蟲二

2010年7月的一個(gè)周末，為了探訪某大型家電企業(yè)，《電器》雜志的記者匆匆搭上了一輛從合肥前往滁州的貨車，沒想到駕駛員以前是美菱集團(tuán)董事長張巨聲的司機(jī)，大感意外的記者追問他如何看待中國家電的未來。

對方并沒有正面回答，只說，20年前我跟張總走這條路，還只是一條國道，而且路況很差，非常難走，現(xiàn)在不同了！言外之意，只要全力向前，一切迎刃而解。

狂奔之后的拉力賽

那一年，美的和格力空調(diào)的年產(chǎn)銷都破1000萬臺(tái)，占據(jù)全球總量的37%，美的和蘇泊爾的微波爐年產(chǎn)也達(dá)到1000萬臺(tái)的規(guī)模，占據(jù)全球的20%，但不斷攀升的人工和材料成本透支了本就微薄的利潤，狂奔數(shù)十年的中國家電，到了一個(gè)關(guān)鍵的瓶頸期。

十年之后，成果如何呢？

中國家電順利完成了從大規(guī)模低價(jià)競爭向全球品牌化運(yùn)營的轉(zhuǎn)變。未來的市場無限大，歐美發(fā)達(dá)國家的小家電品類在200種以上，中國目前還處在100種左右的水平，品類增加、品牌減少是大趨勢，美的既是全能選手，也是長跑冠軍。

不久前的美的“科技月”可以看做是這十年成果的一次階段性展示。

市值相當(dāng)于格力和海爾之和的美的，可說是中國家電的金字招牌，“科技月”活動(dòng)不僅拉來3M、巴斯夫、霍尼韋爾、美孚等國際知名品牌站臺(tái)，還可以讓一窺家電行業(yè)從單品走到全屋智能生態(tài)的進(jìn)展。

以小家電為例，美的產(chǎn)品幾乎完成了跨年齡、跨場景、跨功能的全覆蓋。

年輕化的跨界IP爆款很多，諸如寶可夢系列、搗蛋鬼自制套系IP、大話西游飯煲、Kakao Friends IP系列、吃豆人系列，星球系列多功能料理鍋x MOMO PLANET聯(lián)名、王者榮耀聯(lián)名、和平精英聯(lián)動(dòng)等等。

細(xì)分場景的新品也不少，刀筷砧板除菌機(jī)、小鳥桌面加濕暖風(fēng)機(jī)、多功能料理鍋、石墨烯取暖器，Cufay掛燙機(jī)，精靈球除菌機(jī)，不倒杯等等。

最厲害的是技術(shù)進(jìn)化的智能新品，重量級新品就有可拆可泡水洗破壁機(jī)，新一代智能炒菜機(jī)等等，尤其是Q7西式破壁烹飪機(jī)器人，拆解了復(fù)雜的烹飪流程，消費(fèi)者通過智能觸摸屏，可以獲得100道星級菜單的全程教學(xué)指引，讓菜鳥新人也能成為烹飪高手。

創(chuàng)新的同時(shí)，家電行業(yè)的朋友圈也在擴(kuò)列。

美的物聯(lián)生態(tài)不僅集結(jié)了華為、OPPO、vivo等手機(jī)廠商，還有百度、騰訊、谷歌、亞馬遜、蘋果、阿里、京東等科技互聯(lián)網(wǎng)伙伴，與國家電網(wǎng)、中國移動(dòng)、中國電信、創(chuàng)維、比亞迪、喜馬拉雅、科大訊飛等頂級企業(yè)的跨界合作也風(fēng)生水起。

美的實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品、交互和生態(tài)鏈的協(xié)同，與全球供應(yīng)鏈和全渠道策略完美整合，今年疫情之后，美的快速復(fù)蘇就是這種能力的最直接反映。

但真正讓美的立于不敗之地的還是小家電。

中國家庭的白電普及率很高，更新?lián)Q代有一定周期，反之，開掛的小家電一直逆周期暴走，A股有白電公司49家，21家主打小家電，整個(gè)市場的搏殺日趨激烈。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，小家電的成熟品類在10-15個(gè)左右，市場基本被美九蘇控制，但九陽和蘇泊爾的品牌形象被豆?jié){機(jī)和壓力鍋固化在特定品類上，只有美的戰(zhàn)線廣闊，算的上全能選手，至于新興品牌和互聯(lián)網(wǎng)公司都是從長尾品類中找市場，主要是搶占消費(fèi)者心智，甚至不惜生造需求，刺激沖動(dòng)消費(fèi)。

小家電的競爭從功能穩(wěn)定性和使用耐久性轉(zhuǎn)向場景體驗(yàn)，出現(xiàn)幾個(gè)新變化。

首先，不管市場和需求如何變換，底層邏輯永遠(yuǎn)是技術(shù)+創(chuàng)新。

如今的年輕人是互聯(lián)網(wǎng)原住民，他們喜歡并樂于接受新鮮事物，這讓小家電有機(jī)會(huì)解鎖與傳統(tǒng)白電不同的玩法。

高顏值小家電喚醒了年輕人下廚的熱情，后者的興趣從中式炒菜、西餐烹飪轉(zhuǎn)向網(wǎng)紅料理，這是傳統(tǒng)到時(shí)尚，低價(jià)到品質(zhì)的進(jìn)階。

部分品牌勾兌了流量傳播與電商渠道，就以為找到了全新的賣貨邏輯，但沒有技術(shù)積累的所謂爆款，實(shí)用性和功能性并不強(qiáng)，營銷端的運(yùn)營成本卻急劇攀升。

以九陽為例，去年拉著韓國的Line Friends等跨界做聯(lián)名款，試圖以此拉動(dòng)流量反哺豆?jié){機(jī)等主營業(yè)務(wù)的虧蝕。

今年618甚至請來李湘直播，撒幣很有氣魄，銷售額卻只完成了百萬級別，在直播帶貨動(dòng)輒過億的大背景下，可謂完敗。

新品牌大多是以營銷手段打造長尾的非剛需產(chǎn)品，這個(gè)玩法拉低了行業(yè)準(zhǔn)入門檻，直接導(dǎo)致無節(jié)制的惡性價(jià)格競爭，結(jié)果是偽創(chuàng)新泛濫，真正的技術(shù)反而被忽視了。

九陽去年研發(fā)投入3.2億元，增長10.99%，但營銷成本卻暴漲13.82%，這種本末倒置的作法其實(shí)開了個(gè)惡例。

相比之下，美的去年研發(fā)投入超百億元，增長15.5%，光是數(shù)字工廠就投入了20億元，科技和創(chuàng)新早就是美的品牌基因的一部分。

美的小家電一直奉行Just In Time模式，產(chǎn)品迭代迅速，研發(fā)和市場都是需求導(dǎo)向，平均庫存周期只有1個(gè)月，友商一般都在5個(gè)月左右。

過去很多人覺得小家電品類分散，品牌忠誠低，是新品牌種草地，也是互聯(lián)網(wǎng)試驗(yàn)田，卻未必是大型白電企業(yè)的有利戰(zhàn)場，想不到美的從組織架構(gòu)到產(chǎn)品運(yùn)營都有新玩法。

比如，美的學(xué)會(huì)了如何變身一家有歷史又有積淀的“潮”公司。

小家電的邏輯是新需求+新流量=新機(jī)會(huì)，從小爆款到大單品再到大品類是一條標(biāo)準(zhǔn)的風(fēng)口路徑，但怎么用個(gè)性表達(dá)匹配品質(zhì)生活，背后的商業(yè)邏輯并不簡單。

常見的套路都沒有多大技術(shù)含量。

有些鎖定細(xì)分市場，其實(shí)是想通過種草刺激沖動(dòng)消費(fèi)，拿到溢價(jià)；還有些是通過優(yōu)勢品類回補(bǔ)弱勢品類；至于網(wǎng)紅品牌都是拼顏值、拼營銷，表面找到了一個(gè)增量市場，其實(shí)門檻低，無技術(shù)壁壘，替代品多，最終只是為人作嫁。大部分小家電企業(yè)幾乎沒有研發(fā)預(yù)算，也談不到任何技術(shù)和專利儲(chǔ)備，只講顏值、不講技術(shù)，本質(zhì)上是品牌的不自信。

美的能夠搶占先機(jī)，主要是依賴雄厚的技術(shù)儲(chǔ)備和研發(fā)能力。

有技術(shù)，產(chǎn)品才能降維打擊，比如九陽的豆?jié){機(jī)就受到功能更強(qiáng)大的破壁機(jī)沖擊，美的可拆洗破壁機(jī)挾眾多黑科技登場，把整個(gè)品類的競爭納入了自己的軌道。

美的切入新品類的速度也更快，像自動(dòng)炒菜機(jī)這樣的懶宅神器，概念剛剛露頭，美的新品智能炒菜機(jī)就上市了，用戶只要照著菜譜，扔進(jìn)食材，就能得到大廚水準(zhǔn)的成品，而且還沒有油煙，干凈衛(wèi)生。

對某些品牌來說，營銷就是一切，但對美的來說，從研發(fā)到設(shè)計(jì)，從生產(chǎn)到售后，爆款背后是全體系能力的整合。

美的之所以是小家電天團(tuán)，核心在于始終以用戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新。

從外觀顏值來說，不管是日韓萌酷范還是國潮風(fēng)，美的全都駕輕就熟，也是家電跨界營銷的高手，以前就做過精靈寶可夢和大話西游的聯(lián)名款，從皮卡丘的快閃到淘寶直播間的新年許愿箱，居然可以把傳統(tǒng)文化與二次元完美融合。

消費(fèi)的進(jìn)化有自己的規(guī)律，日本和美國都經(jīng)歷了從大眾消費(fèi)到品牌化，從品質(zhì)化再到理性消費(fèi)的升級，中國正處于品牌化的關(guān)鍵期，這是所有本土企業(yè)的機(jī)遇。

更是中國家電最后的攻堅(jiān)戰(zhàn)。

以往，中國家電的制勝秘訣是大規(guī)模、低成本，未來取決于消費(fèi)、渠道、技術(shù)和營銷的合力，品牌制勝，科技為本，創(chuàng)新為先。

在美的勾勒的未來版圖中，從白電到小家電都會(huì)實(shí)現(xiàn)并見證從產(chǎn)品到生態(tài)，從生活助手到生活方式的終極進(jìn)化。