陳蜜慧

（濮陽濮耐高溫材料（集團(tuán)）股份有限公司，河南 濮陽 457100）

一、引言

資金集中化管理模式有很多種，比如撥付備用模式、統(tǒng)收統(tǒng)支模式、財(cái)務(wù)公司模式以及“資金池”管理模式等。而資金池管理模式的優(yōu)勢(shì)在于能夠加強(qiáng)集團(tuán)資金使用的監(jiān)督和管理，防范和控制資金風(fēng)險(xiǎn)，保證資金安全，充分調(diào)配集團(tuán)內(nèi)部資金，達(dá)到資金使用效率的最大化和融資成本與風(fēng)險(xiǎn)的最小化。

二、資金池內(nèi)涵以及業(yè)務(wù)操作模式闡述

資金池管理可以分為“實(shí)體資金池”和“名義資金池”兩種類型，實(shí)體資金池的特點(diǎn)是資金的所有權(quán)發(fā)生實(shí)際轉(zhuǎn)移，即將下屬子公司的資金統(tǒng)一匯總到集團(tuán)公司的同一個(gè)銀行賬戶內(nèi)，由集團(tuán)統(tǒng)一管理和調(diào)度資金，以此來實(shí)現(xiàn)資金的集中控制與靈活調(diào)撥；而名義資金池則是指為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬子公司資金活動(dòng)的監(jiān)控和信息收集，要求子公司在集團(tuán)資金管理軟件中開立虛擬賬戶，除內(nèi)部資金拆借以外，各子公司的資金自行管理，一般不發(fā)生資金所有權(quán)的轉(zhuǎn)移。資金池的管理方式可根據(jù)集團(tuán)不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)需要進(jìn)行側(cè)重和調(diào)整，主要體現(xiàn)在資金賬戶管理、資金劃轉(zhuǎn)核算、資金預(yù)算管理、公司信貸管理、資金支付管理、資金留存額度、賬戶實(shí)時(shí)監(jiān)控、賬戶集中支付等方面。

資金池業(yè)務(wù)通常有兩種操作模式，第一種是在企業(yè)集團(tuán)公司內(nèi)部設(shè)立結(jié)算中心，引入銀行機(jī)制，統(tǒng)籌集團(tuán)內(nèi)部成員單位的資金管理，辦理資金往來結(jié)算和資金調(diào)撥。第二種是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立財(cái)務(wù)公司，即非銀行金融機(jī)構(gòu)，行使內(nèi)部結(jié)算中心職能。因設(shè)立財(cái)務(wù)公司門檻較高，這種模式僅適用于跨地域、跨境經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)，能夠支持復(fù)雜的資金業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)[1]。而對(duì)于規(guī)模受限的企業(yè)集團(tuán)，可以成立內(nèi)部結(jié)算中心，一方面有助于強(qiáng)化集團(tuán)對(duì)各分子公司的資金流的管控，優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部資金的歸集和配置，減少資金的閑置和浪費(fèi)。另一方面企業(yè)集團(tuán)的整體償債能力得到加強(qiáng)，可以提高集團(tuán)的信用等級(jí)，拓寬融資渠道，降低外部的融資成本。還可以通過提供內(nèi)部存款和短期信貸產(chǎn)品，幫助分子公司解決財(cái)務(wù)危機(jī)，減輕信貸成本，提高集團(tuán)整體的經(jīng)濟(jì)效益。

三、制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化資金池管理的迫切性分析

（一）實(shí)現(xiàn)跨銀行、跨地域的資金集中化管理

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)構(gòu)建資金池管理平臺(tái)，能夠集中歸集各個(gè)子公司分散在不同銀行賬戶的資金，實(shí)時(shí)獲取到不同銀行賬戶的資金交易和余額信息，實(shí)現(xiàn)全動(dòng)態(tài)、全過程的監(jiān)管，提高集團(tuán)整體資金的透明度，高度保障集團(tuán)的資金安全。通過集中存放歸集和監(jiān)管，還可以很好地避免各子公司內(nèi)部出現(xiàn)徇私舞弊的行為，便于內(nèi)部管理，加強(qiáng)內(nèi)控效力。

（二）降低資金成本

在實(shí)施集團(tuán)資金集中管理之前，下屬各子公司都是自行根據(jù)業(yè)務(wù)需求和資金狀況進(jìn)行外部融資的，由于子公司融資渠道面窄，使得子公司在自行融資時(shí)可能伴隨著較大的成本，從而形成較高負(fù)債。而在資金池管理模式下，集團(tuán)公司可以通過調(diào)劑內(nèi)部子公司的資金余缺，降低集團(tuán)的融資規(guī)模；還可以提高企業(yè)在銀行的信用評(píng)級(jí)和話語權(quán)，壓低外部融資成本，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用。集團(tuán)內(nèi)部成員單位間通過統(tǒng)借統(tǒng)貸的模式獲取資金，也降低了分子公司的資金成本。當(dāng)然，這需要企業(yè)集團(tuán)構(gòu)建健全的內(nèi)部融資價(jià)格體系，從而支持資金共享的運(yùn)作[2]。

（三）降低人力成本

資金池管理模式避免了資金外流，反而激活了資金內(nèi)部的流轉(zhuǎn)率，利用資金池平臺(tái)可以保持“活性”的資金流；并且還精簡(jiǎn)了子公司的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，控制了人力成本的支出，提高人工效率。

四、優(yōu)化制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)資金池管理模式的應(yīng)用效果的建議

（一）形成思想合力，構(gòu)建資金池集約化管理制度

要提高資金池管理模式的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)，首先要從統(tǒng)一思想，建立制度文化入手，充分調(diào)動(dòng)各子公司的配合度和積極性。資金池作為爭(zhēng)取集團(tuán)整體效益最大化、增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的一種新型資金管理模式和文化，其實(shí)施的主體包含了各個(gè)子公司。因此需要贏得所有子公司對(duì)此管理模式的認(rèn)同與支持，并樹立服務(wù)于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展的大局意識(shí)。為了有效提高各子公司參與的興趣，集團(tuán)可以在銀行存款利率的基礎(chǔ)上上調(diào)內(nèi)部資金池的存款利率，并且存放資金越多的子公司相應(yīng)的內(nèi)部貸款額度也會(huì)有一定的提升，以此來吸引各子公司存入更多的資金。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)當(dāng)構(gòu)建資金池集約化管理制度，包括內(nèi)部委托貸款、資金池賬務(wù)處理、資金分類預(yù)算、資金審批制度、利息定期結(jié)算制度、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等制度。比如統(tǒng)一制定各子公司賬務(wù)處理的方式；嚴(yán)格規(guī)定資金透支的審批條件，強(qiáng)化各子公司對(duì)資金高效配置和節(jié)約意識(shí)。

（二）加強(qiáng)各子公司與內(nèi)部結(jié)算中心的協(xié)作

資金池的完美運(yùn)行少不了這兩大主體的緊密協(xié)作，內(nèi)部結(jié)算中心負(fù)責(zé)提供平臺(tái)的價(jià)值資源，完善內(nèi)部的資金結(jié)算功能，對(duì)于各子公司提高信息化管理水平有較大助益。而各子公司需要充分利用這些資源，積極配合內(nèi)部結(jié)算中心的資金集中管理工作。通過雙方無障礙協(xié)作能夠?qū)崿F(xiàn)互惠互利，共同服務(wù)于集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。同時(shí)內(nèi)部結(jié)算中心通過資金歸集能夠更好地開發(fā)產(chǎn)融結(jié)合的業(yè)務(wù)，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，盤活集團(tuán)內(nèi)部的存量資金，高效配置資金，支持各子公司的資金需求。而各子公司的融資成本高、融資渠道面窄、融資優(yōu)惠政策享受不到等問題都能夠迎刃而解，通過內(nèi)部借貸從而滿足自身對(duì)資金流的需求。分子公司的閑置資金，可以及時(shí)歸集集團(tuán)資金池來提高子公司的資金收益，充實(shí)自身的資金實(shí)力[3]。

（三）強(qiáng)化資金預(yù)算管理

因?yàn)榧瘓F(tuán)資金池既需要滿足各子公司的資金需求，還要立足于集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，因此要有計(jì)劃、有控制、有效地實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理。如果各子公司能夠編制更為精準(zhǔn)的資金預(yù)算申請(qǐng)，就能夠降低財(cái)務(wù)公司對(duì)資金的運(yùn)作成本，平衡資金池的資金流。但是一旦各子公司沒有根據(jù)自身實(shí)際資金狀況和經(jīng)營(yíng)需求來編制預(yù)算，就會(huì)影響資金池的資金調(diào)配決策，影響資金池管理的效果。因此各子公司需要按照集團(tuán)規(guī)定的編制要求，嚴(yán)格遵循預(yù)算管理制度，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防控。各子公司要積極配合內(nèi)部結(jié)算中心的工作，定期上交資金收支預(yù)算表，以此來清晰反映階段性的資金狀況和下一個(gè)階段的資金需求，提高內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)資金收支的控制。當(dāng)然集團(tuán)公司也需要不斷改進(jìn)和完善資金的預(yù)算管理制度，增強(qiáng)規(guī)范性、約束力和激勵(lì)性效應(yīng)。

在開展信息管理期間，企業(yè)內(nèi)部需要調(diào)整的內(nèi)容比較多，其核心就是要調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)資金管理制度，要求集團(tuán)下屬的各個(gè)分子公司嚴(yán)格執(zhí)行資金管理制度，合理合規(guī)使用資金。還要做好企業(yè)資金的年度預(yù)算、季度預(yù)算和每日預(yù)算以及強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性，預(yù)算之外的資金需求堅(jiān)決不予支付，重視管控水平和管控效果。

（四）加大集團(tuán)公司的資金控制力度

因?yàn)楦髯庸驹诘赜?、政策、信息技術(shù)水平等方面都有較大的不同，這就非常考驗(yàn)集團(tuán)公司對(duì)資金的集中管控水平。為了強(qiáng)化管控力度，需要從組織結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系上入手。首先明確集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)重大投融資、資金預(yù)算審批、重大事項(xiàng)決策等工作，而內(nèi)部結(jié)算中心負(fù)責(zé)歸集各子公司的資金流、調(diào)撥資金、統(tǒng)籌規(guī)劃內(nèi)部貸款業(yè)務(wù)和投資業(yè)務(wù)。各子公司則負(fù)責(zé)對(duì)自身資金業(yè)務(wù)進(jìn)行短期規(guī)劃，遵循集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)資金管理規(guī)定，不斷擴(kuò)大自身經(jīng)營(yíng)收益。通過明晰組織結(jié)構(gòu)和管理關(guān)系，能夠有效避免各子公司的預(yù)算編制、結(jié)算業(yè)務(wù)等活動(dòng)受本單位領(lǐng)導(dǎo)的主觀影響，抑或是受到財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)低下的限制，而防止產(chǎn)生盲目投資的風(fēng)險(xiǎn)，并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的統(tǒng)一管理，最大程度保障集團(tuán)內(nèi)資金調(diào)用的安全性。

（五）強(qiáng)化與銀行之間的合作

近年來，國(guó)內(nèi)有許多集團(tuán)企業(yè)都建立了資金池，這種模式為集團(tuán)企業(yè)擴(kuò)大了發(fā)展空間。企業(yè)選用資金池的管控模式，與銀行之間形成了一種新的協(xié)作關(guān)系，企業(yè)內(nèi)部的資金管理為其提供了更多的支持，會(huì)帶動(dòng)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展，這是一種雙贏的戰(zhàn)略模式。企業(yè)大量的資金實(shí)行集中管理的同時(shí)，對(duì)銀行也提出了更高的服務(wù)要求，要求銀行提供更多更好的理財(cái)產(chǎn)品和資產(chǎn)池業(yè)務(wù)等，幫助企業(yè)盤活資金，通過開展更多的新型業(yè)務(wù)，獲得更多的資金收益。但是資金池的管理能不能取得成功，與銀行的配合度密切相關(guān)，銀行如果沒有較好的服務(wù)態(tài)度或者服務(wù)成本較高，就會(huì)影響到企業(yè)內(nèi)部的資金集中管理的效率效果。企業(yè)集團(tuán)在不影響到分子公司的資金運(yùn)作情況下，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司剩余資金的集中控制?？梢赃M(jìn)一步地強(qiáng)化企業(yè)與銀行之間的往來關(guān)系和合作，對(duì)公司未來長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展也有積極的促進(jìn)作用。

五、結(jié)束語

傳統(tǒng)的資金管理都是由子公司來自行管理和運(yùn)營(yíng)資金業(yè)務(wù)，而集團(tuán)只是起到了一個(gè)遠(yuǎn)程監(jiān)督、事后核算的作用，各子公司的資金在分散的管理模式下無法保證集團(tuán)資金配置效益最大化，同時(shí)還投入了大量的財(cái)務(wù)成本和人力成本，由此也出現(xiàn)了“高費(fèi)用、高貸款、高存款”的棘手問題。而在資金池管理模式下，制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部可以通過對(duì)所有的資金業(yè)務(wù)進(jìn)行集中調(diào)配和運(yùn)營(yíng)，不僅提高資金管理的效率，還能夠降低資金管理成本，變“三高”為“三低”，更好支持企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)規(guī)模的壯大與可持續(xù)發(fā)展。