李紅娟

（四川三安機(jī)電工程有限公司，四川 成都 610094）

一、建筑企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理的重要性

財務(wù)內(nèi)控管理是讓會計核算得以實現(xiàn)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化，讓會計人員從事與管理相關(guān)的會計監(jiān)督和會計信息決策支持工作，逐步以會計控制去驅(qū)動業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的流程化和標(biāo)準(zhǔn)化。從建筑企業(yè)財務(wù)管理的現(xiàn)狀來看，財務(wù)內(nèi)控管理的重要性是使戰(zhàn)略得到實現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)得到保證、資產(chǎn)安全得到維護(hù)、經(jīng)營效率效果得到提高、信息報告質(zhì)量得到提高、企業(yè)目標(biāo)得以實現(xiàn)，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

二、建筑企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理存在的問題

（一）財務(wù)內(nèi)控管理體系不完善

一些人錯誤地認(rèn)為，財務(wù)內(nèi)控管理就是制定一套規(guī)章制度，符合國家規(guī)定的要求，并對外進(jìn)行披露，簡單地將財務(wù)內(nèi)控管理視為符合外部監(jiān)管需要而進(jìn)行的合規(guī)建設(shè)，但并不了解財務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)的本質(zhì)是進(jìn)行流程再造。

（二）財務(wù)內(nèi)控管理風(fēng)險意識淡薄

建筑企業(yè)的管理者一般是工程出身，在管理經(jīng)驗方面比較欠缺，財務(wù)內(nèi)控意識不強(qiáng)，風(fēng)險防范意識不夠。財務(wù)內(nèi)控管理風(fēng)險意識薄弱表現(xiàn)在如下方面：一是立項沒有進(jìn)行可行性研究，項目盲目上馬，預(yù)判失誤；二是預(yù)算與實際脫離嚴(yán)重，導(dǎo)致部分項目嚴(yán)重失控；三是項目資金不足，施工進(jìn)度達(dá)不到合同要求，有甚者還會導(dǎo)致工程停工中斷；四是工程質(zhì)量不過關(guān)，導(dǎo)致工程交付后存在工程隱患；五是工程安全未引起企業(yè)足夠重視。

（三）財務(wù)內(nèi)控管理執(zhí)行力不足

財務(wù)人員未從重復(fù)性強(qiáng)、基礎(chǔ)性、煩瑣的核算業(yè)務(wù)中脫離出來，未用財務(wù)指標(biāo)分析對經(jīng)營業(yè)務(wù)的有效性進(jìn)行判斷并提出優(yōu)化方案，財務(wù)內(nèi)控管理執(zhí)行不足表現(xiàn)在如下方面：

一是資金調(diào)配不合理、導(dǎo)致財務(wù)資金周轉(zhuǎn)困難或是資金冗余；資金管控不達(dá)標(biāo)，導(dǎo)致資金挪用、占用。

二是采購環(huán)節(jié)，對于超預(yù)算和預(yù)算外項目采購驗收不規(guī)范，付款審核不嚴(yán)；對采購前的三家比價流于形式；采購合同中雙方的權(quán)利、義務(wù)和違約責(zé)任不明確；未對采購活動進(jìn)行會計系統(tǒng)控制；未建立退貨管理制度，采購驗收制度不完善。

三是未健全客戶信用檔案，對客戶資信變動情況未采取有效措施以防范信用風(fēng)險；銷售經(jīng)理同時負(fù)責(zé)客戶信用調(diào)查和銷售合同審批簽訂，違背了不相容職務(wù)相分離的原則；重大的銷售談判未吸收財務(wù)、法律等專業(yè)人員參與，銷售合同審核不嚴(yán)；對客戶的回訪制度沒有及時落實跟蹤，對收款考核獎懲不細(xì)不嚴(yán)，對應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率關(guān)注力不夠，資金營運效率不夠。

四是重大項目未采取集體決策或者聯(lián)簽制度；當(dāng)項目發(fā)生重大變更時，未重新進(jìn)行可行性研究并走相關(guān)的審批程序，未建立完整的工程項目檔案。

五是業(yè)務(wù)外包范圍和價格確定不合理、承包方選擇不當(dāng)、工程質(zhì)量監(jiān)控不嚴(yán)。

六是未進(jìn)行全面預(yù)算管理。

七是合同未全面履行，導(dǎo)致企業(yè)利益受損，合同糾紛處理不當(dāng)，損害企業(yè)形象。

（四）信息系統(tǒng)建設(shè)落后，內(nèi)部監(jiān)督不完善

許多單位的組織架構(gòu)是自上而下遞階控制的層級構(gòu)成，龐大的中間管理層容易造成機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置、過度分層、過細(xì)分工，形成管理機(jī)構(gòu)臃腫，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部信息傳遞遲緩，對瞬息萬變的市場反應(yīng)不及時。部門之間的部門管理易導(dǎo)致本位主義，各個部門往往只關(guān)心各部門的局部利益，而不關(guān)心企業(yè)的整體利益，難以實現(xiàn)一個企業(yè)全局最優(yōu)化。例如，審批環(huán)節(jié)過多，一件事情通過各個部門協(xié)調(diào)溝通可以解決的事情，結(jié)果各部門各自為政，增加了許多的無用作業(yè)，導(dǎo)致費用增加不說，而且效率不高，信息系統(tǒng)授權(quán)管理不當(dāng)，導(dǎo)致無法實施有效的控制。

另外，建筑企業(yè)的日常監(jiān)督一般不能常規(guī)、持續(xù)地進(jìn)行，缺少專項監(jiān)督。

三、建筑企業(yè)財務(wù)內(nèi)控管理問題的解決方案

（一）財務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)的本質(zhì)為流程再造

從目前財務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)的基本思路來看，流程再造在單位層面，有利于實現(xiàn)對組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計，通過決策層、執(zhí)行層、監(jiān)督層的分立，合理的垂直授權(quán)與橫向的分權(quán)制衡，使決策的科學(xué)性和有效性大大增加。在具體業(yè)務(wù)流程層面，運用流程管理，有利于通過明晰的崗位職責(zé)劃分，增強(qiáng)員工在流程管理中責(zé)任感與相互合作意識，培養(yǎng)集體主義精神。

運用內(nèi)部控制流程再造的思維，有利于解放勞動力去從事更加具有增值的工作內(nèi)容，避免缺位、越位、錯位現(xiàn)象。內(nèi)部控制的流程再造有利于實現(xiàn)具體業(yè)務(wù)的流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化。然而，并不是所有的業(yè)務(wù)都能夠?qū)崿F(xiàn)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，它主要針對的是那些重復(fù)性強(qiáng)、低附加值、占用大量勞動力、可流程化、可最終信息化的業(yè)務(wù)。一個組織一旦建立了這些流程和相應(yīng)的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，管理者就可以將一些大量重復(fù)出現(xiàn)的具體工作授權(quán)給下屬，由下屬按照標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行，避免自身的缺位、越位、錯位現(xiàn)象。這樣一來，高層管理者就有大量的時間研究經(jīng)營管理過程中出現(xiàn)的重大的經(jīng)營管理問題，將他們從日常繁雜的工作中解脫出來，提高管理者的決策素質(zhì)和日常經(jīng)營管理的效率。

以會計控制為例，如果大量的財務(wù)人員仍然迷戀于具體的核算、甚至報銷業(yè)務(wù)，它就不可能有精力去從事更加具有附加值的管理會計業(yè)務(wù)。而管理會計工作的實施，一方面可以為管理者的決策更好地進(jìn)行服務(wù)。另一方面，有利于會計控制對業(yè)務(wù)的延伸，實現(xiàn)管理控制。

（二）加強(qiáng)財務(wù)內(nèi)控管理風(fēng)險意識

企業(yè)風(fēng)險管理流程分為目標(biāo)設(shè)定－風(fēng)險識別－風(fēng)險評估－風(fēng)險應(yīng)對－風(fēng)險監(jiān)控與評價。首先，確定企業(yè)的風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度；其次，對企業(yè)產(chǎn)生影響的潛在事件進(jìn)行風(fēng)險識別，充分考慮給企業(yè)帶來風(fēng)險的內(nèi)外部因素；再次，采取不同的評估方法對風(fēng)險進(jìn)行評估，分析風(fēng)險的可能性、影響適度、重要性水平；最后，根據(jù)風(fēng)險的狀況采取相應(yīng)的風(fēng)險應(yīng)對策略。

（三）財務(wù)內(nèi)控管理執(zhí)行

一是資金進(jìn)行合理調(diào)配提高資金使用效率。

二是采購環(huán)節(jié)，建立采購申請流程，待相關(guān)人員審批后，再進(jìn)行請購手續(xù)，加強(qiáng)采購過程中采購供應(yīng)過程的管理，及時跟蹤合同執(zhí)行情況，對異常狀況影響工程進(jìn)度的情況，要及時書面報告和處理，加強(qiáng)對采購活動進(jìn)行會計系統(tǒng)控制，建立采購驗收流程，建立退貨管理制度。

三是對所有客戶進(jìn)行整理歸檔，跟蹤客戶的資信狀況，以求規(guī)避客戶信用風(fēng)險。合同簽訂前對銷售合同中的銷售定價、支付結(jié)算方式，預(yù)付款保函金額、履約保函金額、質(zhì)保金、農(nóng)民工保證金、質(zhì)保期等條款進(jìn)行嚴(yán)格審核，對于合同條款有疑惑之處，可以及時咨詢法律顧問或借鑒財務(wù)意見，對異議之處，與客戶及時進(jìn)行溝通；對客戶及時進(jìn)行回訪，完善客戶制度，努力提升客戶滿意度和忠誠度；對收款考核獎懲嚴(yán)明，加速應(yīng)收賬款回收，加強(qiáng)應(yīng)收賬款壞賬的管理；對國外項目，合同如果是以客戶當(dāng)?shù)貛欧N計價，以美元結(jié)算交易，可能會產(chǎn)生匯率風(fēng)險，企業(yè)可以采取提前或延遲收付款、延遲結(jié)匯或購買保險等措施來降低企業(yè)風(fēng)險；國外項目還應(yīng)考慮社會因素、自然災(zāi)害對合同執(zhí)行的影響，盡可能做到因素盡量可控，盡可能全面考慮各方面的影響因素。

四是重大項目采取集體決策或者聯(lián)簽制度；當(dāng)項目發(fā)生重大變更時，需要重新進(jìn)行可行性研究并走相關(guān)的審批程序，建立完整的工程項目檔案。

五是承包項目，在雙方簽訂合同前將合同條款、雙方的權(quán)利、義務(wù)有條件的請律師進(jìn)行合同條款審核限定，合同執(zhí)行過程中，按合同條款執(zhí)行，對合同條款執(zhí)行過程 ，需要補(bǔ)充的，雙方簽訂補(bǔ)充協(xié)議進(jìn)行約定，項目執(zhí)行過程中建筑企業(yè)應(yīng)多與承包方交流，嚴(yán)格控制工程進(jìn)度和保障工程質(zhì)量與安全，對承包合同履行過程中遇到的問題及時協(xié)調(diào)處理和評估，建立必要的預(yù)警、應(yīng)急機(jī)制，以免在合同執(zhí)行過程中出現(xiàn)措手不及的被動狀態(tài)，避免工程中斷。

六是全面預(yù)算管理控制，項目投標(biāo)前，盡可能按投標(biāo)文件把項目預(yù)算涉及的費用預(yù)算進(jìn)去，項目中標(biāo)后，根據(jù)中標(biāo)金額、甲乙雙方簽訂的合同條款調(diào)整預(yù)算，運營費用的預(yù)算盡可能根據(jù)公司當(dāng)年的戰(zhàn)略規(guī)劃并結(jié)合往年的實際運營費用進(jìn)行預(yù)算，建筑企業(yè)應(yīng)及時反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度、執(zhí)行差異對預(yù)算目標(biāo)的影響，促進(jìn)全面預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，財會部門在預(yù)算控制中主要發(fā)揮組織、協(xié)調(diào)的作用，對于其他部門提出的預(yù)算方案，可以提出意見，但不能直接要求有關(guān)部門增加或減少相應(yīng)的預(yù)算，在預(yù)算執(zhí)行過程中針對超預(yù)算、預(yù)算外項目應(yīng)先走預(yù)算增加審批流程，合理控制成本費用的開支。

七是合同訂立走相應(yīng)的審批程序，加強(qiáng)合同信息安全保密工作，根據(jù)合同條款審核后辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，加強(qiáng)合同登記管理，建立合同執(zhí)行情況評估制度，對合同執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的不足之處，及時總結(jié)經(jīng)驗，以便在后續(xù)工程管理中加以改進(jìn)。

八是工程質(zhì)量嚴(yán)格把關(guān)，建筑企業(yè)可以不定期舉辦質(zhì)量技術(shù)比武，對技能進(jìn)行等級評定并以資鼓勵，增強(qiáng)員工的技術(shù)技能，工程質(zhì)量是建筑企業(yè)的立足之本，工程質(zhì)量不過關(guān)，企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展便是空談。

九是工程安全全員需要時刻牢記，建筑企業(yè)可以定期組織全員安全培訓(xùn)，對全年無事故項目進(jìn)行獎勵，工程安全對員工、企業(yè)、社會均是至關(guān)重要的。

十是公司戰(zhàn)略應(yīng)結(jié)合行業(yè)實際情況，做到可實施性，可持續(xù)發(fā)展。

（四）加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)，完善內(nèi)部監(jiān)督

建立信息系統(tǒng)變更管理流程，建立反舞弊機(jī)制，定期備份制度。日常監(jiān)督和專項監(jiān)督的情況應(yīng)當(dāng)形成書面報告，并在報告中揭示存在的企業(yè)內(nèi)部控制缺陷。

四、結(jié)語

在財務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)的階段，現(xiàn)行的法律法規(guī)倡導(dǎo)全面內(nèi)控建設(shè)，既建立合法合規(guī)的內(nèi)控，也建立更高級別會計控制與管理控制。但事實上，這種全面內(nèi)控的建設(shè)更多是為實現(xiàn)迎接外部監(jiān)管的需求而進(jìn)行的披露，而并不能達(dá)到真正有效控制的目的。真正的內(nèi)部控制建設(shè)應(yīng)根據(jù)單位的實際，按步驟循序漸進(jìn)，不斷趨于完善。