郭 瑞

國有建筑施工企業(yè)近些年“兩金”規(guī)模持續(xù)攀升，“兩金”占比也超過了國資委規(guī)定的比例不超過一半的標準，“兩金”的增幅大于營收的增幅。伴隨著企業(yè)經(jīng)濟規(guī)模的不斷擴大，國有建筑施工企業(yè)的競爭日益激烈，“兩金”占比的增加不但影響資金周轉(zhuǎn)率還制約了企業(yè)運行質(zhì)量和盈利能力的提升，當前“兩金”管理成為國有企業(yè)管理亟待解決的問題。國資委也加強對國有建筑企業(yè)“兩金”占用的專項清理工作，發(fā)布相關文件要求各國企單位對“兩金”存量進行清查，采取積極措施，結(jié)合公司實際，制定專項行動計劃，切實壓控公司“兩金”規(guī)模，降低“兩金”風險，提高“兩金”周轉(zhuǎn)效率。

一、建筑施工企業(yè)“兩金”現(xiàn)狀

兩金的定義范疇：根據(jù)國資委的有關規(guī)定，建筑施工企業(yè)的“兩金”范圍是指企業(yè)經(jīng)營過程中形成的債權(quán)、存貨。債權(quán)包括應收賬款、應收票據(jù)、預付賬款、其他應收款、長期應收款等；存貨是指施工過程中所需要的原材料、低值易耗品、自制半成品及已完工未結(jié)算工程等。

A公司“兩金”現(xiàn)狀分析：A企業(yè)近三年的兩金及其占比（2017-2019年分別為75%、82%、92%）可以看出A公司“兩金”占比呈現(xiàn)明顯遞增趨勢，“兩金”總額占資產(chǎn)總額的比例到2019年底已經(jīng)增加至92%。據(jù)了解A公司一直在對“兩金”存量進行壓降，但是效果并不顯著，且出現(xiàn)“兩金”增幅大于壓降幅度，預計未來期間將繼續(xù)高增長態(tài)勢。對建筑施工企業(yè)來言，如果“兩金”規(guī)模不能有效控制，則“兩金”總量的增加，很有可能會導致流動資金短缺，進而出現(xiàn)資金鏈斷裂；看似公司的資產(chǎn)總額較高，而實際上致企業(yè)面臨巨大的財務壓力。該A公司在2019年個別月份出現(xiàn)了賬面可用資金余額僅為50萬元，甚至某些月份在母公司資金存款賬戶出現(xiàn)了赤字。導致材料采購、分包付款甚至是員工工資的發(fā)放延遲想象，嚴重影響了該公司的生產(chǎn)經(jīng)營。

二、“兩金”形成的原因

（一）國有建筑施工企業(yè)固有的行業(yè)特點

因國有建筑施工企業(yè)自有的特殊性，形成了“兩金”占比相對較高。一方面國企涉及經(jīng)營考核目標，各公司為了完成考核目標，大力開發(fā)市場。為了承接項目在投標報價、合同簽訂中往往不惜代價的做出讓步，如預計賬款比例較低、工程施工前期大量墊資；另一個方面由于建筑施工項目工期較長，受各種外界因素的影響較大，存在合同變更較多，且受建設單位資金及管理模式的影響，不能及時進行結(jié)算，導致應收款項和因已完工未結(jié)算形成的存貨金額較大。

（二）當前投資環(huán)境的影響

隨著國家去杠桿進程不斷推進，市場上普遍資金短缺，資金流動速度放慢，各類市場主體投資的積極性不高；更嚴重的是中央政府在逐步清理地方政府融資債，希望通過PPP模式來解決政府債務問題，國有建筑企業(yè)憑借自身的優(yōu)勢承接了大量的PPP項目。但是由于PPP項目的建設期最少一年或一年以上，業(yè)主在營運期回收資金時才陸續(xù)開始支付建筑企業(yè)工程回款，導致國有建筑施工企業(yè)在項目建設期存在大量墊資，且“兩金”規(guī)模迅速攀升。

（三）項目前期缺少風險管控，忽略源頭管控

建筑施工企業(yè)為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，施工企業(yè)數(shù)量眾多、建設隊伍復雜、建筑市場壓力較大。墊資與否成為工程能否中標的關鍵。墊資施工雖然增加了企業(yè)的市場份額，但延遲了資金的流入。形成了大量的應收賬款，使得建設方的資金壓力轉(zhuǎn)嫁到施工方。這也是建筑企業(yè)為了追求市場份額，完成既定的考核目標，甚至有些還未簽訂合同已經(jīng)開始施工，更甚者施工過半合同仍未確定。嚴重缺乏對建設方的資信和資金情況進行調(diào)研和評估，忽視了源頭管控，使得承建方承受較大的資金壓力。

（四）日常管控不到位，清收不及時

一方面由于各施工項目管理人員關注點在施工進度，為了按照規(guī)定時間完成施工，或是為了獲得提前完工獎勵。在對方資金尚未到位的情況下多次墊資，忽略了工程結(jié)算，未及時將存貨轉(zhuǎn)化為收入；另一方面由于建筑施工企業(yè)注重人工成本的管理，在一個項目尚未完成竣工結(jié)算處于收尾期時，項目管理人員就被調(diào)遣至另一新開工項目，導致老項目的最終結(jié)算滯后以及質(zhì)保金等尾款無清收責任人的現(xiàn)象。

（五）管理活動形成的其他應收款項

由于建筑施工企業(yè)的行業(yè)特性，在中標工程項目時需按照合同約定繳納履約保證金、農(nóng)民工保證金、勞動社會保障費等各類保證金，形成年限較長的債券，占用了公司的大量資金。

三、“兩金”持續(xù)增加對建筑施工企業(yè)的影響

（一）降低企業(yè)資產(chǎn)的使用效率，增加企業(yè)資產(chǎn)負債率

“兩金”的占比的高低直接影響一個企業(yè)的資金使用效率，對國有企業(yè)建筑施工單位來講普遍存在對資金利用不充分、不合理的現(xiàn)象。存在不能變現(xiàn)的資產(chǎn)剩余，資金鏈供應不上，且短期償債能力較弱；企業(yè)在資金不足時只能向銀行借款或者是向內(nèi)部進行資金籌措。這樣增加了負債總額，資產(chǎn)負債率也居高不下。

（二）增加企業(yè)的資本成本，影響企業(yè)的盈利能力

A公司的應收賬款中有近半屬于應收內(nèi)部單位工程款款，由于欠款方屬于內(nèi)部單位，根據(jù)合同約定到期的應收賬款到期需支付時仍存在拖欠，支付時提供半年期或一年期的商業(yè)承兌匯票的情況。A公司在資金短缺時只能申請商票貼現(xiàn)，相應的增加了企業(yè)的資本成本，較高的財務費用也擠占了企業(yè)的利潤空間。

（三）影響企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量，加大了企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險

目前由于國有企業(yè)每年都有一定的盈利考核目標，企業(yè)為了完成目標，加大市場開發(fā)，承接的施工項目中存在大量的墊資情況，且在合同約定中對于預收賬款的比例要求較低。由于業(yè)主未能及時確認結(jié)算、不支付款項等原因，存在在施工工期過半且未收到工程款的現(xiàn)象。這使得施工企業(yè)的某個期間存在現(xiàn)金流為負數(shù)，資金對一個企業(yè)來說至關重要，一旦出現(xiàn)營運資金短缺和資金鏈斷裂，將會影響到公司生產(chǎn)運營的各個環(huán)節(jié)，不但降低施工質(zhì)量，還加大企業(yè)的經(jīng)營風險和財務風險。

四、“兩金”壓降的管控措施

（一）加強市場前期調(diào)研、做好客戶風險評估

在投標前，建筑施工企業(yè)應對客戶實施分級管理，建立客戶信用等級分類管理，有針對性地制定風險防控措施。由于國有企業(yè)信息和資源共享平臺具有一定的優(yōu)勢，各單位可以充分利用資源共享平臺實時了解現(xiàn)有客戶的情況，根據(jù)實際情況決定是否符合投標要求。對新增客戶要對其資信、資金來源、資金到位情況、發(fā)展前景進行充分調(diào)研，建立風險評估機制，有選擇性地承接工程，從源頭上做好風險防控。

（二）持續(xù)做好項目施工過程監(jiān)控，嚴格控制墊資規(guī)模

在項目合同簽訂時著重關注墊資規(guī)模、預付款比例，以及付款進度，約定主體責任。特別是在施工過程中嚴把工程質(zhì)量關，加強項目施工管理，在安全、質(zhì)量、進度上下功夫，不給業(yè)主留下任何拖延、克扣工程款的情況。同時也督促業(yè)主單位嚴格履行合同條款，按照施工結(jié)算進度申請工程款的支付，嚴控墊資情況。

（三）推進工程結(jié)算進度，加快已完工未結(jié)算存貨的轉(zhuǎn)換

建筑施工企業(yè)應根據(jù)公司制定的年度工程結(jié)算進展情況，針對在建項目進行跟蹤，催促業(yè)主的工程結(jié)算過程中的工程量審批進度，控制已完工未結(jié)算存貨金額，及時將存貨轉(zhuǎn)化為應收賬款，以便進一步催收工程款。針對久拖不決算的竣工項目，放棄小額爭議，加快結(jié)算進度，明確形成債權(quán)，加上資金回籠。

（四）明確主體責任，將“兩金”清收計劃納入績效考核

建立完善的“兩金”清收責任制度，應明確責任主體，確定催收人。將“兩金”存量清收計劃按季度劃分，并將指標分配至具體責任人，將“兩金”清收完成情況與季度和年度的績效考核相掛鉤，對重點和涉及金額較大的應收款項，加大考核指標權(quán)重，健全激勵考核機制，充分激發(fā)清收責任人的積極性和主動性。

（五）分類管理、綜合施策，全面落實“兩金”壓控方案

根據(jù)清查債權(quán)債務情況，分類施策，針對重點項目分類制定科學的專項壓降方案，提高方案的執(zhí)行性和有效性，落實責任、加強督導，全面實現(xiàn)公司制定的“兩金”清收目標。

五、結(jié)束語

總之，為了實現(xiàn)公司的長遠目標和戰(zhàn)略愿景，國有企業(yè)應結(jié)合公司“兩金”的具體情況，貫徹落實國資委對央企“兩金”壓控的工作部署，采取有效措施，將“兩金”清收作為重點、難點來抓。切實壓控公司“兩金”規(guī)模，在完成集團公司的考核指標的同時盤活周轉(zhuǎn)資金。這不僅僅需要財務人員的努力，更需要全公司各部門人員的協(xié)作，這樣才能使企業(yè)在激烈的競爭中獲得良性的發(fā)展和提升。