和激勵。但是由于個體需求的差異性以及崗位性質的不同，員工對公平的感受也不盡相同，對于同樣的激勵，不同的個體會有不同的感受。因此，領導應該充分了解各個崗位的特征，考慮員工的心理需求，具體問題具體分析，盡可能滿足員工和企業(yè)長遠發(fā)展的要求。

盡管個體對公平的感受存在差異，但是這種公平依然是以客觀事實為依據的，而嚴重的不公平感則是由于個體付出和報酬的嚴重不對等，這種不對等往往是主觀上造成的，因此，客觀公正的評估不僅是給予員工報酬的基礎，也是對員工努力程度的肯定和表彰，推動企業(yè)和員工未來共同發(fā)展，達到雙贏的結果。上級領導應當充分肯定下屬的付出，盡可能地使員工的付出和報酬畫上等號，理解員工的心理需求，按勞分配，各盡其才，創(chuàng)造條件建立公正公開的人事管理制度，避免平均主義，真正實現人才的有效支配，讓更多的被管理者在機會面前公平競爭。對員工及時、公正的評價是每個管理者的責任，建立理想的獎勵系統(tǒng)有助于幫助領導準確地評估員工對工作的付出，從而做出恰當的獎勵和懲處。

(二)物質激勵和精神激勵相結合的原則

物質激勵和精神激勵在激勵理論中占有同等重要的地位，隨著現代社會節(jié)奏的加速上升，精神激勵對于員工來說是緊張生活的緩沖劑，是長途工作中的“加油站”，物質激勵則是保障員工家庭穩(wěn)定，提高員工和其家人生活質量的支柱。

物質激勵和精神激勵的側重點不同，前者主要是指物質性資源，包括工資、獎金、股票、福利和津貼等，而精神激勵則主要指由工作所帶來的一些非物質性資源，如榮譽和社會地位等對員工自身價值的肯定。精神激勵和物質激勵是互相配合的，過分重視精神激勵，忽視物質激勵容易導致員工積極性的降低和懶惰性的滋長，而過分追求物質激勵，不考慮員工的精神需求則會降低工作環(huán)境的活力和創(chuàng)造力，甚至助長員工的悲觀情緒，釀成不可挽回的遺憾。所以，一方面，領導必須考慮到物質是員工工作的首要需求，只有在滿足員工物質需求的基礎上設定工作藍圖，提升工作趣味性，創(chuàng)造工作機會，以績效為加薪和獎勵的依據，才能保證人盡其用，實現員工和企業(yè)的發(fā)展目標。另一方面，作為社會人，對精神需求的滿足也日益重要，人的榮譽感和尊嚴往往是工作所體現的社會地位帶來的，必要的物質激勵輔之以有效的精神激勵能夠督促員工以最高效益達成工作目標，實現人的身心健康發(fā)展和企業(yè)目標的實現。

(三)內、外激勵相結合的原則

管理者在滿足員工物質需求和情感需求的同時，也應當關注員工對工作的熱情、樂趣等積極的感受，員工只有對工作保持適當的熱情和樂趣，才能主動投入，更加努力地為組織創(chuàng)造價值。外在激勵是員工通過物質方面的獎酬或者在工作以外間接地獲得物質和情感方面的激勵，如住房、工資等。但是這種滿足是受約束的，加上每個人的期待值不一樣，因此，這種激勵作用的發(fā)揮是有限制的。員工對不同工作的喜好、熱愛、責任感、成就感等帶給員工自身的體驗是不一樣的，因此，有效的內在激勵能夠增加員工的滿足感，促進員工積極進取，提升員工對工作的滿意度和獲取感，這種內在激勵比外在激勵更加高效和持久，成本更加低廉。

管理者把握好內在激勵原則的關鍵是要進一步豐富工作內容，使員工在充滿新意的工作任務和氛圍當中體會到自身的使命感，為員工的成長培養(yǎng)良好的工作環(huán)境。另外，對于處于較高層次的領導者來說，為了實施目標管理，應該減少對員工工作的干預，給予員工更多的權利和自主權，擴大員工的工作范圍并且適當、適時地給予員工具有挑戰(zhàn)性的任務，充分發(fā)揮員工的智慧和創(chuàng)造性。此外，對于創(chuàng)造價值的職工，管理者應當給予充分、及時的獎勵和肯定，使員工感受到領導對他們的信任和贊賞。

(四)個體差異性原則

激勵理論在不同性質的企業(yè)類型、工作環(huán)境下的適用性是存在差異的。在政府機關這類缺乏競爭機制、收入穩(wěn)定的組織中，員工長期得不到晉升，收入受限，導致員工對工作失去期望值，積極性、主動性、創(chuàng)造性降低，在這種情況下，期望理論收獲的效果是有限的。但是在私有企業(yè)、科研團體這類報酬和成果直接掛鉤的組織中，采取目標理論和公平理論則能更好地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。

作為領導，在運用激勵時，應該首先考慮到組織的性質和所處的環(huán)境因素，分為外部環(huán)境和內部環(huán)境。外部環(huán)境是指組織外部的政治、經濟、文化等系統(tǒng)對組織的影響，比如我國的國家機關和大多數國有企業(yè)，由于外部環(huán)境的影響，自主權較少，物質激勵作用在一定程度上弱于私有企業(yè)。內部環(huán)境是指組織內部各種結構關系。在企業(yè)競爭中，良好的激勵環(huán)境和完善的激勵機制往往會形成良好的組織文化氛圍，促進員工的工作熱情，從而更有利于企業(yè)利潤的提高，提升競爭力和創(chuàng)造力，使企業(yè)在全球化的浪潮中屹立不倒。

在工作當中，不同崗位上的不同個體的需求是不一樣的，相同的崗位在不同的歷史階段和地域，針對不同的個人，其需要也會有所差異，因此，領導對個體的充分認識有助于更好地發(fā)揮激勵理論的作用。領導應當充分考慮員工的需求、心態(tài)、性格特征、學歷等因素，認真分析員工的不同點，因人而異，因崗而論，采用豐富多樣的形式，采用不同的鼓勵手段，才能充分達到激勵的效果。

二、正確運用激勵方法和激勵手段

有效地挖掘員工的潛力對于企業(yè)的發(fā)展來說是至關重要的，如果企業(yè)的領導者善于做員工的伯樂，能夠激發(fā)出員工的潛能，將在很大程度上改善服務水平，提高勞動生產效率，提升企業(yè)品牌效應，從而使企業(yè)在激烈的競爭中獨善其身，因此，有效的激勵手段是企業(yè)管理者必須掌握的技能。

(一)目標激勵

目標激勵，即通過建立可預期達到的并且有吸引力的目標，激發(fā)員工全身心投入，努力奮斗。在運用設定目標的激勵方法時，管理者應該貼合實際，目標價值和期望概率在一定程度上并不是成正比的。當工作目標定得過高時，雖然其價值很大，但是相對來說，實現的可能性就越小，因此員工的期望值就越小。反之，較低的工作目標，其價值也較低，員工的內心期望值就越低，目標激勵的作用就減弱了。所以，目標的設定既不能一味地求高求大，不顧現實，使員工失去奮斗的勇氣，也不能過低，使員工喪失工作的積極性。

管理者在制定目標時，應該考慮站在多個角度，層次和方向不能過于單一，應該考慮到企業(yè)的各方面和多領域，以企業(yè)的基本目標為根本，輔之以一些其他目標，比如社會效益目標、品牌效應目標、技術考核目標和員工待遇目標。管理者在設定好目標之后，可以將最終目標劃分為幾個具有階段性的具體目標。雖然最終目標會激勵員工朝著目的地不斷前進，但是宏大的目標也會使員工在努力的過程中感受到目標遙不可及，形成精神懈怠。如果同時又制定出階段性的具體目標，讓員工感受到階段性的勝利，提升期望值，又有利于目標的實現。同時，階段性的目標還可以轉化為各部門和各團隊或者成員個人的具體目標，將具體目標和具體個人相掛鉤，附加上一系列認證手段，比如考核和獎懲，這樣不僅加大了目標的激勵作用，同時也保障了目標的實現。

(二)獎懲激勵

在企業(yè)的管理中，對員工的獎勵措施是激勵員工最有效的手段，對員工工作表現的肯定，能夠使員工在今后的工作中保持、提升這種工作行為。反之，當員工的工作出現問題時，公正的懲罰，即對員工表現的批評，則會讓員工減少類似工作行為的產生，適當的懲罰有利于緩解消極因素，甚至變消極為積極。因此，只有將獎勵措施和懲罰手段相結合，獎懲激勵的效果才會達到最大。

領導在運用獎懲激勵方法時，必須做到科學管理。當員工為企業(yè)創(chuàng)造顯著的價值時，領導者應該給予及時、肯定的評價和獎勵。當員工犯錯誤的時候，領導應該及時指出，及時的獎懲才能保證激勵的效用。獎懲激勵的前提是要保證獎懲的準確性。領導者必須在客觀事實的基礎上對員工進行獎勵和懲罰。在工作單位中，每個員工的工作表現不能及時準確地被管理者捕捉到，責任追究會存在一定的困難，所以就要求管理者在調查事實的基礎上再做出獎懲，既不會讓員工產生不公平感，也不會使得力員工感受不到重視。領導者在表揚和批評員工時也要注意方式方法，尤其是批評員工的時候要注意時間、地點和語氣態(tài)度。言過其實的批評將降低員工的自尊心，打擊員工的積極性，使企業(yè)人心渙散。

(三)榜樣激勵

企業(yè)的精神狀態(tài)不是由領導者決定的，而是由廣大的員工決定的，工作人員的狀態(tài)會影響整個企業(yè)的精神面貌。領導者的領導方針、辦事風格以及個人品德關乎員工是否信服這個領導，是否聽從領導的指示，是否愿意為企業(yè)的未來奮斗，有什么樣的領導者就有什么樣的員工。因此，管理人員要以身作則，嚴以律己寬以待人，從各方面嚴格要求和提升自己，在潛移默化中鼓勵員工積極向上。一個管理者的有效管理除了權力影響之外，還有非權力因素的影響，即威信的樹立，而其中的表率作用是極為重要的。正所謂“其身正，不令而行；其身不正，雖令不從”。事實證明，管理者的言行一致和表率作用具有很強的影響力，在一定程度上超過行政指令的效果。

(四)按需激勵

馬斯洛的需要層次理論告訴我們:不同的人具有不同的需要，同一個人具有不同層次的需要，而且人的需要隨著時間和條件的轉移會有所變化，即需要具有個體差異性和動態(tài)變化性。因此，管理者在實施激勵時，絕對不能犯經驗主義的錯誤，必須要注意因人而異，因時而異，針對情況不同的員工，采取有差別的激勵手段，滿足員工不同的需求，使激勵效果達到最大。

在實施按需激勵法時，首先應該走進員工的工作生活中，了解他們的苦與樂，按照實際需求，制定一個員工需求表，然后分析每個員工的迫切需要是什么，需要是否合理，企業(yè)能否滿足他們的需要，在此基礎上，根據他們創(chuàng)造價值的大小，通過科學的考核機制，不斷調整激勵機制。比如在企業(yè)中，藍領階層和白領階層的需求就不同，前者關心的是物質報酬，而后者注重的是個人的發(fā)展空間，管理者在激勵時就應針對這種情況給對企業(yè)做出貢獻的基層員工實施物質獎勵，工資獎金相應地增加，提高他們的物質待遇水平，實現高收入對應高貢獻；對知識型員工，則要為他們創(chuàng)造更好的上升機會和提升能力的空間，給予更多的鍛煉和學習機會，使他們更快地成長起來，而且隨著人的需要的變化，不斷更新激勵方法。

一個成功的企業(yè)首要因素應該是人，其次才是產品，調動員工的積極性、激發(fā)他們的創(chuàng)造性是保證企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地、茁壯成長的關鍵。激發(fā)員工的活力和工作熱情是一門學問，管理者在實踐中要用合理的制度培養(yǎng)人，用精彩的事業(yè)吸引人，用誠摯的態(tài)度留住人，用有效的方法激勵人，只有這樣才能創(chuàng)造企業(yè)更加美好的明天。

(五)參與激勵

真正發(fā)揮員工的主人翁意識，就是員工以主人翁的姿態(tài)被管理者尊重、信任，管理者要允許員工參與企業(yè)管理，讓他們在不同的層次和程度上參與企業(yè)管理和決策，采納他們的合理意見，形成員工對企業(yè)的歸屬感和認同感，充分發(fā)揮每位員工的能力，滿足員工自尊和自我實現的需要，實現其價值，即參與激勵的方法。

企業(yè)實行參與激勵法，實際上就是實行民主化管理的過程，企業(yè)管理要公開、民主，重大決策充分尊重員工的建議，集思廣益，群策群力，使企業(yè)管理能夠代表絕大多數員工的意愿和利益，使企業(yè)真正成為員工的家園。管理者應該通過各種途徑使員工參與企業(yè)管理，對員工提出的意見，不論采納與否，都應認真對待，而且對于員工的建設性意見要進行重獎，只有這樣，才能收到激勵的實效。

海爾集團之所以能成為世界500 強，其經驗就在于充分注重員工的參與，樹立員工的主人翁意識并不是一句停留在口頭的口號，而是貫徹到管理和行動中的方針政策。在海爾集團，管理者高度重視每位員工的創(chuàng)造精神，充分發(fā)揮員工代表大會的作用，鼓勵員工提建設性意見。在實踐中，員工提出的技術改進方案使企業(yè)效益有明顯提高時，企業(yè)則對員工進行重獎。實踐證明，參與激勵法對企業(yè)有重大的作用:一方面，它使企業(yè)管理更加民主科學；另一方面，參與激勵法又使員工感到企業(yè)重視他們，調動了員工工作的積極性，員工的價值也得到了充分的體現，具有一箭雙雕的效果。

在全球化趨勢下，現代企業(yè)的發(fā)展方向更具有活力，發(fā)展前途更加光明?；盍εc效率是現代企業(yè)和諧發(fā)展的“加速器”，企業(yè)的競爭就是效率與創(chuàng)造力的競爭。企業(yè)中的問題多而雜，要想高效地解決企業(yè)中層出不窮的問題，就必須堅持將改革激勵機制、消除體制障礙放在主要的位置，激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。社會主義初級階段的經濟制度是鼓勵創(chuàng)新、鼓勵發(fā)展、鼓勵各盡其才的經濟制度，效率是企業(yè)在競爭中獲勝的“法寶”，人才和知識是產生效率的“搖籃”，領導者要堅持全面貫徹尊重人才、尊重知識、尊重產權的方針，為員工創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境和體制機制，為社會主義市場經濟的快速發(fā)展增添活力。