王明琳, 何秋琴

（杭州師范大學 經(jīng)濟與管理學院，浙江 杭州 311121）

一、引 言

根據(jù)工信部統(tǒng)計數(shù)據(jù)，截至2017年底，民營企業(yè)貢獻了70%以上的技術創(chuàng)新成果，毫無疑問地成為我國技術創(chuàng)新的重要主體。全國工商聯(lián)早在2011年的調(diào)研就顯示，85.4%的非上市私營企業(yè)不同程度上采取家族所有、控制和管理的“家族式”治理，即所謂家族企業(yè)。《福布斯》雜志（2013）按照“所有權或控制權歸某一家族所有，且至少有兩名以上家族成員實際參與經(jīng)營管理”的標準，發(fā)現(xiàn)A股上市公司中近30%屬于家族上市公司。因此，深入研究家族企業(yè)創(chuàng)新活動的特點，對我國實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略具有重要意義。

有關家族企業(yè)創(chuàng)新領域的研究結論大相徑庭（陳建林等，2018）。一部分學者認為家族企業(yè)作為一種相對保守的組織形式，對創(chuàng)新這類高風險的戰(zhàn)略性投資同樣持保守態(tài)度，家族企業(yè)的研發(fā)投入要低于非家族企業(yè)（閔亦杰等，2016）。另一部分學者則給出了相反的證據(jù)，發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)有著更高的研發(fā)投入（Classen等，2014）。區(qū)別于一般企業(yè)，家族企業(yè)的最大治理特征是背后存在一個控制性家族，這為解釋上述截然相反的結論提供了可能答案。上市家族企業(yè)的內(nèi)部人主要是控制性家族，面臨的基本治理問題是“家族股東的內(nèi)部人控制”，即控制性家族在保持控股地位前提下，通過任用內(nèi)部家族成員擔任董事和經(jīng)理人等方式，強化家族對企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營管理的影響（La Porta等，1999）。不同于其他股東，家族股東最大的特征是在追逐經(jīng)濟利益的同時還追求非經(jīng)濟利益。Gómez-Mejía等（2007）提出了社會情感財富（socio-emotional wealth，SEW）概念，將所有控制性家族從企業(yè)取得的，用于滿足自身情感需要和社會效用的非財務收益統(tǒng)稱為SEW，并進一步認為是否追求SEW，在決策時是否將SEW作為一個參照點，是家族企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的關鍵特征?？刂菩约易逶跊Q策中往往力求財務利益和SEW之間的平衡（Gómez-Mejía等，2014）。因此，一方面，家族傾向于將創(chuàng)新活動保持在較低水平，以犧牲企業(yè)一部分績效為代價，確保當前階段對企業(yè)的控制和影響；另一方面，一定情況下家族也會傾向于提升創(chuàng)新活動，獲取技術領先優(yōu)勢，為把企業(yè)傳承給下一代提供良好條件（朱沆等，2016），從而實現(xiàn)對企業(yè)長遠控制。

作為家族企業(yè)領域土生土長的理論，SEW為解釋家族企業(yè)創(chuàng)新活動提供了復合視角。但已有文獻在利用SEW解釋企業(yè)研發(fā)投入時，普遍將控制性家族視為一個同質(zhì)的整體，默認所有家族成員追求SEW的意愿是相同的，沒有將研究進一步聚焦到關鍵內(nèi)部人，即擔任核心崗位的家族成員追求SEW意愿對研發(fā)投入的影響。SEW是一個滿足家族情感需要的多因素混合體，家族成員由于在任職經(jīng)歷、持有股份等方面的差異，追求SEW的意愿不可避免地會存在不同程度區(qū)別。因此，有必要將SEW的研究視角從家族整體層面進一步推進至家族成員個體層面，尤其是研究占據(jù)董事長等核心職位的家族成員。這類家族成員在很大程度上影響乃至決定了企業(yè)的戰(zhàn)略決策，其個人追求SEW意愿對企業(yè)研發(fā)活動最終產(chǎn)生的影響是一般家族成員所無法相提并論的。在實踐中，本研究通過揭示擔任核心崗位人員對企業(yè)研發(fā)活動的影響，可以為家族企業(yè)優(yōu)化治理結構，尤其是在控制權、管理權設置上引導家族企業(yè)強化創(chuàng)新活動提供具體建議。

本文創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下三方面：其一，在研究對象上，本文將家族企業(yè)創(chuàng)新研究從企業(yè)和家族層面進一步拓展至家族成員個人層面，以內(nèi)部化程度這一高管個體的主要特征為切入口，為理解家族企業(yè)的創(chuàng)新活動提供了一個新視角。其二，在實證方法上，區(qū)別于采用出生背景來甄別高管人員是否是家族內(nèi)部人。本文基于出身背景和任職方式的復合視角來度量高管人員的內(nèi)部化程度，按照內(nèi)部化程度由高到低將其區(qū)分為四類。其三，在理論拓展上，本文嘗試在中國情境下拓展社會情感財富理論（SEW），試圖將費孝通（1947）的華人社會“差序格局”人際關系嵌入到這一西方舶來理論中。本文也是對Gómez-Mejía等（2014）的系列研究，以及Miller等（2014）、朱沆等（2016）研究的進一步拓展。

二、理論分析與假設提出

自Gómez-Mejía等（2007）首次將家族從企業(yè)取得的滿足自身情感需要的非財務收益定義為SEW以來，其內(nèi)涵得到不斷豐富與發(fā)展。至今，SEW已包含了家族控制與影響、家族成員對企業(yè)的認同、家族情感依戀等短期維度內(nèi)容，也包括了家族控制的跨代傳承、家族形象和聲譽等長期維度內(nèi)容（Berrone等，2012）。但是，不同維度SEW對企業(yè)決策和行為可能會產(chǎn)生相反影響（竇軍生等，2014）。當家族側重追求當前階段對企業(yè)的控制和影響為主導的短期維度SEW時，會傾向于將研發(fā)投入維持在較低水平（Almirall和Casadesus-Masanell，2010；吳炳德和陳凌，2014）。首先，復雜的創(chuàng)新活動過度依賴外部專業(yè)技術人員，控制性家族會擔心失去對技術創(chuàng)新路徑的掌控（Kotlar等，2012）；其次，創(chuàng)新活動需要持續(xù)外部融資，這有可能造成控制性家族股權被稀釋甚至企業(yè)控制權旁落他人（Sirmon和Hitt，2003）。相反，當家族追求財富跨代傳承為主導的長期維度SEW時，會傾向于提高研發(fā)投入，旨在通過技術領先獲取長期競爭優(yōu)勢，從而為企業(yè)代際傳承提供良好的外部條件（Miller和Le Breton-Miller，2014；朱沆等，2016）。但是，比較這兩類不同維度的SEW可以發(fā)現(xiàn)，實現(xiàn)企業(yè)跨代傳承的基礎恰恰是家族現(xiàn)階段對企業(yè)的牢牢掌控和有效影響，只有在這一條件得到滿足的情況下，家族才有可能著手籌劃和實施代際傳承。顯然，當前對企業(yè)的控制和影響是未來財富跨代傳承的前提，家族在面臨兩類SEW的權衡時，無論何時，都會側重于追求當前階段對企業(yè)的控制和影響為主導的短期維度SEW，把其視為首要目標，并置于決策參照點的核心位置。換言之，雖然家族希望在追求短期維度和長期維度的SEW之間實現(xiàn)平衡，但追求短期維度SEW目標總是置于追求長期維度SEW目標之前，因此，短期維度SEW從根本上支配了家族企業(yè)的研發(fā)投入決策。綜上所述，總體上家族追求SEW會降低企業(yè)的研發(fā)投入水平。

進一步而言，控制性家族往往傾向于通過任用家族成員、泛家族成員擔任核心高管來影響和掌控企業(yè)重大經(jīng)營決策，因此，家族追求SEW的意愿在多大程度上能夠?qū)ζ髽I(yè)創(chuàng)新投入產(chǎn)生影響，關鍵取決于董事長等核心高管人員追求SEW的意愿。而核心高管人員追求SEW意愿會受到持股比例、任職期限、職業(yè)經(jīng)歷等個體特征的影響，我們認為在眾多個人特質(zhì)中，其內(nèi)部化水平，即與實際控制人之間是否存在血親關系，構成了最為本質(zhì)的特征，從根本上決定了其個人追求SEW意愿的大小，進而又決定了SEW最終在多大程度上對企業(yè)創(chuàng)新活動產(chǎn)生影響。顯而易見，在血親紐帶的聯(lián)結下，家族核心高管追求SEW的意愿是非家族核心高管完全不可同日而語的，對企業(yè)研發(fā)投入的影響也會大大高于非家族高管。

其次，相比于直接空降的非家族核心高管，具有企業(yè)工作經(jīng)歷，從企業(yè)內(nèi)部提拔的非家族核心高管會在一定程度上被家族所“內(nèi)部化”，也會具有追求SEW的傾向。西方社會中“家”是一個人員固定、邊界清晰的封閉組織，因此Gómez-Mejía等（2007）習慣性將SEW理論的適用范圍限定于家族內(nèi)部。但華人社會濃厚的“泛家族主義”傳統(tǒng)，“家”具有一定伸縮性和包容性，非家族成員可以通過“拜把子”“認干親”等方式轉化為泛家族成員。華人社會中家的邊界并不清晰，而是形成了一圈圈以己為中心，可以不斷地向外擴展，呈現(xiàn)同心圓結構的“差序格局”（費孝通，1947）。因此，在泛家族主義作用下，華人社會中SEW所輻射的范圍更廣，還包括沒有血親關系的泛家族成員，這一點恰恰是SEW理論在中西方不同社會情境下應用所表現(xiàn)出的最大差異。一般而言，非家族成員通過內(nèi)部晉升擔任核心高管職務，往往是與實際控制人長期共同打拼的創(chuàng)業(yè)元老，或者關系緊密的親信、老鄉(xiāng)和同學等，雖然沒有直接血緣和親緣關系，但在不同程度上成為實際控制人的泛家族成員，處在以實際控制人為中心的“差序格局”人際關系之中（賀小剛和李新春，2003），是可以信任和托付的“自家人”。除了經(jīng)濟利益之外，其情感依托、企業(yè)情感認同、社會聲譽等各方面與控制性家族的興衰緊緊捆綁在一起，兩者休戚相關甚至榮辱與共，形成一種基于利益和情感交織的非正式、長期戰(zhàn)略同盟。因此，企業(yè)內(nèi)部晉升的非家族核心高管一定程度上作為實際控制人的“自家人”，也具有追求SEW的傾向，從而對企業(yè)創(chuàng)新投入產(chǎn)生影響。

基于上述分析，本文認為就家族企業(yè)核心高管而言，廣義上的內(nèi)部人既包括家族成員，也包括企業(yè)內(nèi)部晉升的非家族成員。由于追求SEW總體上會降低企業(yè)研發(fā)投入水平，而廣義內(nèi)部人追求SEW的意愿顯然要大于外部人，本文提出如下假設：

H1： 內(nèi)部人在研發(fā)投入上要比外部人更為保守。

根據(jù)我國2006年發(fā)布的《企業(yè)會計準則第6號——無形資產(chǎn)》，研發(fā)投入在會計上的處理可以有兩種方式選擇，一種是計入“研發(fā)支出”欄，歸入企業(yè)無形資產(chǎn)的一部分，即把研發(fā)成本資本化；另一種是計入“研發(fā)投入”欄，這部分投入沒有形成無形資產(chǎn)，即把研發(fā)成本費用化。如果研發(fā)項目處在開發(fā)階段，并且同時滿足“完成該無形資產(chǎn)以使其能夠使用或出售在技術上具有可行性”“具有完成該無形資產(chǎn)并使用或出售的意圖”“能夠證明運用該無形資產(chǎn)生產(chǎn)的產(chǎn)品存在市場或無形資產(chǎn)自身存在市場”等5個條件時，可以采取資本化處理，進入公司年報中的“資產(chǎn)負債表”。研發(fā)投入不會從公司利潤中扣除，從而相當于變相提高了公司當年的利潤水平。反之，如果研發(fā)成本沒有同時滿足5個條件則進入“利潤表”，則須從公司當年的利潤中扣除。由于上市公司信息公開披露內(nèi)容也沒有細致到能夠讓投資者可以自行判斷的地步，兩者之間存在一個模糊地帶和彈性空間。不少學者發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)會利用這種信息不對稱進行盈余管理（Boone和Raman，2001），通過研發(fā)成本資本化來平滑利潤、美化財務報表，尤其是虧損邊緣或面臨扭虧為盈壓力的上市公司。

本文認為，家族成員在研發(fā)成本的會計處理上比外部人更加保守或“實在”。首先，相比非家族成員，家族成員顯然更有意愿維持家族形象和聲譽等長期維度SEW（Prencipe等，2011），這使得家族成員更關注盈余管理的負面影響。也就是說，相比通過研發(fā)成本資本化來美化公司財務報表，家族董事長尤其是內(nèi)部晉升的家族董事長更在意由此可能產(chǎn)生的財務丑聞對家族聲譽的損害，以及因此而面臨的法律與監(jiān)管風險。其次，相比非家族成員，家族成員被解聘的風險要低得多，基于血親關系的利他行為充當了天然的“黃金降落傘”（王明琳等，2014），尤其對核心家族成員而言，除了公司被收購或破產(chǎn)等極端情況，幾乎不存在下崗風險。退一步講，在血緣和親緣利他行為的支配下，即使下崗乃至離開企業(yè)，一般也能獲得穩(wěn)定的家庭轉移支付，確保日后衣食無憂。相比之下，非家族成員擔任董事長顯然具有更強烈的“管理者防御”動機，為了降低因業(yè)績不理想而被解聘的風險，更有動力采取有利于提升企業(yè)短期財務數(shù)據(jù)的機會主義行為。因此，無論家族核心高管在創(chuàng)新投入上持保守抑或進取的態(tài)度，其采取研發(fā)成本資本化以提高企業(yè)短期利潤的動力都要小于非家族高管。

本文進一步認為，通過內(nèi)部晉升擔任核心高管的非家族成員，即泛家族成員在研發(fā)成本的會計處理上也要比外部空降的非家族成員更為保守或“實在”。通過晉升擔任核心高管的非家族成員，在不同程度上作為控制性家族的“自家人”，即使因為業(yè)績沒有達到預期等原因被下崗，也不會像空降的非家族成員一樣落得馬上“卷鋪蓋走人”的下場，畢竟在企業(yè)工作多年情同手足，控制人一般情況下不會如此絕情地對待他，“差序格局”人際關系中溫情脈脈的一面就會充分展現(xiàn)出來。因此，即便內(nèi)部晉升的非家族成員在創(chuàng)新投入上更為進取，相比外部空降的職業(yè)經(jīng)理人，其所面臨的短期內(nèi)提升企業(yè)績效的壓力相對較低，“管理者防御”的動機會大大弱化，也由此使得其在研發(fā)成本的會計處理上趨于更加保守，在財務報表上直接表現(xiàn)為研發(fā)成本資本化的比率要更低一些。因此，本文對廣義內(nèi)部人得到假設2：

H2： 內(nèi)部人在研發(fā)成本會計處理上要比外部人更為保守。

董事長是否兼任CEO，既是董事長個人的一個重要特征，也是企業(yè)治理結構的一個重要特性，董事長兼任CEO（兩職合一）通常表明企業(yè)內(nèi)部的權力存在高度集中化情況。當企業(yè)最核心的控制權和管理權由同一位家族成員掌握時，其個人意愿可以最大程度上影響企業(yè)戰(zhàn)略行為和經(jīng)營策略。我們認為，董事長兼任CEO會弱化內(nèi)部人在創(chuàng)新投入上的保守水平。首先，兩職合一的董事長比兩職分離的董事長在創(chuàng)新投入方面有著更強的動力和更好的條件。Davidson等（2004）認為股東和市場對兩職合一的企業(yè)提出了更高的財務要求，導致董事長更愿意承擔風險，更有動力通過研發(fā)等高風險活動來獲取未來競爭優(yōu)勢和超額利潤。兩職合一大大也降低了董事會與管理層之間的溝通協(xié)商成本，企業(yè)可以更快地對稍縱即逝的新機會做出反應，用更短的時間做出研發(fā)決策，并以更快的速度推進研發(fā)項目。

其次，進一步對家族企業(yè)而言，兩職合一的家族成員意味著已經(jīng)成為家族和企業(yè)的雙重“主心骨”，懷有更強烈的使命感，在家族長期繁盛和企業(yè)持續(xù)發(fā)展上背負著獨一無二的壓力，更偏好于追求“家族跨代傳承”、社會聲譽等長期維度SEW。因此兩職合一的家族成員必須，也不得不加大創(chuàng)新投入，以承擔更大的風險和不確定性為代價去獲取長期競爭優(yōu)勢。對內(nèi)部晉升的非家族成員，即所謂泛家族成員而言，兩職合一往往表明控制性家族把他真正視為“自家人”，對其人品和能力極度信任和肯定，在家族和企業(yè)中擁有穩(wěn)固的地位和較高威望，從而可以部分地從追求企業(yè)短期績效的壓力中解脫出來，留出更多的精力去關注企業(yè)長期績效?；谏鲜龇治?，本文對廣義內(nèi)部人提出以下假設：

H3：董事長兼任CEO弱化了內(nèi)部人在研發(fā)投入上的保守程度。

由前討論可知，無論內(nèi)部人在創(chuàng)新投入上態(tài)度如何，其在研發(fā)成本的會計處理上要比外部人更為保守。兩職合一意味著無論是家族成員還是泛家族成員在家族中和企業(yè)中地位都趨于穩(wěn)固，“管理者防御”動機進一步趨于弱化。在不出現(xiàn)重大失誤的情況下，幾乎不存在下崗風險，這也就意味著此時內(nèi)部人沒有必要通過平滑短期利潤，粉飾財務報表這一手段來證明自己的經(jīng)營能力。因此，本文認為兩職合一的內(nèi)部人會根據(jù)實際發(fā)生的情況將研發(fā)成本歸入相應的會計科目，也就是說，兩職合一會進一步強化其在研發(fā)成本會計處理上的保守或“實在”程度。因此，本文對廣義內(nèi)部人提出假設4：

H4：董事長兼任CEO強化了內(nèi)部人在研發(fā)成本會計處理上的保守程度。

三、研究設計

（一）內(nèi)部化水平的界定

根據(jù)《公司法》，董事會負責制訂公司年度財務預、決算方案，董事長個人還賦有召集和主持董事會會議，履行決定和指導處理公司計劃財務工作中的重大事項的職權。因此，相對于CEO等上市公司其他高管，董事長在研發(fā)投入決策上具有更大的發(fā)言權和影響力，基于此，本文將研究對象鎖定于董事長。家族企業(yè)兼具企業(yè)系統(tǒng)和家族系統(tǒng)雙重特征，從家族視角來看，董事長與實際控制人是否具有親緣關系，可以直接判斷其屬于家族內(nèi)部人還是外部人（杜善重和李卓，2019）；從企業(yè)視角看，董事長是否來自企業(yè)內(nèi)部提拔，即擔任董事長之前有無企業(yè)工作經(jīng)歷，也可以判斷其屬于企業(yè)內(nèi)部人還是外部人。因此，本文同時從出生背景和任職方式兩個維度來綜合度量董事長的內(nèi)部化水平，出生背景區(qū)分了是不是實際控制人的家族成員，任職方式區(qū)分了是從企業(yè)內(nèi)部提拔還是從外部空降。因此，廣義上家族企業(yè)的內(nèi)部人既包括家族成員，也包括企業(yè)內(nèi)部晉升的非家族成員，本文引入虛擬變量Chain來表示董事長是否為內(nèi)部人，如果董事長由家族成員擔任，或者由內(nèi)部晉升的非家族成員擔任，取值為1；否則為0。

（二）變量設定與模型選擇

因變量包括企業(yè)研發(fā)費用率（RDR）和研發(fā)成本資本化率（OCR）。RDR測度了董事長在創(chuàng)新投入上的保守水平，采用包括了研發(fā)投入和研發(fā)支出在內(nèi)的研發(fā)總成本占營業(yè)總收入的比例來衡量。OCR測度了董事長在研發(fā)成本會計處理上的保守水平，采用資本化處理的研發(fā)投入占研發(fā)總成本的比例來衡量。鑒于集權程度既是董事長個人，也是企業(yè)治理結構的一個主要特性，將董事長是否兼任CEO（Conpos）設置為調(diào)節(jié)變量。本文建立如下實證模型：

主要控制變量來自董事長個人特征層面，包括任職時間（Chat）和持股比例（Preshp）。任職時間會影響董事長的保守水平，隨著任期延長而帶來的報酬水平的提高，以及社會聲譽的積累，會使得董事長更傾向于增加研發(fā)等能夠帶來長期利益的投資，但當任期達到某一階段后，尤其接近個人職業(yè)生涯末期時，其投資行為又會重新趨向于保守。持股比例也會影響董事長的保守水平，持股可以激發(fā)董事長提高創(chuàng)新投入以獲取長期收益，但達到一定比例后，又會陷入管理者防御效應，搖擺于當前短期利益和長期利益之間，創(chuàng)新行為重新趨向于保守。因此，本文同時加入了任職時間和持股比例的二次項（Chat2、Preshp2）來控制相對應的非線性效應。變量定義詳見表1。

表1 變量具體定義

（三）研究對象界定與數(shù)據(jù)來源

本文所指的上市家族企業(yè)是指最終實際控制人可以追溯到某一家族或個人的企業(yè)，既包括了狹義家族企業(yè)，即除了實際控制人之外，至少一名有親屬關系的家族成員持股/管理/控制上市公司或控股股東公司的家族企業(yè)，也包括了廣義家族企業(yè)，即一個或多個自然人控制的民營企業(yè)。本文變量來源于國泰安數(shù)據(jù)庫（CSMAR），該數(shù)據(jù)庫于2018年新設立“家族企業(yè)”數(shù)據(jù)庫，收錄了2014—2016年的主板和中小板上市的家族企業(yè)。剔除銀行、保險、證券等金融類企業(yè)，以及同時發(fā)行B股上市企業(yè)，最后得到1 402家非平衡面板數(shù)據(jù)。

四、實證結果與分析

（一）統(tǒng)計性描述

對全部3 669個樣本的統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)（見表2），由內(nèi)部晉升的家族成員擔任董事長的企業(yè)占到65.44%，由空降的家族成員擔任董事長的企業(yè)占10.79%，由家族成員擔任董事長的企業(yè)累計占了總數(shù)的76.23%。由內(nèi)部晉升的非家族成員擔任董事長的企業(yè)占16.93%，由廣義內(nèi)部人擔任董事長的企業(yè)累計占了總數(shù)的93.16%?？梢?，當前國內(nèi)家族企業(yè)已經(jīng)逐步引入非家族成員擔任企業(yè)核心管理崗位，約有1/4的董事長由非家族成員擔任，但真正接納企業(yè)外部空降的職業(yè)經(jīng)理人，即外部人擔任董事長的企業(yè)僅占6.84%。這也表明了差序格局不僅僅是一種傳統(tǒng)人際關系結構，還是一種重要的資源分配路徑，國內(nèi)高級職業(yè)經(jīng)理人市場依然還處于發(fā)育階段，家族成員和泛家族成員仍然是董事長人選最主要來源。

表2 主要變量的描述性統(tǒng)計量

（二）基準回歸

表3為模型（1）實證結果。（1）（2）列顯示廣義內(nèi)部人擔任董事長（Chain）與企業(yè)研發(fā)費用率呈負相關關系，并且在1%或5%的置信水平上顯著。這表明與外部人擔任董事長的企業(yè)相比，廣義內(nèi)部人擔任董事長的企業(yè)總體上具有較低水平的研發(fā)費用率，模型（1）的實證結果驗證了假設H1。也就是說，當前我國上市家族企業(yè)中，廣義內(nèi)部人擔任董事長比外部人更為保守，總體上是短期維度SEW支配了其研發(fā)投入決策。（3）（4）列顯示廣義內(nèi)部人與兩職合一交互項（Chain×Conpos）的系數(shù)為正，并且在1%置信水平上顯著，即兩職合一削弱了廣義內(nèi)部人與研發(fā)投入率之間的負向關系。這表明在其他條件相同的情況下，兩職合一的董事長在降低研發(fā)費用率上的邊際效應比非兩職合一的董事長低，換言之，兩職合一弱化了廣義內(nèi)部人在創(chuàng)新投入上的保守程度，驗證了假設H3。

表4為模型（2）實證結果。（1）（2）列表明，廣義內(nèi)部人擔任董事長（Chain）與研發(fā)成本資本化率呈顯著負相關，也就是說，與外部人擔任董事長相比，廣義內(nèi)部人擔任董事長傾向于選擇研發(fā)成本費用化處理，即廣義內(nèi)部人在研發(fā)投入的會計處理上更為保守，假設H2得到支持。這也意味著在財務報表公布的研發(fā)投入率相同情況下，由內(nèi)部人擔任董事長的上市公司業(yè)績水平更加“貨真價實”，企業(yè)信息披露的水分更少。對投資者而言更具有參考意義。（3）（4）列表明，廣義內(nèi)部人與兩職合一的交互項（Chain×Conpos）系數(shù)顯著為正，也就是說兩職合一對內(nèi)部人與研發(fā)成本資本化率之間的關系產(chǎn)生了負向調(diào)節(jié)作用，弱化了廣義內(nèi)部人在研發(fā)成本會計處理上的保守程度，拒絕了假設H4。

（三）進一步檢驗

進一步而言，不同類別的廣義內(nèi)部人之間的內(nèi)部化水平也存在差異，那么，不同內(nèi)部化水平的董事長與企業(yè)研發(fā)活動之間的關系又是怎樣的？如前所述，家族成員內(nèi)部化水平要高于內(nèi)部晉升非家族成員，但家族成員也可以像非家族成員一樣，進一步劃分為是否具有企業(yè)工作經(jīng)歷抑或任職方式兩類。顯然，具有企業(yè)工作經(jīng)歷，從企業(yè)內(nèi)部提拔的家族核心高管比沒有企業(yè)工作經(jīng)歷，直接從外部空降的家族高管具有更高內(nèi)部化水平，其追求SEW的意愿也相應更高。原因在于，由于家族成員對企業(yè)的認同、家族情感依附等維度的SEW絕大部分難以用文字和語言來表達，需要在特定情境中，尤其是共同創(chuàng)業(yè)和長期共事過程中通過個體與個體之間頻繁互動和意會來獲取。因此，從內(nèi)部提拔，擁有多個崗位任職經(jīng)歷的家族成員追求SEW的意愿會高于從外部空降的家族成員，進而影響到企業(yè)創(chuàng)新活動。

綜上，如果進一步充分地考慮家族企業(yè)的雙重屬性，同時從出生背景和任職方式兩個維度來度量董事長的內(nèi)部化水平，將上述兩個維度交叉在一起，可以把廣義內(nèi)部人董事長分為三類，如再加上外部人董事長，可以分為四類：（1）第一類：由內(nèi)部晉升的家族成員擔任，具有家族內(nèi)部人和企業(yè)內(nèi)部人雙重身份；（2）第二類：由外部空降的家族成員擔任，是家族內(nèi)部人，但屬于企業(yè)外部人；（3）第三類：由企業(yè)內(nèi)部晉升的非家族成員擔任，對家族來說是“外人”，但對企業(yè)來說屬于內(nèi)部人，同時往往也是實際控制人的泛家族成員；（4）第四類：由外部空降的非家族成員擔任，既不是家族內(nèi)部人也缺乏企業(yè)任職經(jīng)歷，屬于完全意義上外部人。具體見表5。

表3 模型（1）的回歸分析結果

表4 模型（2）的回歸分析結果

表5 董事長的內(nèi)部化水平分類

毫無疑問第一類的內(nèi)部化水平最高，第三類最低，第二類介于兩者之間。第三類內(nèi)部人雖然不同程度上歸入實際控制人的“自家人”，但在差序格局中畢竟要比家族成員更加遠離實際控制人，其內(nèi)部化程度比第二類要更低一些，屬于低內(nèi)部化水平人。本文進一步引入虛擬變量來表示不同類別董事長內(nèi)部化水平，當董事長由第一類人員擔任時，取值1，否則取0，依次類推。為了進一步檢驗不同內(nèi)部化水平董事長與企業(yè)研發(fā)投入保守程度之間的關系，以及不同內(nèi)部化水平董事長與企業(yè)研發(fā)成本會計處理上的保守程度之間的關系，建立如下模型：

表6為模型（3）實證結果。（1）（2）列表明，三類內(nèi)部人擔任董事長與研發(fā)費用率皆呈負相關，但統(tǒng)計顯著性存在差異，其中第一類內(nèi)部人在10%置信水平上顯著，第二類內(nèi)部人在1%置信水平上顯著，第三類內(nèi)部人在5%置信水平上顯著?？梢姡瑹o論哪一類內(nèi)部人擔任董事長，企業(yè)研發(fā)費用率都要低于外部人，進一步支持了假設H1。進一步比較（1）（2）列中Chain_1、2和3的系數(shù)可以發(fā)現(xiàn)，Chain_2的系數(shù)不僅顯著性最高，其絕對值也最大，約是Chain_3的1.5倍，是Chain_1的2.2—2.7倍。由上可知，雖然第二類內(nèi)部人的內(nèi)部化水平并非最高，但研發(fā)投入?yún)s最保守，相反，第一類內(nèi)部人雖然內(nèi)部化水平最高，但研發(fā)投入相對而言最進取。

由上可見，不同內(nèi)部化程度的董事長在創(chuàng)新投入上的保守水平存在顯著差異，第二類內(nèi)部人最保守，其次是第三類內(nèi)部人，最后是第一類內(nèi)部人。第一類內(nèi)部人的內(nèi)部化程度是最高的，但相對而言恰恰是最進取的。原因可能在于第一類內(nèi)部人既是家族成員，同時也具有企業(yè)多個崗位工作履歷，甚至經(jīng)歷過艱苦的創(chuàng)業(yè)階段，對企業(yè)情感深厚，個人權威已經(jīng)樹立，對企業(yè)的控制也比較牢固，因此可以在短期維度SEW得到保障的前提下，通過加強研發(fā)投入來追求長期維度SEW。第二類內(nèi)部人的保守水平之所以最高，主要原因在于外部空降的家族成員往往可能是重點培養(yǎng)的二代接班人，雖然擁有血親關系“金色降落傘”，但由于缺乏家族企業(yè)工作經(jīng)歷，尚未在企業(yè)內(nèi)部獲得認可，因而比另外兩類內(nèi)部人更迫切地希望證明自身能力和塑造個人權威，所面臨的短期業(yè)績壓力要大于內(nèi)部晉升的非家族成員，更遠大于內(nèi)部晉升的家族成員，相應地，將資金投入創(chuàng)新活動以獲取企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的動力也更小?？梢?，在獲得足夠權威和對企業(yè)的控制之前，外部空降的家族成員更傾向于以犧牲長期維度SEW為代價來獲取自身地位的穩(wěn)固。

表6 模型（3）的回歸分析結果

表6中（3）（4）列顯示，第一、第二類內(nèi)部人與兩職合一的交互項的系數(shù)顯著為正，第三類內(nèi)部人與兩職合一的交互項的系數(shù)則缺乏顯著性，表明兩職合一對不同內(nèi)部人具有不同的影響。具體而言，兩職合一弱化了第一類和第二類內(nèi)部人在創(chuàng)新投入上的保守程度，尤其是顯著弱化了第二類內(nèi)部人的保守程度，這個效應幾乎完全抵消了其與研發(fā)費用率之間的負相關關系，而對第三類內(nèi)部人，即實際控制人的泛家族成員則沒有產(chǎn)生顯著影響，模型（3）的結果部分驗證了假設H3。本文認為，原因在于與處在差序格局外圈的泛家族成員相比，處在內(nèi)圈的家族成員對家族和企業(yè)具有更加深厚的情感。兩職合一表明他們在家族和企業(yè)中無可置疑地承擔了“主心骨”角色，對家族和企業(yè)的興衰懷有強烈的使命感，因此更有意愿進行研發(fā)等投資以獲取長期競爭優(yōu)勢。二代家族成員兩職合一則可以視為家族交接班基本完成，下一代開始肩負起家族和企業(yè)興衰的歷史重任，相比泛家族成員，他們具有更為強烈的使命感和危機意識，因而更傾向于投資創(chuàng)新活動，以獲取長期導向的SEW。相比之下，第三類內(nèi)部人并非真正意義上的家族成員，即使同時兼任兩職，也幾乎不可能獲得所有權和社會網(wǎng)絡關系的傳承，更多扮演了實際控制家族的高級管家角色，因此不可能具有同等程度的使命感和長期行為導向。

表7為模型（4）實證結果。（1）（2）列表明，盡管三類內(nèi)部人擔任董事長與研發(fā)成本資本化率都呈負相關關系，但僅有的系數(shù)在5%置信水平上顯著。因此，雖然總體上廣義內(nèi)部人對研發(fā)成本的會計處理比外部人要保守或“實在”一些，但真正稱得上實在的只有第一類內(nèi)部人。模型（4）部分支持了假設H2。（3）（4）列表明，只有第一類內(nèi)部人與兩職合一交互項的系數(shù)在1%置信水平上顯著為正，第二、三類內(nèi)部人與兩職合一交互項的系數(shù)皆不顯著。這表明兩職合一弱化了第一類內(nèi)部人在研發(fā)成本會計處理上的保守程度，但對其他兩類人的保守程度則沒有產(chǎn)生影響，同樣拒絕了假設H4。廣義內(nèi)部人和狹義內(nèi)部人的實證結果都與假設H4相反，一個可能原因是其和外部人一樣，也存在平滑短期利潤的動機。兩職合一意味著家族企業(yè)權力高度集中化，董事長權威具有不可挑戰(zhàn)性，然而，在研發(fā)投入上的相對進取以及在會計處理上的保守所造成的企業(yè)短期財務的雙重損失將削弱其個人權威，嚴重的甚至引發(fā)家族以及市場對其權威合理性的質(zhì)疑。此時，兩職合一的董事長也會有動機通過研發(fā)成本資本化來平滑利潤，在最低限度上美化財務報表，以確保家族實現(xiàn)短期和長期維度SEW的平衡。

表7 模型（4）的回歸分析結果

（四）穩(wěn)健性檢驗

本文構造了一個離散變量代替虛擬變量來衡量董事長的內(nèi)部化程度，在0至1的范圍內(nèi)對四類董事長進行取值，形成均勻分布的“內(nèi)部人指數(shù)”。具體操作如下：如董事長由外部人擔任，取值0；如由第三類內(nèi)部人即泛家族成員擔任，則取值0.333；如由第二類內(nèi)部人擔任，則取值0.667；如由第一類內(nèi)部人擔任，取值1。表8中（1）列顯示，內(nèi)部人指數(shù)（INR）與研發(fā)費用率之間缺乏顯著相關性。（2）列則顯示，內(nèi)部化指數(shù)（INR）和平方（INR×INR）的系數(shù)皆在1%的置信水平上顯著，符號依次為一負一正，表明內(nèi)部化程度與研發(fā)費用率之間存在U形關系，即隨著內(nèi)部化程度的提高，研發(fā)費用率先下降后上升。

表8 基于離散變量的回歸分析結果

將內(nèi)部人指數(shù)代入（2）列對應模型可得，在其他條件給定的情況下，三類內(nèi)部人的研發(fā)費用率皆低于外部人，驗證了假設H1。進一步把四類人員對應的研發(fā)費用率由高到低排序，得到外部人第一類內(nèi)部人第三類內(nèi)部人第二類內(nèi)部人，表明內(nèi)部人指數(shù)與研發(fā)費用率之間的U形呈現(xiàn)“左高右低”的不對稱特征，外部人和第一類內(nèi)部人擔任董事長的家族企業(yè)具有較高的研發(fā)費用率，而處在中間的兩類內(nèi)部人擔任董事長的家族企業(yè)的研發(fā)費用率較低。通過求極值可得，當內(nèi)部人指數(shù)為0.581時，企業(yè)研發(fā)費用率最低，由于本文構造的內(nèi)部人指數(shù)是一個離散變量，相對而言該數(shù)值距離0.667最近，因此當?shù)诙悆?nèi)部人擔任董事長時研發(fā)費用率達到最小值（見圖1），這一結論與表6的結果保持一致。

表8中（4）列顯示內(nèi)部化指數(shù)（INR）與研發(fā)成本資本化率呈顯著負相關，支持了假設H2。（5）列中內(nèi)部化指數(shù)（INR）及其平方項（INR×INR）的系數(shù)皆缺乏顯著性，間接支持了表7的實證結果，即只有一部分內(nèi)部人對研發(fā)成本的會計處理比外部人更為保守。此外，（3）列和（6）列中INR×Conpos和INR×INR×Conpos的系數(shù)皆缺乏顯著性，或只有其中一項具有顯著性，表明在進一步區(qū)分董事長的內(nèi)部化程度后，兩職合一總體上既沒有對內(nèi)部人與研發(fā)費用率之間的關系，也沒有對研發(fā)成本資本化率之間的關系產(chǎn)生調(diào)節(jié)作用，間接支持了表6和表7的結論，即兩職合一僅僅對某一部分內(nèi)部人在研發(fā)投入上，或者在研發(fā)成本會計處理上的保守水平產(chǎn)生了作用。

考慮到第三類內(nèi)部人作為泛家族成員，畢竟和實際控制人之間不存在任何血親關系，真實的內(nèi)部化程度可能會更低一些，因此對四類人的內(nèi)部化程度分別賦值0、0.25、0.75和1。結果仍然顯示內(nèi)部化指數(shù)與研發(fā)費用率之間存在非常顯著的U形關系，通過求極值，得到內(nèi)部人指數(shù)為0.562時企業(yè)研發(fā)費用率最低，介于0.25和0.75之間，更靠近0.75（見圖2），因此結論仍然與表6一致。同時，內(nèi)部化指數(shù)與研發(fā)成本資本化率亦呈顯著負相關，依然支持假設H1和H2。以上兩組檢驗表明，上述結論對第二類內(nèi)部人賦值在0.5—0.75之間，第三類內(nèi)部人賦值在0.25—0.5之間皆成立，而這一數(shù)值范圍幾乎覆蓋了兩類內(nèi)部人在現(xiàn)實中可能存在的取值范圍，主要結論總體上具有良好穩(wěn)健性。

圖1 內(nèi)部化指數(shù)與研發(fā)費用率關系（四類人的內(nèi)部化水平賦值分別為0、0.333、0.667、1）

圖2 內(nèi)部化指數(shù)與研發(fā)費用率關系（四類人的內(nèi)部化水平賦值分別為0、0.25、0.75、1）

五、結論與啟示

家族“社會情感財富”（SEW）最終能否影響企業(yè)創(chuàng)新活動，以及在何種水平上影響企業(yè)創(chuàng)新活動，很大程度上取決于擔任核心高管人員的內(nèi)部化程度。內(nèi)部化程度的差異從根本上決定了核心高管追求SEW意愿的大小，也深刻影響了其所偏好或側重的SEW的維度，進而最終對企業(yè)的創(chuàng)新活動產(chǎn)生影響。本文以實際控制人追溯到家族或個人的國內(nèi)上市公司為樣本，從兩個層面對董事長內(nèi)部化程度與企業(yè)創(chuàng)新活動保守水平之間的關系進行了實證研究，第一個層面是內(nèi)部人擔任董事長是否降低了企業(yè)研發(fā)投入，第二個層面是內(nèi)部人擔任董事長是否偏好于采用保守的會計方法處理研發(fā)成本。

本文主要結論如下：（1）總體而言，內(nèi)部人在創(chuàng)新投入上更為保守。（2）內(nèi)部化程度與研發(fā)投入率并非呈簡單負相關，而是表現(xiàn)出左高右低的不對稱“U形”關系，最不保守的恰恰是內(nèi)部晉升的家族成員，即高程度內(nèi)部人。（3）在研發(fā)成本的會計處理上，只有高程度內(nèi)部人傾向于采用保守的會計處理方法。（4）由第（2）（3）點可得，在三類內(nèi)部人中，高程度內(nèi)部人的創(chuàng)新活動相對最進取，也最“實在”。（5）董事長兼任CEO弱化了一部分內(nèi)部人的保守水平。本文結論對促進上市家族企業(yè)創(chuàng)新活動具有一定啟示意義：其一，家族成員要盡可能遵循在企業(yè)內(nèi)部逐級提升的原則。家族企業(yè)是企業(yè)生態(tài)和家族生態(tài)的雙重疊加，家族成員尤其是二代成員在企業(yè)內(nèi)部不同崗位上的打磨歷練，可以使其在研發(fā)決策中變得更加進取和“實在”。尤其要避免發(fā)生各類空降兵現(xiàn)象，即使在關聯(lián)企業(yè)的任職履歷來代替在本企業(yè)的經(jīng)歷。其二，中短期可以適度提高家族企業(yè)的集權化程度。通過同時兼任董事長和CEO，加快個人權威的積累，強化使命感和危機意識，盡快培育家族和企業(yè)的“主心骨”，是當前推動家族企業(yè)提高創(chuàng)新投入的一個重要途徑。其三，從中長期來看，需要逐步、有序開放企業(yè)核心管理崗位，引入外部職業(yè)經(jīng)理人擔任董事長。

本文仍然存在不足和缺憾：首先，對核心高管內(nèi)部化程度的度量仍然不夠精確。家族成員在企業(yè)中任職的時間，尤其是否參與了初期的創(chuàng)業(yè)歷程，也是判斷其內(nèi)部化水平的重要依據(jù)之一。其次，“內(nèi)部人指數(shù)”的取值主要憑借已有研究經(jīng)驗和常識。雖然對內(nèi)部人兩次賦值的取值區(qū)間幾乎覆蓋了可能的數(shù)值范圍，但畢竟帶有一定的主觀性。