【摘要】集團(tuán)式公司管理模式采用統(tǒng)一化的管理模式，雖然減少了一定的企業(yè)運(yùn)營(yíng)資源，但這種統(tǒng)一化管理使得子公司逐漸喪失會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)的創(chuàng)造性與靈活性，為此提出集團(tuán)式公司的企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制研究。根據(jù)集團(tuán)式公司運(yùn)行模式特點(diǎn)，首先提出利用產(chǎn)權(quán)管理對(duì)公司財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)管理方案，利用資金管促進(jìn)公司財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合，并利用內(nèi)部控制解決集權(quán)與分權(quán)矛盾，調(diào)整集團(tuán)式公司企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制模式，促進(jìn)公司整體發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】集團(tuán)式 會(huì)計(jì)財(cái)務(wù) 管理 內(nèi)部控制

引言：現(xiàn)下集團(tuán)式公式的企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理采取集權(quán)式管理模式，以集團(tuán)管理層分析與判斷結(jié)果作為整體集團(tuán)運(yùn)行依據(jù)。但這種決策機(jī)制在很大程度上讓子公司無(wú)法充分表達(dá)自身管理建議，難以做到根據(jù)區(qū)域性變化及時(shí)作出運(yùn)營(yíng)決策。子公司財(cái)務(wù)的獨(dú)立性受到財(cái)務(wù)決策權(quán)的限制，會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)以集團(tuán)決策為主，難以堅(jiān)持自身原則，喪失了財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)造性與靈活性。集團(tuán)式公司管理層次跨度較大，現(xiàn)有會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理統(tǒng)一化模式很容易出現(xiàn)脫離實(shí)際經(jīng)營(yíng)的情況，一旦集團(tuán)決策出現(xiàn)失誤，子公司無(wú)法及時(shí)作出調(diào)整決策造成子公司過(guò)度依賴集團(tuán)公司。同時(shí)集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃有時(shí)會(huì)得不到子公司的執(zhí)行與落實(shí)，導(dǎo)致集團(tuán)公司計(jì)劃無(wú)法實(shí)現(xiàn)，對(duì)公司企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理發(fā)展影響較大。但如果子公司財(cái)務(wù)自主權(quán)如果過(guò)大，集團(tuán)公司很難對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)行為產(chǎn)生有效約束，導(dǎo)致子公司出現(xiàn)過(guò)于追求自身短期效益，從而影響集團(tuán)公司整體發(fā)展的問(wèn)題。因此，提出集團(tuán)式公司的企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制研究。

一、集團(tuán)式公司的企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制研究

（一）產(chǎn)權(quán)管理對(duì)集團(tuán)式公司財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)

集團(tuán)式公司的企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理存在著“集權(quán)呀團(tuán)‘分權(quán)”的相對(duì)的概念，針對(duì)不同財(cái)務(wù)管理模式，建立合理的會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理模式。集團(tuán)式公司的企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制，需要建立科學(xué)合理的財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)，在集團(tuán)總部與子公司間建立層次財(cái)務(wù)管理模式。集團(tuán)總部按照會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)運(yùn)行職能分為審計(jì)、會(huì)計(jì)、資產(chǎn)、資金、稅務(wù)、財(cái)務(wù)等多個(gè)職能部門(mén)，并行使其財(cái)務(wù)管理職能。各事業(yè)部單獨(dú)設(shè)置財(cái)務(wù)管理部門(mén)，分別辦理各部門(mén)具體的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。集團(tuán)總部與子公司兩級(jí)財(cái)務(wù)管理，需要在考慮到過(guò)渡性原則的前提下，具有前瞻性、深度與高度。針對(duì)不同階段與時(shí)間的管理模式，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，建立相應(yīng)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理模式。集團(tuán)總部職能模塊，如表1所示：

以總公司與子公司之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系為紐帶，設(shè)置有效的企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理集權(quán)、分權(quán)管理模式，使子公司財(cái)務(wù)管理目標(biāo)與集團(tuán)公司整體發(fā)展目標(biāo)相一致，將發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)作為子公司所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中心。根據(jù)子公司實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，集團(tuán)公司應(yīng)及時(shí)對(duì)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理制度作出調(diào)整，不僅對(duì)子公司重要財(cái)務(wù)決策審批，同時(shí)給予子公司日常財(cái)務(wù)決策一定的自由。在規(guī)范子公司會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行情況的同時(shí)，提升子公司管理財(cái)務(wù)管理工作熱情。集團(tuán)公司可以利用公司產(chǎn)權(quán)持股比例，以出資人的身份對(duì)子公司日常經(jīng)營(yíng)情況與經(jīng)營(yíng)策略是否符合集團(tuán)公司發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)督，構(gòu)建集團(tuán)公司與子公司間的財(cái)務(wù)信息同構(gòu)渠道，確保子公司會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)的真實(shí)性、完整性與實(shí)時(shí)性。

（二）資金管理促進(jìn)公司財(cái)務(wù)集權(quán)與分權(quán)結(jié)合

對(duì)集團(tuán)式公司的企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理來(lái)說(shuō)，預(yù)算是企業(yè)財(cái)務(wù)管理最基礎(chǔ)的一項(xiàng)任務(wù)。企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)以獲取利潤(rùn)為目的，而資金管理與利潤(rùn)相關(guān)，因此集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)緊密結(jié)合，通過(guò)財(cái)務(wù)內(nèi)部預(yù)算方案具體實(shí)現(xiàn)資源分配，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。經(jīng)過(guò)詳細(xì)的財(cái)務(wù)內(nèi)部預(yù)算，將集團(tuán)企業(yè)總目標(biāo)細(xì)化，并逐一貫徹執(zhí)行。企業(yè)集團(tuán)的全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)內(nèi)部控制的一項(xiàng)重要活動(dòng)，這一過(guò)程需要全員參與并對(duì)整體集團(tuán)發(fā)展過(guò)程進(jìn)行內(nèi)部控制，把企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與意愿轉(zhuǎn)化為控制目標(biāo)，再通過(guò)預(yù)算的形式將管理量化與數(shù)據(jù)化。通過(guò)管理與監(jiān)督，使其成為與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相匹配，對(duì)集團(tuán)式公司資源與經(jīng)營(yíng)控制全面綜合管理。這一體制應(yīng)以財(cái)務(wù)預(yù)算管理為出發(fā)點(diǎn)，其中包括預(yù)算報(bào)告、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理、預(yù)算評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、審核流程等一系列內(nèi)容，其中集中針對(duì)預(yù)算調(diào)整制度，保證集團(tuán)式公司優(yōu)質(zhì)制度的運(yùn)行。為保證預(yù)算工作的順利運(yùn)行，需要在財(cái)務(wù)管理中心設(shè)置專門(mén)的預(yù)算管理部門(mén)，并專門(mén)配備一個(gè)人員進(jìn)行管理與實(shí)施。其管理職責(zé)主要為帶領(lǐng)組織編制集團(tuán)本部與各子公司所有費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)協(xié)助建立集團(tuán)費(fèi)用預(yù)算管理體制與相關(guān)流程，并規(guī)范其相關(guān)資金規(guī)劃管理體制與流程，對(duì)日常費(fèi)用預(yù)算進(jìn)行監(jiān)督與考評(píng)。帶領(lǐng)與組織團(tuán)體本部與各子公司對(duì)其日常經(jīng)營(yíng)中資金情況編制年度整體費(fèi)用預(yù)算草案與費(fèi)用預(yù)算草稿，根據(jù)以往經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，對(duì)子公司提交上來(lái)是預(yù)算草案進(jìn)行審核，對(duì)其中不合理的預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行修正，形成正式預(yù)算報(bào)告，經(jīng)公司決策后，開(kāi)始執(zhí)行，并在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督和督導(dǎo)，將整體運(yùn)營(yíng)情況反饋給集團(tuán)總部。

集團(tuán)式公司企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行以分級(jí)管理為主要原則，加強(qiáng)分析各部門(mén)預(yù)算編制可行度。報(bào)告采取數(shù)字與文本相結(jié)合的形式，編寫(xiě)財(cái)務(wù)預(yù)算調(diào)整與改進(jìn)措施建議，將匯報(bào)給各級(jí)財(cái)務(wù)管理部門(mén)。另外，匯報(bào)分析內(nèi)容以成本變化、成本預(yù)算、資金流動(dòng)情況、銷售額、利潤(rùn)、項(xiàng)目投資實(shí)際情況等為主，根據(jù)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況不斷調(diào)整。將預(yù)算考核作為企業(yè)運(yùn)行過(guò)程中較為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，加強(qiáng)對(duì)預(yù)算工作質(zhì)量與指標(biāo)質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面考核，從預(yù)算指標(biāo)考核、動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)、年度財(cái)務(wù)等方面入手加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理水平。并對(duì)比預(yù)算實(shí)時(shí)結(jié)果與預(yù)算考核指標(biāo)間的差異，，確定兩者間的差異與差異存在原因，為考核下屬子公司業(yè)績(jī)與企業(yè)年度綜合考評(píng)提供依據(jù)。集團(tuán)公司對(duì)子公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)資金統(tǒng)一安排，實(shí)現(xiàn)資金管理的相對(duì)統(tǒng)一集中，使用統(tǒng)一調(diào)劑充分利用集團(tuán)公司綜合優(yōu)勢(shì)提高公司整體使用效率。

（三）內(nèi)部控制解決集權(quán)與分權(quán)矛盾

集團(tuán)式公司的企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制需要與實(shí)際運(yùn)營(yíng)緊密結(jié)合，在集權(quán)與分權(quán)管理制度基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況，所制定的內(nèi)控制度需要符合企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。在集團(tuán)式公司風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中，每個(gè)企業(yè)員工都應(yīng)知道個(gè)人職責(zé)對(duì)公司運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)存在的影響，樹(shù)立內(nèi)控職責(zé)意識(shí)與風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。同時(shí)結(jié)合企業(yè)實(shí)際，由公司管理層帶領(lǐng)預(yù)算管理制度的實(shí)施，明確預(yù)算報(bào)告，推行全面預(yù)算管理體制。建立集團(tuán)公司財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，保證內(nèi)審工作的公正性與權(quán)威性，同時(shí)對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)現(xiàn)狀及未來(lái)發(fā)展方向做出分析，對(duì)個(gè)別子公司經(jīng)營(yíng)中存在風(fēng)險(xiǎn)做出預(yù)警，引起管理層對(duì)子公司運(yùn)行中存在風(fēng)險(xiǎn)的重視，降低未來(lái)可能會(huì)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)科學(xué)的業(yè)績(jī)考核方法，真實(shí)反映集團(tuán)公司財(cái)務(wù)運(yùn)行情況，完善公司各層面薪酬獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，將職工薪酬與公司貢獻(xiàn)程度掛鉤，有效調(diào)動(dòng)各子公司工作積極性，促進(jìn)公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)展。集團(tuán)式公司會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)信息匯報(bào)過(guò)程中會(huì)出現(xiàn)一定程度的缺陷，造成財(cái)務(wù)信息不完整，影響企業(yè)財(cái)務(wù)信息管理發(fā)展，因此通過(guò)多種財(cái)務(wù)控制手段完成公司會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理，并充分考慮各控制環(huán)節(jié)配合，不斷改善企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制，提高企業(yè)整體效益。

二、結(jié)束語(yǔ)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深化，企業(yè)市場(chǎng)參與過(guò)程中也面臨了前所未有的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。近些年來(lái)，我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模與數(shù)量上都得到了快速發(fā)展，而企業(yè)集團(tuán)模式的擴(kuò)大，使得企業(yè)組織結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜，管理鏈的增加，對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體的控制能力要求也不斷增加。集團(tuán)式公司一旦發(fā)生對(duì)下屬子公司財(cái)務(wù)的全面失控，就會(huì)導(dǎo)致公司整體發(fā)展受到影響，出現(xiàn)丟失財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。坐支貸款、財(cái)務(wù)信息失真等。因此對(duì)集團(tuán)式公司的企業(yè)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理與內(nèi)部控制研究，控制整體公司會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)運(yùn)行過(guò)程中，不同層次、不同崗位業(yè)務(wù)活動(dòng)相結(jié)合，重點(diǎn)建設(shè)企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制，填補(bǔ)財(cái)務(wù)管理漏洞，提升集團(tuán)式公司財(cái)務(wù)執(zhí)行能力。

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作者簡(jiǎn)介：劉琴（1985-），女，四川安縣人，本科.中級(jí)職稱會(huì)計(jì)師，研究方向：會(huì)計(jì)。