韓金義

開灤集團(tuán)礦業(yè)工程有限責(zé)任公司 河北唐山 063100

1 實(shí)施背景

1.1 轉(zhuǎn)型發(fā)展任務(wù)艱巨

隨著煤礦去產(chǎn)能工作的不斷推進(jìn)，各大煤炭公司紛紛成立工程承包、礦井托管團(tuán)隊(duì)，加入外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)[1]。同時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部市場(chǎng)，隨著安全監(jiān)管力度的加強(qiáng)，正常生產(chǎn)礦井人員得到補(bǔ)充，內(nèi)部市場(chǎng)面臨萎縮。面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，工程公司需要從以煤為主轉(zhuǎn)型到以生產(chǎn)服務(wù)業(yè)為主的道路上來(lái)，不僅需要產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，更需要管理體制、管理機(jī)制、業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，更需要財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型給予支持。可以說(shuō)，公司轉(zhuǎn)型發(fā)展任務(wù)艱巨。

1.2 財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型迫在眉睫

隨著各單位從煤炭生產(chǎn)業(yè)向生產(chǎn)服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型，管理模式正從重內(nèi)部管理向重外部經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變、公司管理方式正從集權(quán)向分權(quán)轉(zhuǎn)變、管理機(jī)制正從上層推動(dòng)向基層來(lái)動(dòng)轉(zhuǎn)變，各單位急需加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目開發(fā)的前期風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、中期的預(yù)算控制、后期的業(yè)績(jī)考核，各單位急需對(duì)創(chuàng)造公司價(jià)值的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程實(shí)施管控、急需對(duì)公司價(jià)值鏈進(jìn)行系統(tǒng)分析，各項(xiàng)目部急需知道自身的經(jīng)營(yíng)成果、急需公司提供資金服務(wù)、稅務(wù)服務(wù)、成本服務(wù)，各單位急需在追求公司價(jià)值最大化的同時(shí)，對(duì)潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面管控。上述這些任務(wù)，需要公司財(cái)務(wù)從戰(zhàn)略的高度，系統(tǒng)研究，形成體系，推進(jìn)落實(shí)，藉以充分發(fā)揮財(cái)務(wù)管理職能，助推公司轉(zhuǎn)型發(fā)展。

2 基本內(nèi)涵及主要做法

2.1 轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理理念

面對(duì)上述的嚴(yán)峻形勢(shì)，需要我們重新構(gòu)建財(cái)務(wù)管理決策服務(wù)體系，及時(shí)準(zhǔn)確提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為公司管理層進(jìn)行科學(xué)決策，保證公司健康運(yùn)營(yíng)。

2.2 找準(zhǔn)管理層需求

通過(guò)與各級(jí)管理層座談、征求意見的多種方式，從管理者角度征集到對(duì)原財(cái)務(wù)分析的意見及需求，歸納如下：一是原財(cái)務(wù)分析報(bào)告報(bào)送對(duì)象主要基于上級(jí)財(cái)務(wù)部門分析使用，不是基于公司管理者角度；二是分析指標(biāo)使用的是上級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)，不包括內(nèi)部管理指標(biāo)；三是分析對(duì)象是圍繞公司整體的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果，不包含公司內(nèi)部基層單位經(jīng)營(yíng)成果，尤其是新業(yè)務(wù)工程項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)成果情況；四是財(cái)務(wù)分析語(yǔ)言的專業(yè)化、書寫模式的固化很難為公司內(nèi)部管理者提供清晰的決策支持。

2.3 重組財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

在此管理需求的大背景下，重點(diǎn)針對(duì)不合時(shí)宜的原財(cái)務(wù)分析報(bào)告進(jìn)行了大膽創(chuàng)新實(shí)踐。原來(lái)向公司領(lǐng)導(dǎo)提供的財(cái)務(wù)分析，即是財(cái)務(wù)部門向上級(jí)財(cái)務(wù)部門提交的預(yù)算執(zhí)行情況、財(cái)務(wù)情況說(shuō)明等分析資料。這些財(cái)務(wù)分析報(bào)告適應(yīng)上級(jí)分析考核，不適應(yīng)公司內(nèi)部管理，已不能滿足公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，因此，財(cái)務(wù)系統(tǒng)通過(guò)征求意見、組織設(shè)計(jì)、創(chuàng)建架構(gòu)、創(chuàng)新實(shí)踐，成功實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)分析到財(cái)務(wù)管理報(bào)告的轉(zhuǎn)變。

2.4 定義財(cái)務(wù)管理報(bào)告

財(cái)務(wù)管理報(bào)告是將上級(jí)公司的績(jī)效考核指標(biāo)分解、細(xì)化，形成適合內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的煤炭和工程兩類業(yè)績(jī)考核指標(biāo)閉合體系，在各基層單位、各項(xiàng)目部基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，針對(duì)新的績(jī)效指標(biāo)分解體系，按公司總體各煤炭、各工程項(xiàng)目，基于管理角度定期開展綜合財(cái)務(wù)分析而形成的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理報(bào)告，是財(cái)務(wù)系統(tǒng)為公司決策層及各基層單位、各項(xiàng)目部構(gòu)建的管理駕駛艙指標(biāo)體系及分析報(bào)告，使各級(jí)管理人員均能通過(guò)指標(biāo)完成及變化趨勢(shì)，把握所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)或項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)情況，同時(shí)實(shí)施逐級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)，進(jìn)而改善經(jīng)營(yíng)管理。此報(bào)告即作為各單位績(jī)效考核基礎(chǔ)使用，又作為管理層駕馭各項(xiàng)工作的儀表盤，發(fā)揮管理駕駛艙的作用，對(duì)公司管理發(fā)揮了預(yù)測(cè)、控制、決策的作用。

2.5 創(chuàng)新管理報(bào)表

管理報(bào)表主要分為指標(biāo)考核體系、資產(chǎn)負(fù)債狀況及資金使用狀況三大模塊。并且，根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)設(shè)計(jì)了具有財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的報(bào)表。

一是以集團(tuán)公司下達(dá)績(jī)效考核指標(biāo)為起點(diǎn)展開分解，以利潤(rùn)總額為核心指標(biāo)，分煤炭、工程兩大板塊逐級(jí)分解；以形成對(duì)荊、趙、倉(cāng)、建設(shè)考核為目的最終考核指標(biāo)為落腳點(diǎn)，形成指標(biāo)分解閉合體系。通過(guò)以收入、費(fèi)用考核數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)按費(fèi)用要素細(xì)化分解并再次合成成本總額，對(duì)各單位、各項(xiàng)目部各種單項(xiàng)變動(dòng)費(fèi)用及成本總額指標(biāo)達(dá)到雙向考核控制。

二是針對(duì)工程項(xiàng)目增加了創(chuàng)造收入能力類、賺取利潤(rùn)能力類、獲取現(xiàn)金能力類、控制應(yīng)收款項(xiàng)能力類等重要關(guān)注對(duì)象。對(duì)管理報(bào)表反映的重點(diǎn)問(wèn)題如工程施工企業(yè)應(yīng)收款項(xiàng)問(wèn)題：應(yīng)收款項(xiàng)越高，其流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)就越大，所以盡量減少資產(chǎn)的占用，為此，將應(yīng)收款項(xiàng)清收工作作為一項(xiàng)重要工作來(lái)抓，全年通過(guò)抓應(yīng)收款項(xiàng)目責(zé)任落實(shí)，重點(diǎn)難點(diǎn)清收項(xiàng)目研究專門清收辦法，強(qiáng)化清收工作，制定考核等措施。

三是針對(duì)內(nèi)部投資資金使用完成情況，按工程進(jìn)度設(shè)置各公司工程項(xiàng)目類別明細(xì)，跟蹤重點(diǎn)工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)展情況。

四是針對(duì)公司管理體制，按集團(tuán)管理模式設(shè)置所屬單位資產(chǎn)負(fù)債狀況表，把每一個(gè)單位有機(jī)地連起來(lái)，關(guān)注每一個(gè)時(shí)點(diǎn)的狀況，對(duì)公司所屬單位的財(cái)務(wù)狀況有一個(gè)比較全面的了解。

五是針對(duì)資金監(jiān)督和控制，規(guī)范資金運(yùn)作，增加了財(cái)務(wù)現(xiàn)金流量指標(biāo)：凈現(xiàn)金流量、現(xiàn)金流入量、現(xiàn)金流出量；利潤(rùn)質(zhì)量指標(biāo)：利潤(rùn)含金量=凈現(xiàn)金流量/利潤(rùn)總額；回款能力指標(biāo)：收入現(xiàn)金比率（回款率），利用對(duì)公司及項(xiàng)目部的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、現(xiàn)金流量、利潤(rùn)質(zhì)量、回款能力等指標(biāo)的分析，實(shí)施有效的資金需求預(yù)測(cè)，并在資金需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，制定合理的資金收付計(jì)劃，保障公司的良性運(yùn)轉(zhuǎn)[2]。

通過(guò)管理報(bào)表提供各基層單位的考核指標(biāo)有產(chǎn)量、噸煤成本、利潤(rùn)等；形成機(jī)關(guān)部室的考核指標(biāo)有各種單項(xiàng)費(fèi)用控制指標(biāo)；對(duì)項(xiàng)目部的考核指標(biāo)有收入、利潤(rùn)、應(yīng)收賬款等；通過(guò)壓力傳遞，讓業(yè)務(wù)指標(biāo)緊跟公司業(yè)績(jī)指標(biāo)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析緊跟資金走向、物資走向、業(yè)務(wù)走向，從中發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)向管理層提供預(yù)警，準(zhǔn)確把握公司運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，完成公司運(yùn)營(yíng)目標(biāo)；同時(shí)使各級(jí)管理人員通過(guò)指標(biāo)變化趨勢(shì)，把握所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)或項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)情況。