羅天成

（大慶油田井下作業(yè)分公司作業(yè)一大隊，大慶 163000）

引 言

近年來，集團公司和油田公司圍繞高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，堅持深化三項制度改革，著力增強發(fā)展活力和內(nèi)生動力。分公司按照油田改革要求部署，深入探索專業(yè)化組織模式創(chuàng)新實踐，大隊作為分公司主體生產(chǎn)單位，承擔(dān)了作業(yè)板塊的專業(yè)化立標(biāo)試點任務(wù)。多年來，大隊上下堅持解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，攻堅克難，持續(xù)深入，已形成了配套成熟、結(jié)構(gòu)健全的專業(yè)化組織系統(tǒng)。

一、實施背景

多年來，井下作業(yè)業(yè)務(wù)一直延續(xù)傳統(tǒng)的勞動組織模式，隨著改革創(chuàng)新的不斷深入，管理機制的不斷升級，特別是對照高質(zhì)量發(fā)展的客觀要求，表現(xiàn)出諸多不適應(yīng)，制約了生產(chǎn)能力的提高、效率效益的提升。

從生產(chǎn)能力看，難以滿足油田對措施工作量的需求。近年來，大隊所承擔(dān)的措施工作量不斷增加，施工難度逐年加大，對進一步優(yōu)化生產(chǎn)組織、整合要素資源、提高生產(chǎn)時效等，都提出了更高要求。而在當(dāng)前這樣的傳統(tǒng)組織模式下，總體生產(chǎn)能力已經(jīng)基本達到極限。

從自身運營看，管理難度不斷加大，管理效率亟待提高。主營業(yè)務(wù)普遍存在管理鏈條長、環(huán)節(jié)多、幅度大等特點，一定程度上制約了生產(chǎn)要素的有效配置、施工效率的有效提升。特別是機制性冗員和結(jié)構(gòu)性缺員，加之工作量任務(wù)不斷增長，原有的生產(chǎn)組織方式出現(xiàn)了極大不適應(yīng)。

從經(jīng)營效益看，降本增效面臨著艱巨任務(wù)。近年來，生產(chǎn)要素價格持續(xù)上升、員工固定費用剛性增長，使增效空間越來越受到局限。如何控制用工總量、優(yōu)化隊伍結(jié)構(gòu)，改進運行方式、提高施工效率，都成為實現(xiàn)“兩增一降”必須要解決的瓶頸問題。

從行業(yè)特點看，生產(chǎn)生活條件亟待從根本上改善。常年野外作業(yè)，苦、臟、累、險的工作性質(zhì)，決定了井下作業(yè)一直以來都是油田最艱苦的行業(yè)之一。雖然多年來始終加大資金投入，改善一線生產(chǎn)生活條件，但艱苦的作業(yè)環(huán)境、人員的勞動強度，并未能從根本上得以轉(zhuǎn)變。

從長遠發(fā)展看，轉(zhuǎn)變生產(chǎn)組織方式更是打造世界水平的關(guān)鍵所在。按照集團公司全面深化改革的總體部署，落實油田“在同行業(yè)中站排頭、立標(biāo)桿，實實在在地打造成世界水平”的發(fā)展要求，要實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)，必須從整體管理運營上開展深刻的變革。

二、思路目標(biāo)

在推進專業(yè)化過程中，始終突出頂層設(shè)計、分步實施及專業(yè)化運作三條原則，并以三條原則統(tǒng)領(lǐng)專業(yè)化布局。

（一）堅持頂層設(shè)計

細(xì)化業(yè)務(wù)單元，根據(jù)工序性質(zhì)及銜接緊密程度，將所有工作內(nèi)容系統(tǒng)梳理、歸類界定、整合分工，將輔助工序從主體生產(chǎn)鏈條中進行剝離。科學(xué)保障配比，根據(jù)剝離出的輔助工序工作量，確定專業(yè)保障配比關(guān)系，組建地面作業(yè)隊（以下簡稱保障隊），根據(jù)保障內(nèi)容在保障隊設(shè)立準(zhǔn)備作業(yè)班、轉(zhuǎn)運作業(yè)班、環(huán)保作業(yè)班、技術(shù)服務(wù)組，形成了“三班一組”的專業(yè)保障格局。精干崗位設(shè)置，生產(chǎn)作業(yè)隊（以下簡稱作業(yè)隊）管理幅度縮減，工作內(nèi)容專一，精簡了從基層干部到班組員工多個崗位；保障隊集中人員優(yōu)勢，資源整體調(diào)配，勞動強度降低，優(yōu)化了相同性質(zhì)的工作崗位。

（二）堅持分步實施

先期開展試點，優(yōu)選隊伍開展專業(yè)化試點工作，從中抽調(diào)人員成立保障隊，作業(yè)隊負(fù)責(zé)一個循環(huán)周期的主體作業(yè)環(huán)節(jié)，保障隊負(fù)責(zé)一個循環(huán)周期的輔助保障環(huán)節(jié)。推進工序延伸，在前期試點的基礎(chǔ)上，將試點過程中洗井、交井、接卸電、異常井處理、更換管桿泵等運行順暢、協(xié)同高效的保障工序逐步向其他作業(yè)隊延伸。實現(xiàn)整體覆蓋，由保障隊負(fù)責(zé)所有作業(yè)隊的全部保障工序，以“增設(shè)班組，不增隊伍”的原則，增加保障隊崗位設(shè)置，配套輔助設(shè)備設(shè)施，提高生產(chǎn)保障能力，形成百分百全覆蓋的專業(yè)生產(chǎn)保障格局。

（三）堅持專業(yè)化運作

創(chuàng)新管理模式，建立生產(chǎn)流程，著力打造以流水作業(yè)為目標(biāo)、以施工工序為節(jié)點，以“三班一組”為基本保障單元的專業(yè)化運行模式。突出計劃控制，從源頭設(shè)計上明確各道工序的起始時間，相關(guān)業(yè)務(wù)單元的配合時間，強化時間管理，實施錯峰安排，實現(xiàn)“三班一組”有序流轉(zhuǎn)、穿插施工。合理優(yōu)化運行，將保障隊與作業(yè)隊配合過程中的工序銜接節(jié)點，細(xì)化為必要銜接點和合理時間段，對于必要銜接點實施嚴(yán)格計劃安排，對于合理時間段實施靈活調(diào)配方式，確保施工依次推進。

三、效果評價

專業(yè)化運行以來，通過現(xiàn)場寫實和數(shù)據(jù)統(tǒng)計，效果呈現(xiàn)在以下幾個方面。

一是用工總量減少。專業(yè)化以來，作業(yè)隊單隊定員由32 人減至23 人，10 支隊伍減少90 人；組建保障隊增加45人，合計用工總量減少45 人。同時配套智能化操作平臺，實行小班組運行，班組人員減至3 人，2019 年，在無有效人員補充情況下，新增5 支白班資質(zhì)隊伍，單隊崗位配置進一步縮減。

二是施工效率提升。單井效率提升，主輔工序剝離后，輔助作業(yè)工序勞動量共減少16.5 人·h（1 人1 小時的工作量），主體作業(yè)工序勞動量減少95 人·h，合計單井節(jié)省時間5.15h，施工效率提升10%。生產(chǎn)能力提升，按照專業(yè)化組織模式和“2531”組織架構(gòu)，單月完成油水井130 口以上，年均生產(chǎn)能力在1 300口井以上，生產(chǎn)能力提高30%。

三是創(chuàng)效空間增加。人員創(chuàng)效能力提高，由于退休調(diào)轉(zhuǎn)無補充，專業(yè)化以來，員工總量減少97 人，人均創(chuàng)效能力提高27%。資產(chǎn)創(chuàng)效能力上升，增加白班資質(zhì)隊伍，閑置資產(chǎn)充分利用、保障設(shè)備充分挖潛，資產(chǎn)利用率提高、創(chuàng)效能力上升。整體盈利能力增加，生產(chǎn)能力提高30%，邊際成本降低，盈利能力大幅增加。

四是勞動強度降低。工作時間有所下降，對于作業(yè)隊，采用班組輪換倒班作業(yè)，人均月工作169 小時，對于保障隊，工作時間根據(jù)當(dāng)天工作量編排確定，人均月工作168.6 小時，工作時間和勞動強度均有所下降。工作內(nèi)容得到分解，單井施工內(nèi)容由作業(yè)隊和保障隊聯(lián)合完成，施工人次由22 人次增加到43 人次，單人工作量得到分解。對于作業(yè)隊，工作量分離出20%，主體作業(yè)勞動強度下降；對于保障隊，由于工序劃轉(zhuǎn)、業(yè)務(wù)細(xì)分、專人專崗，勞動強度得到進一步分解。

五是管控難度減小。運行模式靈活，實行“1+5”運行模式，5 種小模式穿插使用，靈活調(diào)整，既滿足了生產(chǎn)能力需求，又緩解了班組力量不足，突破了傳統(tǒng)“四班兩倒”模式對隊伍編制、人員數(shù)量、工序變化的局限性，現(xiàn)場運營難度大幅下降。安全環(huán)保受控，專業(yè)化后，工作內(nèi)容單一、業(yè)務(wù)專人專職，安全環(huán)保操作水平提高。強化安全管理責(zé)任、加大安全考核力度，干部員工安全履職能力增強。升級專業(yè)化現(xiàn)場管理，制定現(xiàn)場規(guī)范布局模板，加大專業(yè)化、集成化、智能化設(shè)備設(shè)施投入，實現(xiàn)搬遷轉(zhuǎn)運輕量化、施工井口無人化，現(xiàn)場安全管理難度大幅降低。技術(shù)力量加強，打破原有技術(shù)人員專隊專職局面，成立技術(shù)服務(wù)組，技術(shù)人員集中管理，形成技術(shù)專家團隊，解決了傳統(tǒng)作業(yè)隊技術(shù)人員格局單一、經(jīng)驗不足、力量薄弱的問題，質(zhì)量保障更加全面，技術(shù)水平全面提高。

四、探索方向

專業(yè)化運行以來，專業(yè)模式持續(xù)優(yōu)化，運行機制日趨完善，但制約發(fā)展的弊端依然存在，持續(xù)提升的空間還有潛可挖，基于現(xiàn)場實際，結(jié)合發(fā)展現(xiàn)狀，在管理模式上、運行機制上下大功夫、花大力氣，深入探索專業(yè)化前進方向。

一是完善專業(yè)化運行。持續(xù)優(yōu)化管理層級，對設(shè)備修保、現(xiàn)場配餐、人事統(tǒng)計、生產(chǎn)物資、生產(chǎn)輔助五大板塊，進行扁平化管理，職能化提升，專業(yè)化剝離，探索高效管控的扁平化模式。同時實行同類項整合，將相同保障性質(zhì)的組織架構(gòu)合并同類項，共享公因子，整合管理資源，促進組織機構(gòu)輕量化，構(gòu)建適合專業(yè)化發(fā)展的隊伍結(jié)構(gòu)。

二是構(gòu)建一體化模式。將輔助工序進一步剝離，建立小而精的保障單元，實現(xiàn)主體作業(yè)更加精干，輔助保障系統(tǒng)全面。在此基礎(chǔ)上，從完善管控模式出發(fā)，進一步做精主體作業(yè)單元，做細(xì)輔助保障單元，做優(yōu)技術(shù)服務(wù)單元，構(gòu)建三位一體化運行模式，同時將現(xiàn)場資源整合，統(tǒng)一定制、統(tǒng)一配套、統(tǒng)一模式，實現(xiàn)施工過程輕量化、人員操作輕量化、隊伍結(jié)構(gòu)輕量化、管理過程輕量化。

三是試行承包制經(jīng)營。以平臺制為獨立單元，試行以自我約束、自主經(jīng)營為基礎(chǔ)的經(jīng)營管理模式。以生產(chǎn)計劃為約束，自行調(diào)整運行方式、倒班模式、休假時間；以安全環(huán)保質(zhì)量為約束，自行編排工作計劃、保障時間；以標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范為約束，自行增減生產(chǎn)人員、設(shè)備配備；以內(nèi)部價格為約束，建立與平臺制模式相匹配制度流程、獎懲措施；以經(jīng)濟效益為約束，自主核算利潤、考核分配。